在充滿變化的21世紀(jì)，每一家企業(yè)都要在富有企業(yè)家精神和有效管理之間平衡兼顧，每一位CEO都面臨著競(jìng)爭(zhēng)和價(jià)值創(chuàng)造的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。為使企業(yè)獲得可持續(xù)性成功并超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，CEO既要洞察全局，以“取勢(shì)”致遠(yuǎn)；又要聯(lián)通全局，以“明道”為本；還要管理全局，以“優(yōu)術(shù)”利行。
 
管理者必須卓有成效，卓有成效是可以學(xué)會(huì)的；CEO更要追求卓越，實(shí)現(xiàn)卓越就要對(duì)企業(yè)實(shí)行有效的管理。通常，作為一種實(shí)踐活動(dòng)，管理由三個(gè)維度構(gòu)成：管理客體——管什么、管理主體——誰來管和管理中介——如何管。本文面對(duì)實(shí)踐，簡(jiǎn)要探討卓越CEO的三維藍(lán)圖——取勢(shì)：洞察企業(yè)系統(tǒng)及其成長(zhǎng)，明道：明晰CEO的基本職責(zé)，優(yōu)術(shù)：打造戰(zhàn)略與執(zhí)行體系，以幫助CEO樹立系統(tǒng)思維、理解特定職責(zé)以及構(gòu)建管理體系，從而洞察全局、聯(lián)通全局和管理全局，最終領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)成就卓越績(jī)效，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的大格局中成為真正的贏家，如圖1所示： 
 
取勢(shì)：企業(yè)系統(tǒng)及其成長(zhǎng)
不謀全局者，不足謀一域；不謀萬世者，不足謀一時(shí)。CEO要學(xué)會(huì)通觀全局，而又創(chuàng)造未來。對(duì)于管理客體——企業(yè)，CEO一般從靜、動(dòng)兩方面進(jìn)行觀察和認(rèn)知：應(yīng)用系統(tǒng)觀透視企業(yè)，企業(yè)是一個(gè)開放式的系統(tǒng)；按照歷史觀追蹤企業(yè)，企業(yè)的成長(zhǎng)就是“取勢(shì)”——由外而內(nèi)地“借勢(shì)”、由內(nèi)而外地“奪勢(shì)”。
1、企業(yè)是什么？
透過森林看樹木，企業(yè)是一個(gè)完整的有目的（purposeful）、有邊界（boundaries）的開放而動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)。由外而內(nèi)，企業(yè)系統(tǒng)分為下列三個(gè)層次，如圖1右上所示：
宏觀層次：PESTEL
宏觀層次就是宏觀環(huán)境，通常被稱為PESTEL，涵蓋了政治（political）、經(jīng)濟(jì)（economic）、社會(huì)（social）、技術(shù)（technological）、環(huán)境（environmental）和法律（legal）因素。宏觀環(huán)境因素是對(duì)長(zhǎng)期決策有影響的一般力量。
中觀層次：“五力模型”界定的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)
中觀層次就是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，通常用邁克爾?波特（Michael Porter）的“五力模型”（five forces model）理論框架來描述和分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)水平，這5種力量是：買方的議價(jià)能力、供應(yīng)商的議價(jià)能力、替代品的威脅、新進(jìn)入者的威脅以及現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度。“五力模型”是戰(zhàn)略評(píng)估和戰(zhàn)略制定的出發(fā)點(diǎn)。
微觀層次：基于商業(yè)模式和管理模式的企業(yè)自身
微觀層次是指企業(yè)系統(tǒng)主體部分，由投入、產(chǎn)出、處理過程以及內(nèi)外界之間的控制和反饋等四大子系統(tǒng)構(gòu)成。其中，“投入”來自于人、財(cái)、物、技術(shù)、信息等外部資源市場(chǎng)；“產(chǎn)出”包括提供給市場(chǎng)及客戶的產(chǎn)品/服務(wù)，以及提供給其他利益相關(guān)者的各種價(jià)值；“處理過程”包括基于組織、流程和員工三個(gè)層面的運(yùn)營(yíng)體系和管理體系，分別是創(chuàng)造價(jià)值和執(zhí)行戰(zhàn)略的過程；“反饋”是系統(tǒng)各要素之間的相互刺激與反應(yīng)，包括信息、資金、物資等媒介的傳遞，而“控制”承擔(dān)“管理體系”的功能，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、管理控制、運(yùn)營(yíng)執(zhí)行以及領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)文化等工作。
