安達(dá)信（上海）企業(yè)咨詢公司的人力資源總監(jiān)張偉俊在記者采訪當(dāng)中強調(diào)：從現(xiàn)在起到２００２年止，全球４３％的家族企業(yè)都將面臨老一輩創(chuàng)業(yè)者或守業(yè)者對下一代的權(quán)力交接問題，一個全球性的家族企業(yè)“接班時代”已經(jīng)到來，這將是歷史上規(guī)模最大的財富遷移運動，但遺憾的是，在財富的轉(zhuǎn)移過程中，這個企業(yè)卻也正是最為脆弱的時刻。

家族企業(yè)在中國的規(guī)?；l(fā)展

    ２０多年的改革開放，在造就了大批的企業(yè)家的同時，一大批的家族企業(yè)也紛紛浮出水面，而２００１年的１月１８日更是一個對于家族企業(yè)而言的分水嶺，由于核準(zhǔn)制的實施，使民營企業(yè)上市步伐越來越快，民營背景上市公司已形成證券市場上備受關(guān)注的一個板塊。以前的萬向錢潮、金花股份、蘭州黃河都曾十分活躍，而拓普系、德隆系、華晨系更是股市中的“大鱷”，而現(xiàn)在的用友軟件、太太藥業(yè)等家族企業(yè)則更是投資者追捧的明星。
    從談私色變到鐘情私企，究竟會給中國的資本市場格局帶來哪些影響，這些影響反過來又對這些以家族企業(yè)居多的私人企業(yè)的發(fā)展和演變帶來哪些反作用力呢？根據(jù)國外一家大型咨詢公司的調(diào)查顯示：人們的擔(dān)心主要集中在規(guī)模化的家族企業(yè)的兩個層面上：一個是即興發(fā)揮的“拍腦袋”決策；一個是新老交替帶給企業(yè)的管理層的震蕩。
    就此，張偉俊表示：人們往往有這樣一種潛意識的區(qū)別，這家是國有企業(yè)、這家是民營企業(yè)等等，正如人們對人的本身一樣：黑人怎么樣、亞洲人又怎么樣以及白種人怎么怎么樣等等，這種給人以及企業(yè)動輒貼標(biāo)簽的行為把一些觀點瑣碎化的同時，也把一些問題復(fù)雜化。其實，企業(yè)的獲利才是最關(guān)鍵的，而家族企業(yè)除了經(jīng)理人制度之外，更應(yīng)予關(guān)心的當(dāng)是接班人問題。

