新興（辦）公司的激勵(lì)機(jī)制

    首先，一個(gè)人拿多少和怎么拿是完全不同的兩回事。你給一個(gè)人一百萬(wàn)甚至一千萬(wàn)，并不能保證他會(huì)努力給你工作，即使他出于良心確實(shí)會(huì)拼命給你干。問(wèn)題的關(guān)鍵在于，必須使員工的收入和他的業(yè)績(jī)掛起鉤來(lái)。設(shè)想這樣兩種工資機(jī)制：一種是一年給員工固定工資１００萬(wàn)，但沒(méi)有任何獎(jiǎng)金；另一種是沒(méi)有固定工資，但員工將按照其工作表現(xiàn)來(lái)從企業(yè)的利潤(rùn)中提成，比如說(shuō)努力可以提成１％。如果員工努力時(shí)企業(yè)的年利潤(rùn)是一個(gè)億。那么我們可以非常容易地算出， 員工的實(shí)際收入在兩種工資機(jī)制下是完全一樣的。但是，員工的工作態(tài)度有無(wú)任何差別呢？
    從員工的角度來(lái)說(shuō)，他會(huì)更愿意選擇到采用第一種工資機(jī)制的公司去工作。反過(guò)來(lái)看，企業(yè)就應(yīng)當(dāng)采用第二種工資機(jī)制，這樣才可能起到激勵(lì)員工努力工作的作用。因此， 企業(yè)在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，一定要明白拿多少和怎么拿之間的區(qū)別。
    其次，激勵(lì)機(jī)制除了要能夠起到激勵(lì)員工努力工作的作用之外，本身還應(yīng)當(dāng)能起到一種篩選員工的作用。也就是說(shuō)，公司在制訂對(duì)員工的激勵(lì)機(jī)制時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮到公司目前以及將來(lái)的需求和目標(biāo)是什么。
    任何一個(gè)公司的任何制度都必須與自己的具體特征相結(jié)合起來(lái)。首先我們注意到，新設(shè)公司在現(xiàn)金流方面一般都比較緊張，而且新設(shè)公司還沒(méi)有積累起一定的信譽(yù)，較難從金融機(jī)構(gòu)貸到資金，因此應(yīng)當(dāng)盡可能減少公司在現(xiàn)金方面的支出。從這一點(diǎn)看，高薪對(duì)新設(shè)公司是不利的。更為重要的是，高薪不能成為一種有效的信息甄別機(jī)制，從而不能將公司想要的那些人和沖高薪而來(lái)的人區(qū)別開(kāi)來(lái)。
另外一個(gè)對(duì)新設(shè)公司比較重要的問(wèn)題是如何將短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)較好地結(jié)合起來(lái)。這一點(diǎn)與前面所說(shuō)的穩(wěn)定性是一致的。
    第三，對(duì)于公司內(nèi)部不同的員工，其激勵(lì)方式也應(yīng)當(dāng)有所差別。對(duì)于公司自己認(rèn)為應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)成企業(yè)核心成員的人可以考慮采用職位、股權(quán)而非獎(jiǎng)金來(lái)激勵(lì)。對(duì)于一般層面的員工，適當(dāng)?shù)氖杖敕矫娴莫?jiǎng)勵(lì)就可以達(dá)到使其努力工作的目標(biāo)。而且，對(duì)于不同年齡的員工來(lái)說(shuō)，也應(yīng)當(dāng)采用不同的激勵(lì)方式。
    而對(duì)于一個(gè)大學(xué)剛畢業(yè)的人來(lái)說(shuō)，提供一個(gè)施展其能力的舞臺(tái)以讓其充分發(fā)揮作用和潛力，以及在職位上提供激勵(lì)可能比薪酬方面的激勵(lì)更為有效。對(duì)于這樣的人來(lái)說(shuō)，工資的構(gòu)成中固定工資可以稍低一些，而獎(jiǎng)金的比例應(yīng)當(dāng)高一些。
第四，新設(shè)公司的人員一般都比較少，公司在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制以招攬外部人才時(shí)，同時(shí)要避免這種機(jī)制可能對(duì)公司原有職工可能帶來(lái)的負(fù)面影響。特別要注意在保持對(duì)所有員工在相同能力下的報(bào)酬一致性原則，不能為了挽留某一個(gè)員工而犧牲公司的原則。