2、企業(yè)如何成長(zhǎng)：取勢(shì)？
影響企業(yè)價(jià)值和成長(zhǎng)的因素主要有兩方面，一是看競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境——產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，它決定行業(yè)的平均贏利水平和贏利潛力，二是看相對(duì)位置——源于價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，企業(yè)成長(zhǎng)“取勢(shì)”之道在于，既要善于“借勢(shì)”——發(fā)現(xiàn)并利用宏觀、行業(yè)及地域的發(fā)展大勢(shì)，又要敢于“奪勢(shì)”——結(jié)合自身歷史、地位、資源與能力等特色打造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，做到乘勢(shì)而上、順勢(shì)而為，最終要在日趨激烈的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中成為贏家。
由外而內(nèi)，發(fā)現(xiàn)并利用趨勢(shì)塑造產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)
要在時(shí)機(jī)上把握產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的基本走勢(shì)和階段性特點(diǎn)，做到高瞻遠(yuǎn)矚、提前布局。成功企業(yè)總是隨著產(chǎn)業(yè)的脈搏而行動(dòng)，走在整個(gè)產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的前列，從而領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中的其他競(jìng)爭(zhēng)力量。而且，百年企業(yè)一般要參與若干次產(chǎn)業(yè)塑造，成為歷次產(chǎn)業(yè)變革浪潮中的弄潮兒和大贏家。
由內(nèi)而外，在不同成長(zhǎng)階段提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
企業(yè)的生命周期是指企業(yè)誕生、成長(zhǎng)壯大、衰退、死亡或再生的過程。在不同的發(fā)展階段，企業(yè)系統(tǒng)及其各個(gè)要素表現(xiàn)出不同的成長(zhǎng)特征，企業(yè)面臨著不同的主要矛盾和戰(zhàn)略任務(wù)。CEO必須管理好成長(zhǎng)的每一步，適時(shí)地重新設(shè)計(jì)或優(yōu)化戰(zhàn)略、商業(yè)模式、管理體系等企業(yè)系統(tǒng)要素，不斷提高競(jìng)爭(zhēng)和價(jià)值創(chuàng)造能力。比如，在成長(zhǎng)期的快速發(fā)展階段，企業(yè)凸顯管理滯后于業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的矛盾，因而當(dāng)務(wù)之急是要建立一體化的管理體系。
以華為公司為例，說明企業(yè)成長(zhǎng)的大致過程。伴隨著信息與通信產(chǎn)業(yè)突飛猛進(jìn)，以及全球化和中國(guó)崛起的大勢(shì)，華為利用國(guó)際、國(guó)內(nèi)兩個(gè)資源和市場(chǎng)，同時(shí)洞察產(chǎn)業(yè)生命周期，在企業(yè)發(fā)展的不同階段著眼于不同的主要矛盾進(jìn)行變革和創(chuàng)新，最終成為全球通信業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。第一階段，自1988年創(chuàng)業(yè)始，華為集中所有資源打造價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，占領(lǐng)“微笑曲線”的制高點(diǎn)——研發(fā)和市場(chǎng)。第二階段，從1998年始，華為全面建設(shè)適應(yīng)全球化市場(chǎng)的管理平臺(tái)，與美、歐、日十多家咨詢公司合作，大規(guī)模引進(jìn)西方管理流程，形成了一套相對(duì)完善的管理體系。第三階段，從2003年始，華為開始大規(guī)模進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，先是迂回式，從非、亞一些第三世界國(guó)家入手；再到正面競(jìng)爭(zhēng)，進(jìn)入歐、美、日主流市場(chǎng)；再到合作與競(jìng)爭(zhēng)，與幾大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間基本達(dá)成了動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略平衡。
 
