傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理為達(dá)到盈利目的，往往強(qiáng)調(diào)“零庫(kù)存”以求降低成本。然而,企業(yè)需要避免走入另一個(gè)極端，即為降低成本而忽視客戶需求，特別是潛在客戶的不確定性需求。

    滿足客戶需求才是企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)的目標(biāo)所在，供應(yīng)鏈自然不能例外。與工業(yè)時(shí)代不同的是，信息時(shí)代，供應(yīng)鏈管理更強(qiáng)調(diào)快速和柔性響應(yīng)。

    以客戶價(jià)值為導(dǎo)向，柔性、快速響應(yīng)客戶需求的供應(yīng)鏈管理思路應(yīng)該成為企業(yè)戰(zhàn)略。這要求企業(yè)必須打造同步化供應(yīng)鏈，整合包括客戶、經(jīng)銷(xiāo)商、生產(chǎn)、采購(gòu)、供貨商、運(yùn)輸公司等環(huán)節(jié)，加強(qiáng)彼此間的溝通并縮短決策過(guò)程。

    所以將注意力只放在庫(kù)存上，顯然算不上明智。運(yùn)輸是否高效?配送中心之間的距離是否合適?整條供應(yīng)鏈上是否具有強(qiáng)大及時(shí)的信息分享能力?這些都是更為重要的因素所在。而一切根植于對(duì)客戶需求更好地滿足，而非成本控制。

    全球零售巨頭沃爾瑪為建設(shè)高水平的供應(yīng)鏈，在美國(guó)本土專門(mén)有自己的運(yùn)輸車(chē)隊(duì)，并配置了GPS系統(tǒng)，進(jìn)行運(yùn)輸?shù)膶?shí)時(shí)追蹤。對(duì)于配送中心的構(gòu)建，沃爾瑪提出“320公里商業(yè)圈”，這個(gè)范圍內(nèi)包括有100多家沃爾瑪連鎖店，將配送中心建在商業(yè)圈中心，使得通往各處的距離基本相同。這些投入雖然增加了企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，但高水平市場(chǎng)反應(yīng)能力所帶來(lái)的收益卻更為樂(lè)觀。

    對(duì)于制造企業(yè)而言，在既定或盡可能少的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行產(chǎn)品制造并完成交付，是參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的前提。然而現(xiàn)在大多企業(yè)在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)處在亞健康狀態(tài)，高交期、高庫(kù)存、高成本的“三高病癥”頻頻發(fā)作。在端到端的供應(yīng)鏈中，非增值活動(dòng)浪費(fèi)了企業(yè)大部分資源。

    以筆者親歷過(guò)的很多企業(yè)為例，普遍的問(wèn)題在于，企業(yè)沒(méi)有導(dǎo)向明確的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，或者沒(méi)有將戰(zhàn)略執(zhí)行到構(gòu)成供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)中去。比如銷(xiāo)售部門(mén)未建立合適的銷(xiāo)售滾動(dòng)預(yù)測(cè)流程，手工評(píng)審。信息不共享導(dǎo)致評(píng)審流程過(guò)長(zhǎng)。而研發(fā)與工程部門(mén)的設(shè)計(jì)周期長(zhǎng)或圖紙錯(cuò)誤，常常導(dǎo)致生產(chǎn)停工等待，交期拖延。另外采購(gòu)供應(yīng)部門(mén)都是交易性采購(gòu)，沒(méi)有戰(zhàn)略采購(gòu)，結(jié)果是要么出現(xiàn)庫(kù)存積壓、要么物料短缺。到了最后的分銷(xiāo)環(huán)節(jié)，由于分銷(xiāo)中心層級(jí)繁多，造成多級(jí)SKU(庫(kù)存量單位)庫(kù)存積壓，運(yùn)輸延遲。凡此種種，往往讓企業(yè)陷入被動(dòng)的“救火行動(dòng)”。

    那么，如何構(gòu)建基于客戶價(jià)值導(dǎo)向的柔性供應(yīng)鏈，解決供應(yīng)鏈中普遍存在的“三高”病癥?筆者認(rèn)為企業(yè)需要建立有效的“五位一體”供應(yīng)鏈體系。

    ERP(企業(yè)資源計(jì)劃)系統(tǒng)作為企業(yè)管理工具已經(jīng)被廣泛認(rèn)可，一個(gè)集成的ERP信息平臺(tái)包含了企業(yè)的資金流、物流、信息流以及員工流，這些基本是供應(yīng)鏈管理的全部?jī)?nèi)容，因此，企業(yè)要做的就是恰當(dāng)運(yùn)用ERP工具，使整個(gè)供應(yīng)鏈管理從操作上首先標(biāo)準(zhǔn)化和流程規(guī)范化，這也是企業(yè)信息化的基礎(chǔ)。

    其次要實(shí)現(xiàn)精益研發(fā)，即企業(yè)研發(fā)與銷(xiāo)售盡可能結(jié)合，避免非增值的研發(fā)資源浪費(fèi)。

    “牛鞭效應(yīng)”是供應(yīng)鏈管理的大敵，要引起企業(yè)的足夠重視。當(dāng)供應(yīng)鏈上的各級(jí)供應(yīng)商只根據(jù)其相鄰的下級(jí)銷(xiāo)售商的需求信息來(lái)進(jìn)行決策時(shí)，需求信息的不真實(shí)性則會(huì)沿著供應(yīng)鏈逆流而上，逐級(jí)被放大，最終到達(dá)源頭企業(yè)時(shí)，其獲得的需求信息和實(shí)際消費(fèi)市場(chǎng)中的需求信息就會(huì)發(fā)生很大偏差。可以推薦的方式是采用高級(jí)計(jì)劃排程系統(tǒng)來(lái)盡可能消除。

    四是利用精益思想和MES(制造執(zhí)行)系統(tǒng)，持續(xù)改善高頻率的出貨和進(jìn)貨物流配送，加速庫(kù)存周轉(zhuǎn)。實(shí)施信息化生產(chǎn)執(zhí)行和倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸管理，使供應(yīng)鏈價(jià)更透明。

    在大數(shù)據(jù)時(shí)代，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)管理和科學(xué)的數(shù)據(jù)分析，可以降低整個(gè)供應(yīng)鏈的波動(dòng)浪費(fèi)，優(yōu)化流程，從而提高產(chǎn)品可靠性，滿足需求。因此六西格瑪質(zhì)量體系應(yīng)該被企業(yè)所重視。

    很多企業(yè)正謀求從現(xiàn)代管理體系(KPI導(dǎo)向)向精益供應(yīng)鏈管理(價(jià)值流導(dǎo)向)轉(zhuǎn)型，如果企業(yè)解決了面向客戶的橫向價(jià)值流導(dǎo)向和縱向的績(jī)效考核導(dǎo)向之間的職能矛盾，那么，基于客戶價(jià)值的精益供應(yīng)鏈就有可能形成，這是轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。

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