初創(chuàng)企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)
    初創(chuàng)企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)會(huì)受到多種因素的影響和制約，如初創(chuàng)企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、產(chǎn)品的生命力和被市場(chǎng)接受的程度等，從中形成符合企業(yè)自身發(fā)展規(guī)律的薪酬制度，以及足以使企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中生存的薪酬管理體系。
薪酬設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)考慮以下幾個(gè)問(wèn)題：
    １、 崗位設(shè)置
    考慮的重點(diǎn)是精簡(jiǎn)實(shí)用，尤其是關(guān)鍵崗位（主導(dǎo)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)不可或缺的）和特殊崗位（銷(xiāo)售、管理），設(shè)計(jì)符合本企業(yè)特點(diǎn)的薪酬制度。
    ２、 人才招用
    企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)人才的支撐，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。人才的選用要注重其潛能，能力太強(qiáng)或太弱都會(huì)造成企業(yè)的損失，“適者為好”是我們招聘的原則；但是在關(guān)鍵崗位和特殊崗位的人員招聘上要以“擇優(yōu)錄用”為原則，希望通過(guò)人才的引進(jìn)來(lái)幫助企業(yè)更上一層樓。
    ３、 市場(chǎng)調(diào)查
    人才市場(chǎng)價(jià)格是企業(yè)經(jīng)理人必須了解的重要資料，它可以幫助企業(yè)在資金投入和運(yùn)用上作精確的預(yù)估。企業(yè)在作人才市場(chǎng)價(jià)格調(diào)查時(shí)，要尋找同類(lèi)企業(yè)——規(guī)模相似、管理模式相接近，最好是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)伙伴——作為參考公司，這樣企業(yè)可掌握最精確的信息，確定合理的價(jià)位。
    ４、 分配形式
    企業(yè)薪酬制度的設(shè)計(jì)，要符合本企業(yè)的特點(diǎn)，要避免“人有我有，人無(wú)我也要有”這樣面面俱到地考慮問(wèn)題，但隨著企業(yè)的發(fā)展薪酬制度應(yīng)該不斷完善，企業(yè)初始階段采用崗位獎(jiǎng)勵(lì)工資（或崗位等級(jí)工資）作為主要的分配形式，以員工持股作為輔助分配形式，這樣可以使員工與企業(yè)聯(lián)系起來(lái)，彼此同甘苦共命運(yùn)，以企業(yè)的發(fā)展為唯一選擇，推動(dòng)企業(yè)加速前進(jìn)。
    好的薪金設(shè)計(jì)的精髓在于：１）加大員工的責(zé)任感；２）加大員工的自由度；３）強(qiáng)調(diào)員工的能力和技能發(fā)揮；４）增強(qiáng)雇員對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和團(tuán)隊(duì)意識(shí)。
目前，我國(guó)企業(yè)廣泛采用的是崗位技能薪金制。它在薪金的設(shè)計(jì)上既考慮員工所在崗位或所任職務(wù)的責(zé)任輕重、勞動(dòng)強(qiáng)度大小和勞動(dòng)條件好壞，又要兼顧不同崗位職位職務(wù)對(duì)勞動(dòng)技能的要求和員工所具備的勞動(dòng)技能水平。這種薪金制度具有以下特點(diǎn)：
    １、全面反映員工的勞動(dòng)差別；２、動(dòng)態(tài)反映過(guò)去差別和報(bào)酬差別；３、報(bào)酬與效益掛鉤；４、為嚴(yán)格考核提供了科學(xué)依據(jù)；５、有利于企業(yè)基礎(chǔ)管理的加強(qiáng)。
    在以創(chuàng)新求發(fā)展的今天，初創(chuàng)企業(yè)的薪金設(shè)計(jì)同樣要致力于改革創(chuàng)新，在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)應(yīng)提倡“以人為本”，以對(duì)員工的參與和潛能開(kāi)發(fā)為目標(biāo)，通過(guò)加大工資中的激勵(lì)成分，換取員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和敬業(yè)精神。其具體措施包括：１、加大員工薪金中獎(jiǎng)勵(lì)和福利的比例；２、使員工的基礎(chǔ)薪金部分也處于變動(dòng)中；３、將以往的以工作量測(cè)定為基礎(chǔ)的付酬機(jī)制轉(zhuǎn)變?yōu)榧寄芎涂?jī)效付酬機(jī)制等等。

其它因素

    在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，還要考慮國(guó)家和地區(qū)的經(jīng)濟(jì)狀況、政府的政策導(dǎo)向、當(dāng)?shù)厝瞬攀袌?chǎng)的需求情況、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況、業(yè)務(wù)發(fā)展的目標(biāo)計(jì)劃及與薪酬相關(guān)的員工福利計(jì)劃等。