隨“接班人”而動的財富轉(zhuǎn)移運動

    張偉俊談到，在財富的創(chuàng)造過程中，第一代創(chuàng)始人往往憑借膽子大、投機性操作，以及善于打擦邊球等多元化的發(fā)展經(jīng)營思維從而獲得了企業(yè)發(fā)展的第一桶金，但這種投機性的發(fā)展只能是一次戰(zhàn)役性的運動，而不能作為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的制度，其次，作為企業(yè)的第二代接班人也不可能要求一定具有其父輩的膽識。
    現(xiàn)在，有一些創(chuàng)業(yè)者總是喜歡強調(diào)他們以３萬元起家或白手起家之類的創(chuàng)業(yè)故事，并以此作為對接班人的要求，事實上，接班的過程也就是一種第二次創(chuàng)業(yè)的過程，單純地認(rèn)為只要守住這片家業(yè)的思想是錯誤的，時代變了，企業(yè)也要跟著變化，知識經(jīng)濟時代與工業(yè)經(jīng)濟時代的企業(yè)管理理念有著本質(zhì)的區(qū)別。
要求“守業(yè)者”完全具有創(chuàng)業(yè)者的能耐是不可能的，同時，即使守業(yè)者具有創(chuàng)業(yè)者的能耐也是不可能做好一個企業(yè)的。
    在這個層面上，大部分企業(yè)家的子女并不是一個合格的接班人，但相比于其他類型家族的子女而言，耳濡目染的管理思想與經(jīng)營理念也有助于對企業(yè)的管理。目前，希望集團(tuán)的劉永行、劉永好的第二代子女都在美國讀書，萬向集團(tuán)魯冠球的兒子也已經(jīng)初露崢嶸，作為一個企業(yè)的擁有者，不能因為他是我的兒子就一定要接手企業(yè)的經(jīng)營，但作為所有者的接班人，他可以因為他的才能來接手經(jīng)營。
    在保健品王國——山東三株集團(tuán)，當(dāng)家人吳炳新甚至立下遺囑，凡吳氏后人都不得擔(dān)任三株總裁，只能擔(dān)任董事長，這位摔了一跤的６３歲老人，在剛剛爬起來之后，就把身后事料理得如此從容，也為三株的從容發(fā)展開辟了“百年老店”的道路。
    而同樣的事情卻以不同的形式發(fā)生在香港，雖然華人首富李嘉誠從未公開宣布自己的接班人選，但一年多前排隊搶購ＴＯＭ．ＣＯＭ股票的香港人深信，３４歲的李澤楷極有希望最終勝出。
    從全球的角度來看，家族企業(yè)的權(quán)力交接運動已經(jīng)開始。實際上，即便是在對家族企業(yè)戒心重重的美國，家族企業(yè)的權(quán)勢也絕對超出美國人的想像力。有數(shù)據(jù)顯示，家族企業(yè)創(chuàng)造了美國７８％的就業(yè)機會，雇用了勞動力市場上６０％的就業(yè)者，創(chuàng)造了全美國ＧＤＰ總值的一半。在美國以外的國家和地區(qū)，這些數(shù)字可能還要高。
    從每年的１０月份開始到來年的１月份，美國人星期天收看每場足球比賽的時候，一個習(xí)慣性的動作就是“砰”地一聲打開一瓶“百威”啤酒，但很少有人會意識到，他們其實正在為自己所痛恨的又一家家族企業(yè)創(chuàng)造利潤。３６歲的美國人奧古斯特·布希就要從父親手中接過“百威”啤酒廠的管理大權(quán)。如果這場足球賽碰巧是由福克斯電視臺轉(zhuǎn)播的，美國人還會無比郁悶地發(fā)現(xiàn)，這家電視臺不過是７０歲的澳大利亞媒體大亨默多克手里擺弄的又一個大玩具而已，而默多克手里的這些玩具最終都會傳給他的兩個兒子，他們的年齡還不到３０歲。
    在日本，豐田汽車公司的創(chuàng)始人豐田喜一郎的交班工作也在悄悄進(jìn)行，人們相信他的兒子將成為繼任者，就像兩年前威廉·福特接掌以他曾祖父的名字命名的福特汽車公司一樣。

