激勵(lì)下屬六項(xiàng)注意

    要注意給下屬描繪“共同的愿景”　　從基本面來(lái)觀察，企業(yè)的“共同愿景”主要應(yīng)該回答兩個(gè)方面的問(wèn)題：一是企業(yè)存在的價(jià)值，這里不僅僅涉及泛泛的倫理判斷問(wèn)題，更多關(guān)涉到企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)以及企業(yè)自身在行業(yè)內(nèi)部的發(fā)展趨勢(shì)問(wèn)題，說(shuō)通俗一點(diǎn)，這是一個(gè)戰(zhàn)略判斷問(wèn)題。其二，企業(yè)的“共同愿景”必須回答員工依存于企業(yè)的價(jià)值。企業(yè)存在有價(jià)值并不代表企業(yè)中的員工都有價(jià)值感?！　?br />     要注意用“行動(dòng)”去昭示部下　　
    語(yǔ)言的巨人、行動(dòng)的矮子現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)生活中比比皆是，此種做法乃企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)之大忌。正如日本東芝總裁士光敏夫所言：部下學(xué)習(xí)的是上級(jí)的行動(dòng)。對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，當(dāng)你希望下屬做什么時(shí)，請(qǐng)拿出你自己的示范行為來(lái)。　　
    作為領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)然不可能不“說(shuō)”，卻更忌諱不“做”。“說(shuō)”與“做”簡(jiǎn)單的組合有五種，其示范作用各有不同：　　
    ①說(shuō)了，不做，負(fù)作用最大；
    ②不說(shuō)，不做，負(fù)作用次之；
    ③不說(shuō)，做了，有積極作用；
    ④邊說(shuō)，邊做，有很好的示范作用；
    ⑤做了，再說(shuō)，示范作用次之。

要注意善用“影響”的方式　
　
    影響方式是一種“肯定”的思維，它肯定人的主觀能動(dòng)性，強(qiáng)調(diào)以人為本，承認(rèn)個(gè)性都會(huì)有意識(shí)地追求自身價(jià)值。作為領(lǐng)導(dǎo)者，其主要任務(wù)就是運(yùn)用組織的目標(biāo)與自身的人格魅力去感召他們，啟發(fā)他們，讓下屬產(chǎn)生自我感知，迸發(fā)工作的原動(dòng)力，從而產(chǎn)生巨大的行動(dòng)能量。持這種觀點(diǎn)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)秉持“影響別人最好的方法就是放棄控制他們”的觀點(diǎn)，其下屬工作的主動(dòng)性是相當(dāng)突出的?！　?nbsp;   對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，馬斯洛的需要層次學(xué)說(shuō)可謂耳熟能詳，但實(shí)際工作中真正會(huì)運(yùn)用的卻不多。如果用馬斯洛的學(xué)說(shuō)來(lái)分析以上的情況，其實(shí)是每個(gè)人都不想成為“可有可無(wú)”類的“多余人”，或者是為他人玩弄于股掌的“小泥人”，每個(gè)人都希望別人把自己看成是“自尊人”、“價(jià)值感人”。由此我們可以得出結(jié)論：激勵(lì)的重點(diǎn)應(yīng)該放在“肯定”上，正如哈佛大學(xué)教授康特所說(shuō)：“薪資報(bào)酬是一種權(quán)利，只有肯定才是一個(gè)禮物。”　　
    要注意授權(quán)以后的信任 　　
    授權(quán)以后不信任下屬的突出表現(xiàn)是授權(quán)以后再橫加干涉，下屬覺(jué)得無(wú)所適從，只好靜坐觀望，領(lǐng)導(dǎo)反過(guò)來(lái)又認(rèn)為下屬無(wú)主動(dòng)性，要推動(dòng)，因而愈加有干涉的理由，下屬愈發(fā)感到寸步難行，由此形成惡性循環(huán)?！　?br />     企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如果能夠認(rèn)識(shí)到授權(quán)以后的充分信任不僅對(duì)下屬極有好處，同時(shí)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者自身也利多弊少的話，他就會(huì)積極主動(dòng)地去充分放權(quán)?！　?br />     授權(quán)以后的充分信任等于給了下屬一個(gè)平臺(tái)、一種機(jī)會(huì)，給了其受尊重的感覺(jué)，讓其有一個(gè)廣闊的施展抱負(fù)的空間。 　　
    授權(quán)以后的充分信任對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者自身也有莫大的好處：把事情簡(jiǎn)單化，有充裕的時(shí)間去思考重大決策問(wèn)題。 　　 由此可知，人的感情因素是領(lǐng)導(dǎo)者萬(wàn)萬(wàn)不可忽略的，只有信任他人者才會(huì)被信任，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如果能夠設(shè)身處地想想，得出的結(jié)論將是：己所不欲，勿施于人。
　　
要注意“公正”第一的威力
　　
    公正生“威”。一般來(lái)說(shuō)，大家會(huì)尊敬態(tài)度強(qiáng)硬但公正的領(lǐng)導(dǎo)人，而強(qiáng)硬只有與公正相伴，下屬才可能接受。中國(guó)不少企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)者的“公正”意識(shí)是相當(dāng)缺乏的。 　　
    公正意味著秩序上的公正。如對(duì)員工的獎(jiǎng)懲要特別強(qiáng)調(diào)有據(jù)可依，不搞無(wú)中生有的獎(jiǎng)罰.
    公正意味著制度面前人人平等。公正的立足點(diǎn)是制度管人，而不是人管人。 　　
    公正強(qiáng)調(diào)讓事實(shí)說(shuō)話，讓數(shù)字說(shuō)話，注意精確、有效。 　　
    公正是對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人品格的一種考驗(yàn)。它首先要求領(lǐng)導(dǎo)人品行的端正?！　?nbsp;要注意溝通的實(shí)質(zhì)性效果　　
    溝通對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)更具有特殊意義： 　　
    ①溝通的過(guò)程是爭(zhēng)取支持的過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)就是被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨與服從的過(guò)程，成功領(lǐng)導(dǎo)人的下屬支持率必須高于７０％，如果小于６０％則很危險(xiǎn)，低于５０％就是不合格； 　　
    ②溝通過(guò)程是汲取智慧的過(guò)程。如好的方法、主意、決策雛形等都可以由溝通中得到； 　　
    ③溝通是激勵(lì)下屬最好的卻往往是最廉價(jià)的方式。領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)真地聆聽(tīng)、詢問(wèn)，雖然不可能解決所有問(wèn)題，但你給下屬的感覺(jué)是肯定的－－我很重要，我的部門很重要。試想想看，有誰(shuí)甘愿被別人認(rèn)為是不重要的呢？　　
    由此可見(jiàn)，溝通過(guò)程中純語(yǔ)言的功用是十分次要的，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)更多地重視從意識(shí)深層去解剖自己，再轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的為下屬所歡迎的溝通方式。