中小企業(yè)如何制定薪資福利

企業(yè)重視人力資源建設(shè)是前提

    清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院企業(yè)管理系鄭曉明教授認(rèn)為，現(xiàn)在的中小企業(yè)普遍缺乏科學(xué)的管理體系，尤其是在薪資福利方面很薄弱。當(dāng)然，這可能有他們的理由。對(duì)于大多數(shù)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，他們正處于生存階段，這時(shí)候，他們考慮最多的是多出產(chǎn)品，開(kāi)拓市場(chǎng)。而對(duì)于制定什么樣的薪資福利自然考慮的就少。另一方面，這個(gè)時(shí)期的中小企業(yè)處于經(jīng)驗(yàn)管理階段，更多的是人治，而不是法治，老板更多是憑個(gè)人的喜好、情緒、能力決定員工的薪資福利。但這樣做的結(jié)果，往往是使起著激勵(lì)、保障、穩(wěn)定作用的薪資福利被忽視，如此下去，企業(yè)的人才會(huì)一個(gè)接一個(gè)跑掉。
    每一個(gè)中小企業(yè)都有一個(gè)目標(biāo)，那就是把企業(yè)做大。其實(shí)這只是一個(gè)方面，對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，更重要的是把企業(yè)做強(qiáng)，做成百年老店。但要想做到這些，從管理效益來(lái)說(shuō)，企業(yè)要講究一個(gè)投入產(chǎn)出比的問(wèn)題。中小企業(yè)的管理者必須走出投入產(chǎn)出的誤區(qū)，從建立初始就樹(shù)立現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的觀念，這樣企業(yè)才有后勁，才能永續(xù)發(fā)展。
    還有一點(diǎn)值得一提，目前不少中小企業(yè)的福利制度還比較亂，許多沒(méi)有按照國(guó)家規(guī)定做，有的能逃則逃。其實(shí)中小企業(yè)管理者應(yīng)該明白，如果要想使企業(yè)做大，做強(qiáng)必須從開(kāi)始的時(shí)候就讓員工感到企業(yè)很規(guī)范。

大型企業(yè)（集團(tuán)）如何激勵(lì)