明道：CEO的基本職責(zé)
自知者明。對(duì)于自身，CEO一般要認(rèn)真地思考兩個(gè)問題：我是誰？我的工作是什么？ CEO“明道”就是探索并發(fā)現(xiàn)上述兩個(gè)問題的答案所在。下面，站在企業(yè)之外，簡(jiǎn)要闡明CEO的角色和職責(zé)。
1、CEO是什么？
站在企業(yè)系統(tǒng)之外，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)CEO有一種無可替代的角色：聯(lián)結(jié)者CEO，如圖1左側(cè)所示。一方面，以空間維度論，CEO是企業(yè)內(nèi)部與外部的聯(lián)結(jié)者。彼得?德魯克認(rèn)為：“內(nèi)部指的是‘組織’，外部則包括社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、市場(chǎng)和客戶。組織內(nèi)部只產(chǎn)生成本，而結(jié)果則只產(chǎn)生于組織的外部。”這意味著整合組織內(nèi)外的信息是CEO未來的主要工作之一。
另一方面，以時(shí)間維度論，CEO是現(xiàn)在與未來的聯(lián)結(jié)者。聯(lián)結(jié)現(xiàn)在與未來就是把今天的資源和收益投入到創(chuàng)造未來中去。因此，CEO既是經(jīng)營(yíng)者，要讓企業(yè)取得短期效益，又是創(chuàng)業(yè)者、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者和創(chuàng)新者，要讓企業(yè)能夠取得長(zhǎng)期效益。
2、CEO如何明晰基本職責(zé)：明道？
只有CEO能總攬全局，哪些是只有CEO才能做的事？CEO“明道”的核心在于外向性和前瞻性。因此，界定CEO的任何一項(xiàng)使命和職責(zé)都需要賦予兩種視角：它符合外部?jī)r(jià)值嗎？它符合長(zhǎng)遠(yuǎn)利益嗎？以下闡明CEO的6項(xiàng)基本職責(zé)：
績(jī)效
制定長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)以及績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)績(jī)效和增長(zhǎng)目標(biāo)。
領(lǐng)導(dǎo)力
言傳身教，鼓舞士氣，樹立領(lǐng)導(dǎo)形象，建立一支強(qiáng)大的管理隊(duì)伍。
企業(yè)文化
創(chuàng)建公司文化，創(chuàng)造充滿挑戰(zhàn)、令人滿意又有趣的工作環(huán)境。
戰(zhàn)略
制定總體戰(zhàn)略方向，構(gòu)建商業(yè)模式，提供資源和管理程序。
人力資源
建立合適的組織結(jié)構(gòu)，提供人員，確保人力資源實(shí)務(wù)有效支持戰(zhàn)略。
外部關(guān)系
代表公司與主要客戶、股東、合作伙伴、政府機(jī)構(gòu)和媒體溝通，履行社會(huì)責(zé)任。
 
優(yōu)術(shù)：戰(zhàn)略與執(zhí)行體系
工欲善其事，必先利其器。CEO要打造出一套嚴(yán)謹(jǐn)、實(shí)用的管理體系，以有效地填補(bǔ)決策和成果之間的空白。而戰(zhàn)略與執(zhí)行體系就是CEO手中最為有力的武器。CEO“優(yōu)術(shù)”的關(guān)鍵是，CEO兼顧戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)，通過戰(zhàn)略與執(zhí)行體系的設(shè)計(jì)和實(shí)施，化戰(zhàn)略為績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)卓越績(jī)效和市場(chǎng)上的成功。
1、管理體系是什么？
管理體系就是戰(zhàn)略與執(zhí)行體系。基于企業(yè)系統(tǒng)和企業(yè)生命周期理論，戰(zhàn)略與執(zhí)行體系是指專業(yè)化公司用于戰(zhàn)略制定、運(yùn)營(yíng)實(shí)施并將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為績(jī)效的一整套綜合的管理框架，包括戰(zhàn)略（描述戰(zhàn)略）——過程（管理戰(zhàn)略）——績(jī)效（衡量戰(zhàn)略）三個(gè)部分，其中的“過程”又分為三個(gè)層面，即理念層面（領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)文化）、行動(dòng)層面（戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算、績(jī)效管理和工作日清），以及平臺(tái)層面（組織、流程和人力資源），如圖2所示： 
 
2、如何構(gòu)建戰(zhàn)略與執(zhí)行體系：優(yōu)術(shù)？