部下怎樣樂(lè)意聽(tīng)命于主管

    一、要用建議的口吻來(lái)下達(dá)工作指令。用命令的口吻指揮部下做事，其效果總不如采取商量的語(yǔ)氣好；因?yàn)槎鄶?shù)人不喜歡被呼來(lái)喚去，尤其是知識(shí)分子。“你覺(jué)得這么做行嗎？”“你是否能夠盡快完成這項(xiàng)任務(wù)？”用這樣建議性指令方式將會(huì)使部下不僅樂(lè)意聽(tīng)命于你，而且有一種被重視的感覺(jué)，從而格外認(rèn)真地工作。   
    二、給部下面子。平和寬容待人，不損傷下屬自尊，為部下樹(shù)立良好形象，以心換心，他們會(huì)在工作中更加用心地支持你。       
    三、經(jīng)常夸獎(jiǎng)部下。有目的有針對(duì)性地夸獎(jiǎng)某個(gè)下屬，可以有效激勵(lì)他人，使大家學(xué)有榜樣，增強(qiáng)信心。       
    四、有事多找下屬商量。任何一個(gè)成功的主管總是堅(jiān)定地掌握這樣一個(gè)處事準(zhǔn)則與理念：組織的事就是大家的事。責(zé)任感是自信心的基礎(chǔ)，民主協(xié)商會(huì)增強(qiáng)下屬的責(zé)任感，讓部下明確自己在一個(gè)集體中的位置與作用，他就會(huì)精神飽滿地去創(chuàng)造業(yè)績(jī)。     
    五、提供機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)成功，寬恕失敗。今天的失敗者，或許就是明天的輝煌成功者，因?yàn)槭≌咭彩墙逃?xùn)的擁有者，主管如果給部下一個(gè)成功的機(jī)會(huì)，他們就會(huì)將教訓(xùn)轉(zhuǎn)化為成功的財(cái)富與資本。        
    六、將下屬名字常掛嘴邊。尤其是大公司，主管要記住員工的名字，這對(duì)于下屬是一種特殊的心理滿足和信任鼓勵(lì)。       
    七、給下屬壓重?fù)?dān)。工作任務(wù)永遠(yuǎn)必須在能力之上，給部下加壓、讓其負(fù)起重?fù)?dān)，本身就是一種信任和重托，喚起人的崇高感、使命感和責(zé)任心，這樣他將全力以赴、一心一意。       
    八、及時(shí)更新工作主題。挑戰(zhàn)性的工作會(huì)激勵(lì)部下全神貫注、引起新的興奮點(diǎn)，使其智力體力不斷經(jīng)受鍛煉和考驗(yàn)，從而使才干顯著提高，工作得心應(yīng)手，下屬內(nèi)心自然會(huì)感激主管對(duì)他的信任和栽培。

