美國達(dá)特茅斯學(xué)院（Dartmouth College）教授保羅·阿爾真蒂（Paul Argenti）說，不是所有的CEO都受過危機(jī)公關(guān)訓(xùn)練，即便像通用汽車公司瑪麗·巴拉（Mary Barra）這樣的CEO，當(dāng)隱藏了10幾年的產(chǎn)品缺陷，突然導(dǎo)致13人死亡時，也不知道如何應(yīng)對，不得不召回上百萬輛汽車了事。因此，作為企業(yè)高管，尤其是CEO，有必要知道一點(diǎn)危機(jī)公關(guān)常識，以防不測。

1959年美國前總統(tǒng)約翰·肯尼迪發(fā)表了一篇重要講話，其中專門談到危機(jī)問題（Crisis）是禍福相依，認(rèn)為“危”指“危險”，“機(jī)”指“機(jī)遇”。面對因產(chǎn)品缺陷導(dǎo)致死亡的事件，巴拉女士不得不鄭重地告訴員工：“我們公司的聲譽(yù)會不會受損不是由召回事件所決定，而是取決于我們?nèi)绾翁幚泶舜问录?rdquo;。雖然巴拉說得很在理，但做起來卻不盡人意。

在保羅教授看來，盡管發(fā)現(xiàn)與解決危機(jī)很重要，而應(yīng)對危機(jī)的方法更重要。危機(jī)公關(guān)的第一要則是，當(dāng)危機(jī)造成災(zāi)難時，作為公司的最高領(lǐng)導(dǎo)人必須第一時間公開承認(rèn)錯誤并道歉。顯然，面對通用汽車這個危機(jī)事件，作為CEO的巴拉雖然承諾通用汽車要公開道歉，但卻不清楚由誰來致歉。令人遺憾的是，巴拉不僅沒有及時道歉，甚至一直保持沉默，拒絕接受任何采訪。

最高領(lǐng)導(dǎo)人的聲音是進(jìn)行危機(jī)公關(guān)的關(guān)鍵因素，即危機(jī)公關(guān)的第二要則：當(dāng)危機(jī)發(fā)生后，作為公司的最高領(lǐng)導(dǎo)人必須及時與外界溝通，盡快公布所有情況。在通用汽車發(fā)生危機(jī)的幾周后，巴拉不得不接受政府官員的質(zhì)詢。在她發(fā)信后的第二天，美國國家公路交通安全局(NHTSA) 針對召回事件提出了100多個問題，要求通用公司做出回應(yīng)。

信息傳播就像病毒傳染一樣迅速、廣泛，尤其是壞消息。因此，危機(jī)公關(guān)的第三要則：作為企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)，理應(yīng)通過媒體或其他渠道，盡可能有效得體地站在客觀的立場上陳述整個事件的真相，當(dāng)然敘述的策略很重要，既不能文過飾非，又不能推卸責(zé)任。尤其是面對客戶，要清晰地表達(dá)維護(hù)客戶利益的決心和誠意

大眾不僅需要聆聽真相，獲得損失補(bǔ)償，還關(guān)心如何改進(jìn)和防范，避免重蹈覆轍。因此，危機(jī)公關(guān)的第四要則：作為企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人，必須提出如何杜絕類似錯誤的解決方案。就如通用汽車的那次危機(jī)，人們不僅關(guān)注巴拉將怎樣幫助通用公司修正此次召回的160萬輛汽車的缺陷，更關(guān)注巴拉將怎樣改變這樣一種把問題瞞而不報長達(dá)十余年的管理體制。

危機(jī)不可怕，可怕的是裹足不前。因此，危機(jī)公關(guān)的第五要則：深陷危機(jī)中的高管，不能完全沉迷在解決危機(jī)問題中，而是兩手都要硬，繼續(xù)抓好日常工作，確保企業(yè)正常經(jīng)營和運(yùn)轉(zhuǎn)。萬不可因小失大，整天忙于應(yīng)對當(dāng)下而忽視了企業(yè)的長期發(fā)展。

最后，保羅教授希望企業(yè)高管牢記美國前總統(tǒng)尼克松說過的一句話。那是1952年，尼克松在著名的“跳棋”演講中一語道破天機(jī)：“在一場危機(jī)中，最輕松的時刻是處理危機(jī)本身，最艱難的時刻是決定到底迎戰(zhàn)還是放棄，而最危險的時刻則是在危機(jī)之后。這時你一定要萬分小心，因?yàn)槟阋呀?jīng)耗盡了所有的資源，同時也解除了防備。”

危機(jī)不可怕，可怕的是面對危機(jī)措手無策，即便僥幸過關(guān)，卻依然麻痹大意。

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