以下結(jié)合華為公司的具體經(jīng)驗(yàn)，以戰(zhàn)略為原點(diǎn)，簡(jiǎn)述大多數(shù)企業(yè)導(dǎo)入戰(zhàn)略與執(zhí)行體系的實(shí)施步驟：
第一步  企業(yè)戰(zhàn)略的制定
戰(zhàn)略是企業(yè)的中心、CEO治理的出發(fā)點(diǎn)和管理體系的輸入部分。專業(yè)化企業(yè)的戰(zhàn)略制定需要考慮三個(gè)關(guān)鍵議題：其一，何處競(jìng)爭(zhēng)：主要定義客戶、渠道、區(qū)域、產(chǎn)品及服務(wù)、行業(yè)價(jià)值鏈延伸等業(yè)務(wù)范圍；其二，如何競(jìng)爭(zhēng)：四種通用的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是總體成本最佳、產(chǎn)品領(lǐng)先、客戶關(guān)系和系統(tǒng)平臺(tái)；其三，何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)：主要指戰(zhàn)略行動(dòng)的周期。
隨著信息產(chǎn)業(yè)的深刻革命，華為的業(yè)務(wù)范圍從電信運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)向企業(yè)業(yè)務(wù)、消費(fèi)者領(lǐng)域延伸，致力于為其提供ICT 解決方案、產(chǎn)品和服務(wù)。戰(zhàn)略聚焦和均衡發(fā)展是華為戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)所在。縱覽華為的26年，一直堅(jiān)持專業(yè)化和資源的集中投入。任正非數(shù)十年心無旁騖，只做一件事：通信制造；同時(shí)，華為善用“壓強(qiáng)原理”：集中所有資源形成局部突破，逐漸取得技術(shù)的領(lǐng)先和戰(zhàn)略制高點(diǎn)。
第二步  運(yùn)營(yíng)管理及其流程的優(yōu)化
戰(zhàn)略是通過業(yè)務(wù)流程來執(zhí)行的；業(yè)務(wù)流程必須適應(yīng)戰(zhàn)略，要根據(jù)戰(zhàn)略進(jìn)行流程優(yōu)化。運(yùn)營(yíng)流程包括研發(fā)、制造、營(yíng)銷、銷售和服務(wù)等價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，這是商業(yè)模式和商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的核心部分。戰(zhàn)略定位決定哪些運(yùn)營(yíng)流程是戰(zhàn)略性流程，比如，那些注重創(chuàng)新的公司會(huì)聚焦于研發(fā)流程，而在銷售流程或制造流程方面尋求“足夠好”為止。
目前，華為以市場(chǎng)管理（MM）、集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、集成供應(yīng)鏈（ISC）和客戶關(guān)系管理（CRM）為主干流程，輔以財(cái)務(wù)、人力資源（HAY）等變革項(xiàng)目，全面展開公司業(yè)務(wù)流程變革，引入業(yè)界實(shí)用的最佳實(shí)踐，并建設(shè)了支撐這種運(yùn)作的完整IT架構(gòu)。
第三步  組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與組織協(xié)同
戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略。組織協(xié)同就是將公司戰(zhàn)略分解并融入到各個(gè)業(yè)務(wù)單元和職能單元，整合組織內(nèi)外不同部門的行動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行的縱向協(xié)同和內(nèi)外一致。為執(zhí)行增長(zhǎng)戰(zhàn)略，大公司一般從一維組織逐步走向多維跨國(guó)公司。比如，當(dāng)多元化公司向全球發(fā)展的時(shí)候，三維結(jié)構(gòu)就出現(xiàn)了，即分為：業(yè)務(wù)單元、地理區(qū)劃、職能部門。
目前，華為采用的是三維組織結(jié)構(gòu)。全球業(yè)務(wù)單元?jiǎng)澐譃槿筮\(yùn)營(yíng)中心(BG)，包括運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)BG、企業(yè)業(yè)務(wù)BG、消費(fèi)者BG，它們是公司的主力作戰(zhàn)部隊(duì)；地理區(qū)劃為各個(gè)區(qū)域組織——地區(qū)部，它們是前線哨所；職能部門為集團(tuán)職能平臺(tái)，包括人力資源、財(cái)經(jīng)、企業(yè)發(fā)展、戰(zhàn)略Marketing、片聯(lián)、法務(wù)、內(nèi)部審計(jì)等部門，它們?cè)诔浞窒蚯胺绞跈?quán)的同時(shí)，加強(qiáng)監(jiān)管。
第四步  人力資源管理體系設(shè)計(jì)與人力資本協(xié)同