引爆員工潛力的方法和法則

　　著名管理顧問(wèn)尼爾森（Ｂｏｂ　Ｎｅｌｓｏｎ）認(rèn)為，未來(lái)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要趨勢(shì)之一，即是管理者不能再如過(guò)去般扮演權(quán)威角色，而是須設(shè)法以更有效的方法，間接引爆員工潛力，才能創(chuàng)造企業(yè)最高效益。
　　尼爾森認(rèn)為，未來(lái)管理者最重要的不只是與員工每天的工作有所互動(dòng)而已，而是須做到不花費(fèi)任何成本的情況下，去激勵(lì)、引爆員工潛力，他提供五個(gè)不須任何花費(fèi)的方法：
　　一、有趣及重要的工作：每個(gè)人至少要對(duì)其工作的一部分有高度興趣。對(duì)員工而言，有些工作真的很無(wú)聊，管理者可以在這些工作中，加入一些可以激勵(lì)員工的工作，此外，讓員工離開(kāi)固定的工作一陣子，也許會(huì)提高其創(chuàng)造力與生產(chǎn)力。
　　二、讓資訊、溝通及回饋管道暢通無(wú)阻：?jiǎn)T工總是渴望了解如何從事他們的工作及公司營(yíng)運(yùn)狀況，管理者可以告訴員工公司利益來(lái)源及支出動(dòng)向?yàn)殚_(kāi)端，確定公司提供許多溝通管道讓員工得到資訊，并鼓勵(lì)員工問(wèn)問(wèn)題及分享資訊。
　　三、參與決策及歸屬感：讓員工參與對(duì)他們有利害關(guān)系事情的決策，這種做法表示對(duì)他們的尊重及處理事情的務(wù)實(shí)態(tài)度，當(dāng)事人（員工）往往最了解問(wèn)題的狀況、如何改進(jìn)的方式，以及顧客心中的想法；當(dāng)員工有參與感時(shí)，對(duì)工作的責(zé)任感便會(huì)增加，也較能輕易接受新的方式及改變。
　　四、獨(dú)立、自主及有彈性：大部分的員工，尤其是有經(jīng)驗(yàn)及工作業(yè)績(jī)杰出的員工，非常重視有私人的工作空間，所有員工也希望在工作上有彈性，如果能提供這些條件給員工，會(huì)相對(duì)增加員工達(dá)到工作目標(biāo)的可能性，同時(shí)也會(huì)為工作注入新的理念及活力。
　　五、增加學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)及負(fù)責(zé)的機(jī)會(huì)：管理者對(duì)員工的工作表現(xiàn)給予肯定，每個(gè)員工都會(huì)心存感激。大部分員工的成長(zhǎng)來(lái)自工作上的發(fā)展，工作也會(huì)為員工帶來(lái)新的學(xué)習(xí)，以及吸收新技巧的機(jī)會(huì)，對(duì)多數(shù)員工來(lái)說(shuō)，得到新的機(jī)會(huì)來(lái)表現(xiàn)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，是上司最好的激勵(lì)方式。
　　尼爾森認(rèn)為，為順應(yīng)未來(lái)趨勢(shì)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)立即根據(jù)企業(yè)自身的條件、目標(biāo)與需求，發(fā)展出一套低成本的肯定員工計(jì)劃，他的看法是，員工在完成一項(xiàng)杰出的工作后，最需要的往往是來(lái)自上司的感謝，而非只是調(diào)薪，以Ｘ下是激勵(lì)員工士氣的十大法則：
　?。保H自向員工的杰出工作表現(xiàn)表示感謝，一對(duì)一的親自致謝或書面致謝。
　?。玻ㄐr(shí)間傾聽(tīng)員工的心聲。
　?。常畬?duì)個(gè)人、部門及組織的杰出表現(xiàn)，提供明確的回饋。
　?。矗e極創(chuàng)造一個(gè)開(kāi)放、信任及有趣的工作環(huán)境，鼓勵(lì)新點(diǎn)子和積極的主動(dòng)性。
　?。担屆恳晃粏T工了解公司的收支情形，公司的新產(chǎn)品和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略，以及討論每位員工在公司所有計(jì)劃中所扮演的角色。
　?。叮寙T工參與決策，尤其是那些對(duì)其有影響的決定。
　?。罚隙āⅹ?jiǎng)勵(lì)及升遷等，都應(yīng)以個(gè)人工作表現(xiàn)及工作環(huán)境為基礎(chǔ)。
　?。福訌?qiáng)員工對(duì)于工作及工作環(huán)境的歸屬感。
　?。梗峁﹩T工學(xué)習(xí)新知及成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，告訴員工在公司的目標(biāo)下，管理者如何幫助其完成個(gè)人目標(biāo)，建立與每位員工的伙伴關(guān)系。
　?。保埃畱c祝成功－－－無(wú)論是公司、部門或個(gè)人的表現(xiàn)，都應(yīng)挪些時(shí)間給團(tuán)隊(duì)，來(lái)舉辦士氣激勵(lì)大會(huì)或相關(guān)活動(dòng)。
　　尼爾森并特別強(qiáng)調(diào)，贊美員工需符合“即時(shí)”的原則。管理者應(yīng)能做到在每天結(jié)束前，花短短幾分鐘寫個(gè)便條紙對(duì)表現(xiàn)好的員工表示稱贊；透過(guò)走動(dòng)式管理的方式看看員工，及時(shí)鼓勵(lì)員工；抽空與員工吃個(gè)午餐、喝杯咖啡；公開(kāi)表?yè)P(yáng)、私下指責(zé)等，管理者只要多花一些心力，員工卻能受到莫大的鼓舞，使工作成效大幅提升。

