戰(zhàn)略從未像今天這么重要過(guò)，企業(yè)必須清晰地定義其商業(yè)戰(zhàn)略才能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期成功。但在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，光有愿景和戰(zhàn)略是不夠的?！敦?cái)富》雜志的封面故事談到CEO們?yōu)槭裁磿?huì)成功或失敗時(shí)寫(xiě)道：“人們通常錯(cuò)誤地認(rèn)為，只要制定正確的戰(zhàn)略就可以超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。實(shí)際上，在競(jìng)爭(zhēng)中戰(zhàn)略的作用還不到一半。在大多數(shù)情況下，真正的問(wèn)題不是戰(zhàn)略不好，而是執(zhí)行不力。”一項(xiàng)研究報(bào)告指出，超過(guò)72%的CEO認(rèn)為成功執(zhí)行商業(yè)戰(zhàn)略遠(yuǎn)比制定戰(zhàn)略要難得多。

　　目前越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)開(kāi)始成立戰(zhàn)略部門(mén)，比如說(shuō)戰(zhàn)略規(guī)劃部、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部，致力于戰(zhàn)略制定。但是到目前為止，可以說(shuō)這些部門(mén)還并不具有戰(zhàn)略執(zhí)行跟戰(zhàn)略評(píng)估的能力。事實(shí)上，戰(zhàn)略管理包括三大塊，戰(zhàn)略的制定，戰(zhàn)略的執(zhí)行以及評(píng)估。國(guó)內(nèi)一家世界500強(qiáng)的通訊服務(wù)商，很早以前就成立了戰(zhàn)略規(guī)劃部，跟麥肯錫合作戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略部部長(zhǎng)講起戰(zhàn)略頭頭是道，但當(dāng)我問(wèn)到“戰(zhàn)略執(zhí)行是誰(shuí)負(fù)責(zé)的？”沒(méi)想到這么簡(jiǎn)單一句話(huà)就把他們給問(wèn)住了，他們你看看我，我看看你，然后一會(huì)說(shuō)是全體員工負(fù)責(zé)的，一會(huì)又說(shuō)由公司老總負(fù)責(zé)，而且具體落實(shí)到執(zhí)行層面，仍然按照年底評(píng)估的方式。我們的對(duì)話(huà)說(shuō)明了兩個(gè)問(wèn)題：第一，他們沒(méi)有一個(gè)清晰的戰(zhàn)略管理流程，只有戰(zhàn)略的制定，沒(méi)有戰(zhàn)略的執(zhí)行跟評(píng)估。第二，沒(méi)有一個(gè)具體的組織來(lái)管理戰(zhàn)略的執(zhí)行。

　　這個(gè)例子反映了目前很多中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)狀。我們?cè)鲞^(guò)調(diào)查，發(fā)出去4000多份調(diào)查問(wèn)卷，最終反饋的一共有100多家，這100多家企業(yè)本身在國(guó)內(nèi)的企業(yè)管理方面就已算是“百里挑一了”，只有企業(yè)已經(jīng)對(duì)戰(zhàn)略很關(guān)注了，才會(huì)給調(diào)查反饋。但即使如此，談到戰(zhàn)略管理流程，也只有17%的企業(yè)表示他們有一個(gè)清晰的規(guī)劃和管理流程，55%的認(rèn)為自己有戰(zhàn)略制定，但是沒(méi)有戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略評(píng)估。

　　調(diào)查的結(jié)果說(shuō)明，在中國(guó)，幾乎是沒(méi)有人負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理的。有些企業(yè)只是偶爾提一下戰(zhàn)略執(zhí)行與管理的重要性，而并沒(méi)有起到成立一個(gè)專(zhuān)門(mén)的部門(mén)或團(tuán)隊(duì)來(lái)協(xié)調(diào)——將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)，傳達(dá)到各個(gè)層級(jí)，并得到共識(shí)，進(jìn)行跟蹤、導(dǎo)向、把關(guān)，結(jié)合必要的人力資源和必要的財(cái)務(wù)安排，從而很好地銜接起來(lái)。

　　戰(zhàn)略本身只是一個(gè)方向，要得到切實(shí)的實(shí)施，還需要通過(guò)一套體系得到執(zhí)行，企業(yè)戰(zhàn)略必須和企業(yè)的運(yùn)營(yíng)緊密結(jié)合才能夠確保得到真正的落實(shí)和執(zhí)行。這套執(zhí)行體系必須將企業(yè)的近期和遠(yuǎn)期目標(biāo)層層落實(shí)到企業(yè)的業(yè)務(wù)單位和職能部門(mén)，使得各個(gè)單位在執(zhí)行本單位的戰(zhàn)略的同時(shí)能夠形成對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的強(qiáng)有力的支撐。在企業(yè)層面的戰(zhàn)略向下分解落實(shí)的過(guò)程中，還需要注意各個(gè)業(yè)務(wù)單位之間、業(yè)務(wù)單位和職能部門(mén)之間以及職能部門(mén)之間的橫向協(xié)同關(guān)系，使得企業(yè)所有業(yè)務(wù)單元和部門(mén)在執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的過(guò)程中能夠相互支撐，發(fā)揮企業(yè)資源的最大效益，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　如何提高企業(yè)戰(zhàn)略管理能力？ 最近一份管理實(shí)踐調(diào)查發(fā)現(xiàn)，被調(diào)查的60%的美國(guó)公司和50%的歐洲公司稱(chēng)他們都正在使用平衡計(jì)分卡，建立戰(zhàn)略中心型組織，或者戰(zhàn)略管理辦公室（OSM）來(lái)執(zhí)行其商業(yè)戰(zhàn)略。OSM是卡普蘭和諾頓教授分析了之所以有的企業(yè)戰(zhàn)略成功而有些企業(yè)不成功后，進(jìn)行針對(duì)性研究所得到的一個(gè)成果。