    為充分發(fā)揮利益分配杠桿激發(fā)和調(diào)動(dòng)各方面積極性的作用，中國(guó)的大型企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該對(duì)分配機(jī)制進(jìn)行“四化”改革，健全完善工作責(zé)任、工作強(qiáng)度、工作績(jī)效決定報(bào)酬的激勵(lì)機(jī)制。
    第一，加大資本化分配改革。在堅(jiān)持按勞分配的同時(shí)，注重按資分配與按勞分配相結(jié)合、短期報(bào)酬與長(zhǎng)期報(bào)酬相結(jié)合，改變單純按勞分配的格局，加大按資分配比重，兼顧薪酬激勵(lì)的及時(shí)性和長(zhǎng)久性。首先，應(yīng)根據(jù)勞動(dòng)者付出的基本勞動(dòng)設(shè)置基本勞動(dòng)工資，以勞動(dòng)技能、強(qiáng)度、條件等為考核依據(jù)，這塊工資應(yīng)不低于當(dāng)?shù)刈畹蜕畋Ｕ暇€，并利用現(xiàn)金等短期報(bào)酬方式支付，促進(jìn)當(dāng)前生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中心已任務(wù)完成。在此基礎(chǔ)上，實(shí)行內(nèi)部股份合作制，激勵(lì)企業(yè)員工持股，采用個(gè)人出資和資金分紅或分紅股的辦法建立企業(yè)員工群體持股制度，以促使其與企業(yè)結(jié)成利益共同體，實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)聯(lián)合與資本聯(lián)合的有機(jī)結(jié)合；也可以學(xué)習(xí)借鑒某些企業(yè)試行動(dòng)態(tài)股權(quán)制，對(duì)企業(yè)不同崗位關(guān)鍵人員配備數(shù)量不等的崗位股基礎(chǔ)上，要求他們按照崗位股的一定比例購(gòu)買(mǎi)風(fēng)險(xiǎn)股，并設(shè)置年終按照貢獻(xiàn)大小確定的貢獻(xiàn)股，形成員工參照資本參與企業(yè)利潤(rùn)分配的機(jī)制和股權(quán)動(dòng)態(tài)變化的機(jī)制，實(shí)行按基本勞動(dòng)分配、按資本分配、按貢獻(xiàn)分配相結(jié)合，適度加大按股分紅比例和股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)比例，適度減少現(xiàn)金分配比重，防止員工人人平均持股帶來(lái)新的“大鍋飯”。特別是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者和技術(shù)骨干更應(yīng)該盡量采取資本化的分配方式，利用期股、股票期權(quán)等長(zhǎng)期報(bào)酬方式，促其為企業(yè)最大限度發(fā)展做出長(zhǎng)期努力，避免企業(yè)經(jīng)營(yíng)者各種短期行為的發(fā)生。需要注意的是，這種職工持股制度的試行，應(yīng)防止員工過(guò)分的分紅欲望而產(chǎn)生的分凈吃光現(xiàn)象發(fā)生，以企業(yè)盈利為分紅的前提，經(jīng)營(yíng)者和員工分紅股、分紅利必須在企業(yè)稅后利潤(rùn)中提取，而且必須考慮企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展所需的資金積累。
    第二，分配要素多元化改革。一方面，應(yīng)實(shí)現(xiàn)參與分配要素的多元化，既要允許勞動(dòng)和資金參與分配，也要允許和鼓勵(lì)技術(shù)、專(zhuān)利、管理等生產(chǎn)要素參與分配，推進(jìn)企業(yè)科技進(jìn)步和技術(shù)創(chuàng)新，增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力；另一方面，實(shí)現(xiàn)分配方式多元化，根據(jù)工作特點(diǎn)，根據(jù)效益和管理基礎(chǔ)狀況，靈活選擇崗位技能工資、效益工資、計(jì)件工資、計(jì)時(shí)工資、結(jié)構(gòu)工資等形式，并試行績(jī)效股份、認(rèn)股權(quán)、虛擬股票期權(quán)、實(shí)物配發(fā)等分配辦法。尤其對(duì)于經(jīng)營(yíng)者，鑒于現(xiàn)行分配機(jī)制存在激勵(lì)不夠、約束不強(qiáng)的問(wèn)題，應(yīng)探尋對(duì)其在經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)中巨大貢獻(xiàn)進(jìn)行適宜度量和獎(jiǎng)酬的方式。根據(jù)國(guó)際通行的做法，應(yīng)加快推廣年薪制和期股制、期權(quán)制等。試行中應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：一是解決好職工對(duì)經(jīng)營(yíng)者享受年薪的態(tài)度問(wèn)題。應(yīng)與人事制度改革結(jié)合，使經(jīng)營(yíng)者通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)生，取得享受年薪或期股、期權(quán)的身份資格，解決員工對(duì)經(jīng)營(yíng)者享受這種薪酬不服的問(wèn)題。二是解決年薪數(shù)量由誰(shuí)確定的問(wèn)題。集團(tuán)經(jīng)營(yíng)者的薪酬應(yīng)由股東會(huì)或上級(jí)主管確定，集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的年薪應(yīng)由集團(tuán)總部董事會(huì)確定。三是解決推進(jìn)程序問(wèn)題，應(yīng)先在集團(tuán)內(nèi)部選擇部分經(jīng)過(guò)努力扭虧希望較大或經(jīng)濟(jì)效益提升潛力較大的企業(yè)進(jìn)行試點(diǎn)，取得經(jīng)驗(yàn)后再全面推開(kāi)。