手足冰涼的交接班

    在以往歷史上全球范圍內(nèi)的財富大遷移運動中，最壞的結(jié)局從來就沒有避免過。研究家族企業(yè)史的學(xué)者發(fā)現(xiàn)，在所有把財富轉(zhuǎn)移給下一代的家族企業(yè)當(dāng)中，至少有８０％的家族生意在第二代手中完結(jié)，只有１３％的家族生意成功地被第三代繼承。
    創(chuàng)業(yè)者們的噩夢當(dāng)然還不止這些。事實上，商業(yè)王國里的權(quán)力交接往往還夾雜著子女們的勾心斗角，這一點更讓老一代們感到手足冰涼。為了平息子女之間的爭奪，瑞典宜家的創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德把公司資產(chǎn)拆成了三份，確保自己的子女無法動搖公司的根基。意大利經(jīng)營高級男裝的杰尼亞家族做得更絕，它把整個生意變成了兩代人的合資公司，共同承擔(dān)經(jīng)營上的風(fēng)險。但施瓦斯教授對這種做法很不以為然：“老一代創(chuàng)業(yè)者總以為公司的成功是自己正確領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)果，卻沒有意識到每經(jīng)過一次權(quán)力交接就需要做戰(zhàn)略上的調(diào)整，他們只想讓子女照著自己的方針行事，以為從此就萬事大吉。”
    在大多數(shù)情況下，家族企業(yè)的接班人或多或少都會對上代人的經(jīng)營策略作出改變。臺灣中國信托商業(yè)銀行董事長辜仲諒在海外接受ＭＢＡ教育后，回到臺灣加盟家族企業(yè)。辜仲諒認(rèn)為，文化差距是最大的問題，新舊兩代管理層需要互相學(xué)習(xí)和尊重。有段時間，辜仲諒為銀行聘請了美國穆迪和標(biāo)準(zhǔn)普爾資信評估公司，他父親最初也不太適應(yīng)，而這時候他往往就要擔(dān)當(dāng)起橋梁的角色。辜仲諒的理由是，亞洲銀行界的傳統(tǒng)習(xí)慣是保守和缺乏透明度，但如果要讓自己的銀行實現(xiàn)全球化，就必須讓投資者了解企業(yè)的運作過程。１９９８年，辜仲諒從微軟公司拿到一筆風(fēng)險投資，成立了一家寬帶互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)公司，讓父親大為震驚，主動向兒子請教互聯(lián)網(wǎng)的來龍去脈，這一戲劇性的進(jìn)展在改變了父子緊張關(guān)系的同時，也使這個家族企業(yè)走上了另外一種創(chuàng)業(yè)發(fā)展的道路。

培養(yǎng)接班人的視野

    中山大學(xué)的王教授曾經(jīng)表示：相比于國內(nèi)其他的大學(xué)而言，中山大學(xué)的學(xué)生在國外是最容易找到工作的，粵語的語種關(guān)系使這些留學(xué)生在走出國門的同時又一只腳踏進(jìn)唐人街粵語語種的門檻，但也正是由于這個原因，中大學(xué)生的成就反而被其他大學(xué)的留學(xué)生遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在了后面，因為，其他的學(xué)生卻直接地跨進(jìn)了英語語種的河流；機會太多或磨練不足都會使一個人的成就大打折扣，這對于一個企業(yè)而言，同樣如此。李嘉誠的兒子曾經(jīng)在國外留學(xué)時當(dāng)過搬運工，而大陸一個大型家族企業(yè)的子女卻在倫敦一月花費了１７萬英鎊，最后因為一個微不足道的感冒卻飛返家園，很難想像，這樣的子女能在接班后將企業(yè)發(fā)揚光大。
    歐洲人顯然比“同仁堂”人更有傳統(tǒng)。瑞士洛桑商學(xué)院教授施瓦斯說：“大部分歐洲企業(yè)家都有一種強烈的愿望，要把自己的企業(yè)變成代代相傳的巨人”。 而這最需要的，就是開闊“兒子”們的視野。
至少到目前為止，家族企業(yè)的名字仍然與人們熟悉的全球跨國公司緊密相連，像福特、強生、摩托羅拉、萬豪、沃馬特、菲利普·莫里斯、迪士尼這些鼎鼎大名的公司，它們過去是而且今后仍有可能是家族企業(yè)。從即將登場的接班人來看，我們會發(fā)現(xiàn)他們除了出生時嘴里銜著銀湯勺這一點沒有什么區(qū)別以外，最大的變化就是他們通常畢業(yè)于名牌商學(xué)院，有著海外留學(xué)或工作的經(jīng)驗，他們的視野也要比父輩來得寬闊。