　　在我們的客戶(hù)里，一般我們都會(huì)有意識(shí)地建議對(duì)方成立OSM，比如說(shuō)寶鋼、華潤(rùn)、銀聯(lián)、蘇泊爾，先后都實(shí)施了OSM.此外，諸如中國(guó)石化等一些大企業(yè)，目前也有一些自發(fā)性的戰(zhàn)略執(zhí)行方面的嘗試。但是國(guó)內(nèi)企業(yè)中，這種想法能有針對(duì)性地堅(jiān)持下去的確實(shí)是不多。

　　OSM的工作量很大，需要維護(hù)平衡計(jì)分卡各個(gè)層級(jí)的數(shù)據(jù)更新，要跟所有數(shù)據(jù)相關(guān)的部門(mén)協(xié)調(diào)工作，解決問(wèn)題。一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略是否落地，很多就要靠這個(gè)部門(mén)來(lái)跟蹤。

　　在中國(guó)，OSM在企業(yè)的組織設(shè)立一般有兩種情況。第一種是集中設(shè)立，經(jīng)常由引進(jìn)平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的推進(jìn)部門(mén)來(lái)負(fù)責(zé)。但是不同的企業(yè)推進(jìn)部門(mén)也不盡相同。比如寶鋼是由系統(tǒng)創(chuàng)新部推進(jìn)，系統(tǒng)創(chuàng)新部既做管理又做創(chuàng)新。OSM就設(shè)在系統(tǒng)創(chuàng)新部下面，雖然如此，但它的OSM可以直接報(bào)告給總裁，與此同時(shí)，也跟系統(tǒng)創(chuàng)新部里面的部長(zhǎng)有一定的匯報(bào)工作關(guān)系。另外，系統(tǒng)創(chuàng)新部上面還有一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃部，所以O(shè)SM的職能是有所區(qū)分的：戰(zhàn)略規(guī)劃部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃，系統(tǒng)創(chuàng)新部的OSM負(fù)責(zé)管理戰(zhàn)略的執(zhí)行，即平衡計(jì)分卡的實(shí)施和評(píng)估。而像新奧集團(tuán)這類(lèi)民營(yíng)企業(yè)，組織架構(gòu)比較靈活，就在CEO的下面直接設(shè)立OSM，用這個(gè)部門(mén)把戰(zhàn)略部、規(guī)劃部包括進(jìn)來(lái)，工作包括戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行。此外還有一種模式，即像華潤(rùn)微電子這類(lèi)企業(yè)，把OSM設(shè)在財(cái)務(wù)部下面，負(fù)責(zé)執(zhí)行跟評(píng)估，但規(guī)劃還是放在戰(zhàn)略部，是分開(kāi)來(lái)的。

　　每個(gè)組織所建立的領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)、指導(dǎo)戰(zhàn)略執(zhí)行的流程，往往要求營(yíng)銷(xiāo)、人力資源和IT的經(jīng)理們的角色在不斷提升。最重要的是，“團(tuán)隊(duì)責(zé)任”的理念在組織內(nèi)部扎下了根。執(zhí)行戰(zhàn)略是整合的、跨職能的行為，正與傳統(tǒng)組織的部門(mén)或職能壁壘架構(gòu)相反。整體戰(zhàn)略觀的建立，以及高管層的支持是一個(gè)變革流程的重要起點(diǎn)，并需在之前的幾個(gè)月甚至幾年里不斷地審查。

　　一般來(lái)說(shuō)，OSM有九大功能：戰(zhàn)略制定、平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)、組織聯(lián)盟、將計(jì)劃與預(yù)算相聯(lián)系、人力資源協(xié)調(diào)、戰(zhàn)略執(zhí)行觀念的普及、周期性的戰(zhàn)略評(píng)估會(huì)議、戰(zhàn)略進(jìn)度管理以及最佳經(jīng)驗(yàn)分享。這個(gè)部門(mén)可以直接向CEO報(bào)告，這就決定了它在協(xié)調(diào)戰(zhàn)略執(zhí)行時(shí)權(quán)力是很大的。而且對(duì)CEO來(lái)說(shuō)，需要有一個(gè)對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行情況相當(dāng)清楚的人隨時(shí)能分析最新的執(zhí)行動(dòng)態(tài)，并能一針見(jiàn)血地說(shuō)出執(zhí)行不力的原因。所以說(shuō)本身可能只是一個(gè)部門(mén)，但是有高層的支持，工作就容易得到協(xié)調(diào)。

　　OSM也好，戰(zhàn)略執(zhí)行委員會(huì)也好，它們很重要的一個(gè)功能就是，衡量組織單位的績(jī)效（個(gè)人的績(jī)效由人力資源部來(lái)考評(píng)）。戰(zhàn)略執(zhí)行部門(mén)的兩種功能一個(gè)是保證戰(zhàn)略的執(zhí)行，另一個(gè)就是評(píng)估各單位、各部門(mén)的績(jī)效完成狀況。到了預(yù)算層面，則由財(cái)務(wù)部來(lái)負(fù)責(zé)。執(zhí)行部門(mén)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，因?yàn)樽罱K的財(cái)務(wù)指標(biāo)一定是需要跟平衡計(jì)分卡掛鉤起來(lái)的。

　　戰(zhàn)略執(zhí)行是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，需要讓每個(gè)企業(yè)重視的不是評(píng)估做得好不好，而是要弄清楚哪個(gè)地方做得不夠，如何來(lái)改進(jìn)，這個(gè)是最重要的。

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