四是解決好監(jiān)督制約機(jī)制建設(shè)問(wèn)題，防止經(jīng)營(yíng)者通過(guò)選擇投資對(duì)象左右市場(chǎng)對(duì)企業(yè)前景的判斷，損害企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展能力等問(wèn)題發(fā)生。對(duì)于科研開(kāi)發(fā)人員，應(yīng)該選擇薪酬與其研發(fā)成果商品化效益有機(jī)結(jié)合的方式。除對(duì)取得一定經(jīng)濟(jì)效益的項(xiàng)目成果中做出突出貢獻(xiàn)的科研人員給予一次性獎(jiǎng)勵(lì)的傳統(tǒng)做法之外，應(yīng)該允許其按照技術(shù)入股的比例參與企業(yè)收益分配，或在其成果商品化之后，按照逐年遞減的比例（該比例應(yīng)在合理的一定時(shí)期內(nèi)遞減為零），參與分配其成果商品化所產(chǎn)生的新增利潤(rùn)。對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員，應(yīng)建立健全營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)和個(gè)人薪酬掛鉤的計(jì)酬機(jī)制。根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，科學(xué)地為其設(shè)定產(chǎn)品覆蓋率、產(chǎn)品銷(xiāo)售量、貨款回收額等量化的營(yíng)銷(xiāo)指標(biāo)，并按照超目標(biāo)情況設(shè)定遞增的銷(xiāo)售額提取比例，將營(yíng)銷(xiāo)人員個(gè)人收入與其銷(xiāo)售額的實(shí)際回款數(shù)為主、其他營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)為輔的目標(biāo)完成情況緊密掛鉤，嚴(yán)格考核兌現(xiàn)。
    第三，加大收入差異化改革。打破平均主義，合理拉開(kāi)收入差距。按照“一廠一策”的指導(dǎo)思想，對(duì)分公司、全資子公司、控股子公司等采取不同的分配政策，加大單位工資總額與經(jīng)濟(jì)效益動(dòng)態(tài)掛鉤考核的力度，引導(dǎo)成員單位進(jìn)行積極的經(jīng)濟(jì)競(jìng)賽，促進(jìn)集團(tuán)整體效益的持續(xù)提高。呼吁國(guó)家出臺(tái)相關(guān)法律法規(guī)，加大企業(yè)員工價(jià)值觀的重塑，解決經(jīng)營(yíng)者“拿‘高薪’不敢，不拿‘高薪’不甘”的問(wèn)題，建立員工收入隨企業(yè)效益、個(gè)人工作業(yè)績(jī)同步浮動(dòng)的工資制度，并根據(jù)工作責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，合理拉開(kāi)員工之間的收入差距，特別是拉大經(jīng)營(yíng)骨干、技術(shù)骨干與普通職工的收入差距，敢于和善于從各個(gè)方面對(duì)有突出能力和貢獻(xiàn)的人才實(shí)行大力度傾斜的分配政策。
    第四，收入動(dòng)態(tài)化改革。首先，注重固定工資和活性工資的結(jié)合，在保證基本生活所需工資的基礎(chǔ)上，逐步提高活性工資比重，加大單位的活性工資與經(jīng)濟(jì)效益動(dòng)態(tài)掛鉤考核的力度，加大按企業(yè)效益和個(gè)人貢獻(xiàn)大小確定的活性收入比例，逐步使之占到員工總收入的６０％左右，但應(yīng)避免走向員工收入活性化比重過(guò)大甚至全部活性化的極端。需要指出的是，目前由于企業(yè)員工退離休后無(wú)法獲取隨企業(yè)效益增長(zhǎng)而增加的收入，必須妥善處理企業(yè)薪酬制度與社會(huì)保障制度的接口，使企業(yè)員工進(jìn)入社會(huì)統(tǒng)一保障體系時(shí)的收入?yún)^(qū)別干在職時(shí)的薪酬，避免職工退離休待遇過(guò)分降低，或與其他系統(tǒng)人員待遇相比相對(duì)很低的現(xiàn)象發(fā)生。其次，加大員工收入與其工作績(jī)效動(dòng)態(tài)結(jié)合的力度，在健全工作績(jī)效動(dòng)態(tài)量化考評(píng)機(jī)制的基礎(chǔ)上，根據(jù)考評(píng)結(jié)果確定員工等級(jí)（同一個(gè)崗位或職位可有不同的等級(jí)）及其變化，加大員工績(jī)效等級(jí)對(duì)其收入的影響力和及時(shí)性，至少?zèng)Q定其季度收入，爭(zhēng)取影響其月度收入。
    此外，要注意提高分配透明性、公平性，充分發(fā)揮其激勵(lì)作用。首先，要健全工作績(jī)效動(dòng)態(tài)量化考評(píng)機(jī)制，確定并公開(kāi)績(jī)效基準(zhǔn)線和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)；然后，按程序嚴(yán)格考評(píng)，按標(biāo)準(zhǔn)公開(kāi)地提升績(jī)效優(yōu)秀者的收入，使每一個(gè)為企業(yè)發(fā)展做出突出貢獻(xiàn)的員工都能及時(shí)獲得相應(yīng)收益，避免脫離工作績(jī)效考核結(jié)果大范圍甚至全面提升員工收入，以激發(fā)員工提高工作績(jī)效的積極性。同時(shí)，由于認(rèn)識(shí)上存在誤區(qū)及轉(zhuǎn)型期內(nèi)經(jīng)濟(jì)實(shí)力有限等因素的影響，目前部分企業(yè)對(duì)集體福利重視程度不夠，但集體福利事關(guān)企業(yè)形象和員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，應(yīng)根據(jù)企業(yè)效益狀況，盡量改善集體福利，增大員工對(duì)企業(yè)的向心力，堅(jiān)定其與企業(yè)共赴前程的信念。　　 　

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