怎樣調(diào)動(dòng)員工的積極性

    高明的管理者懂得什么時(shí)候的怎樣的下屬談勞動(dòng)報(bào)酬，他們對(duì)于優(yōu)秀的下屬總是采用
    １．合理給予獎(jiǎng)勵(lì)的報(bào)酬；   
    ２．預(yù)先告訴雇員應(yīng)得的各種報(bào)酬；     
    ３．提供各種刺激；   
    ４．根據(jù)雇員業(yè)務(wù)水平的工作業(yè)績(jī)給予報(bào)酬；   
    ５．在勞動(dòng)不斷發(fā)生變化的情況下，采用屢活的報(bào)酬制度。   
    ６．獎(jiǎng)勵(lì)具體解決方案，而非只圖迅速了事者。因?yàn)橛械娜藶榍笕《唐谛б?，看起?lái)是迅速了事，實(shí)則犧牲了長(zhǎng)期利益：   
    ７．獎(jiǎng)勵(lì)冒險(xiǎn)者而強(qiáng)調(diào)回避風(fēng)險(xiǎn)；     
    ８．獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新而非一味墨守成規(guī)；     
    ９．獎(jiǎng)勵(lì)果斷而非猶豫不決；   
    １０．獎(jiǎng)勵(lì)工作結(jié)果而非工作時(shí)間；     
    １１．獎(jiǎng)勵(lì)精簡(jiǎn)而非無(wú)謂的復(fù)雜化；     
    １２．獎(jiǎng)勵(lì)多做不說(shuō)而非說(shuō)的多做的少；   
 
    １３．獎(jiǎng)勵(lì)品質(zhì)而非速度。因?yàn)榭谫|(zhì)、目標(biāo)比加快速度和降低成本更重要；
    １４．獎(jiǎng)勵(lì)忠于職守而非見(jiàn)異思遷。應(yīng)在升遷、訓(xùn)練、發(fā)展、待遇、及工作安定性等方面增加職的忠誠(chéng)度。
    成功的管理者必須適時(shí)地從上述各方面對(duì)部屬進(jìn)行物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。

　　抱怨是一種正常的心理情緒，既然是正常的現(xiàn)象，管理者就大可不必惶恐，應(yīng)當(dāng)采取措施認(rèn)真對(duì)待，不要使這種情緒蔓延和激化。
　?。保畼?lè)于接受抱怨 面對(duì)抱怨，管理者所需做的第一件事就是認(rèn)真傾聽(tīng)。只要能讓他在你面前抱怨，就成功了一半，因?yàn)槟阋呀?jīng)獲得了他的信任。
　?。玻M量了解起因 任何抱怨都有原因。多方面地了解原委是必要的，在事情沒(méi)有完全了解清楚之前，管理者切忌發(fā)表言論，表明態(tài)度。
　?。常降葴贤?實(shí)際上，８０％的抱怨是針對(duì)小事或者并不合理，只有通過(guò)充分、友善、耐心的溝通來(lái)解決。
　?。矗幚砉麛?對(duì)于需要采取有效措施的抱怨，一要民主、公正、嚴(yán)明，二要及時(shí)、果斷，特別要防止情緒的擴(kuò)散，將其影響的人群控制在最小的范圍內(nèi)。
　?。担褪抡撌?尊重任何員工的抱怨，不要受其工作表現(xiàn)等其他因素的影響，處理抱怨時(shí)將注意力集中在抱怨本身，而不是借此機(jī)會(huì)讓他檢討工作。

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