家族使企業(yè)如此美麗

    中國的家族企業(yè)的發(fā)展之迅猛無疑是令人印象最為深刻的一點。在政府扶持和鼓勵大型企業(yè)集團(tuán)的背景下，家族企業(yè)保持了快速增長的勢頭。許多成功上市的家族企業(yè)，財富集聚的速度更為驚人。但就家族企業(yè)的可持續(xù)問題成了這些家族的一個隱痛。
    北京大學(xué)中國經(jīng)濟研究中心博士后研究員巴曙松表示：家族企業(yè)的興起是在中國經(jīng)濟體制劇烈變革、游戲規(guī)則不斷變更的背景下產(chǎn)生的。在這個市場規(guī)則迅速調(diào)整的過程中，民營企業(yè)為了贏得市場競爭優(yōu)勢，不得不經(jīng)常性地突破已有的政策限制，或者采取各種花樣的變通做法。這種政策博弈現(xiàn)象的普遍存在，使得企業(yè)家必須嚴(yán)格控制內(nèi)部高級管理人員對于企業(yè)的忠誠度，防止出現(xiàn)內(nèi)部人告狀、從而引致政府管制的關(guān)注的情況，這樣的體制性環(huán)境決定了以家族忠誠為紐帶的企業(yè)家族化經(jīng)營是一種相對安全的選擇。
    職業(yè)經(jīng)理人階層和信用環(huán)境的缺乏導(dǎo)致民營企業(yè)家不敢貿(mào)然選擇外部經(jīng)理人員的進(jìn)入。事實上，正如一些家族企業(yè)經(jīng)營者所指出的，中國不缺少企業(yè)家，不缺少想當(dāng)老板的人，而是缺少愿意為老板誠心誠意服務(wù)的有道德的職業(yè)經(jīng)理人。這實際上是指出了現(xiàn)有的外部環(huán)境在迫使企業(yè)家只能從家族中找可靠的代理人的現(xiàn)實問題。
    家族往往是家族式企業(yè)融資來源的最初渠道。中國當(dāng)前特定的經(jīng)濟金融體制主要是對國有企業(yè)服務(wù)的，因而家族企業(yè)的融資渠道相對單一，通常是利用家族式的網(wǎng)絡(luò)。創(chuàng)業(yè)時期企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險無疑偏大，而家族資金的介入實際上承擔(dān)了類似高科技發(fā)展中的創(chuàng)業(yè)風(fēng)險投資資金的作用。根據(jù)調(diào)查，我國私營企業(yè)的開辦資金最主要來自于本人原來的勞動或經(jīng)營積累，占５６．３％，親友借款占１６．３％。
    在一個迅速變動的環(huán)境中，家族企業(yè)的運作成本相對較低。家族的管理模式不僅有利于前期降低生產(chǎn)成本（如減少工資、引入家族網(wǎng)絡(luò)的融資），而且從最初創(chuàng)業(yè)的意義上說，家族化經(jīng)營的協(xié)調(diào)成本也相對較低，因為即使發(fā)生矛盾沖突，也可以通過內(nèi)部協(xié)商，而避免由于引入第三方監(jiān)督造成成本過高的情況發(fā)生。
現(xiàn)在，大批量的家族企業(yè)已經(jīng)上市或正在醞釀，股市上對這種家族系列也有一些擔(dān)心，這是正常的，但就家族企業(yè)而言，這也許能為其可持續(xù)發(fā)展奠定通路，資產(chǎn)的數(shù)字化持有將分解溶化資產(chǎn)傳宗接代中所引起的糾紛；在國外，這已是一個比較成熟的機制。
    因此，判斷家族式企業(yè)作為一種企業(yè)形式是否合理和有效率，要基于特定的經(jīng)濟環(huán)境判斷其是否是低成本的或可繼承的。大量的案例和理論研究表明：在經(jīng)濟體制環(huán)境劇烈變革、信用環(huán)境有待建立的條件下，適宜于創(chuàng)業(yè)的與可持續(xù)發(fā)展的家族企業(yè)還是有效率的。
    要做成百年老店的家族企業(yè)，不是在一個古老的房頂上去插上一枝花以表示加蓋或修飾什么，而是切實地去翻新、改建，世上沒有百年不變的房頂，但可以有百年不塌的墻基。

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