戰(zhàn)略要“落地”到人——讓戰(zhàn)略塑造員工行為，使戰(zhàn)略成為每一位員工的日常工作。人力資本協(xié)同就是通過戰(zhàn)略溝通以及將個(gè)人目標(biāo)與激勵(lì)、培訓(xùn)與發(fā)展同戰(zhàn)略充分掛鉤，讓所有員工都理解戰(zhàn)略，并被激勵(lì)去成功執(zhí)行戰(zhàn)略。
華為認(rèn)為，人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)，因而華為廣攬人才，并創(chuàng)造一種吸引人才、留住人才、用好人才的機(jī)制。華為強(qiáng)力推行員工績(jī)效管理和任職資格管理體系，打造了一支不斷超越國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的人才隊(duì)伍。華為堅(jiān)持“利益共享”，與員工分享發(fā)展成果，在薪資水平上向西方公司看齊，并實(shí)行“工者有其股”的激勵(lì)制度。
第五步  計(jì)劃管理流程等管理程序的設(shè)計(jì)
企業(yè)系統(tǒng)的神經(jīng)中樞、戰(zhàn)略與執(zhí)行體系的核心是計(jì)劃管理流程，其流程績(jī)效的負(fù)責(zé)人是CEO，所以，它又被通俗地稱為“CEO治理流程”。該管理程序分別沿著縱向和橫向兩個(gè)方向?qū)嵤?，縱向是戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算、績(jī)效管理以及工作日清五個(gè)管理要素的逐層分解，橫向包括計(jì)劃、執(zhí)行以及評(píng)估和調(diào)整三個(gè)階段的循環(huán)往復(fù)。
華為采用“開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行(DSTE)”的閉環(huán)管理體系，即以戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)計(jì)劃預(yù)算和績(jī)效考核的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式，以平衡計(jì)分卡為組織績(jī)效管理工具，以保證公司及各業(yè)務(wù)單元中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)在年度計(jì)劃預(yù)算的落地，保證公司、組織、個(gè)人目標(biāo)的一致性，使全體員工有效理解并支撐戰(zhàn)略。
第六步  領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)
戰(zhàn)略與領(lǐng)導(dǎo)力是互為充分必要條件。一方面，戰(zhàn)略定義了領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)和職責(zé)。領(lǐng)導(dǎo)力的目標(biāo)就是從客戶端開始，將客戶期望轉(zhuǎn)變成員工行動(dòng)。另一方面，領(lǐng)導(dǎo)者決定了戰(zhàn)略與執(zhí)行的成效。戰(zhàn)略與執(zhí)行是一種領(lǐng)導(dǎo)行為，只有領(lǐng)導(dǎo)才能發(fā)揮協(xié)同作用。領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，包括領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)，領(lǐng)導(dǎo)和管理的一體化過程，以及行動(dòng)學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、測(cè)評(píng)中心等領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方法。
自2005年始，華為與Hay合作，構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)和開發(fā)體系。公司實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度，以培養(yǎng)接班人。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)的要求，其一，思維模式上，突出灰度思維——在黑白之間尋求平衡，不是“非白即黑”的兩極思維，也不是“白加黑”的并存思維。其二，知識(shí)結(jié)構(gòu)上，倡導(dǎo)“寬文化背景”，即各門類知識(shí)大雜燴，什么都懂一點(diǎn)。其三，品格上，強(qiáng)調(diào)嚴(yán)以律己、寬以待人，即堅(jiān)持自我批判和寬容相結(jié)合。
第七步  企業(yè)文化建設(shè)
戰(zhàn)略與文化良性互動(dòng)。組織文化應(yīng)當(dāng)由外部產(chǎn)生，或者說是源于戰(zhàn)略定位，然后滲透進(jìn)來，讓戰(zhàn)略導(dǎo)向的文化塑造員工的思維和行為方式。戰(zhàn)略制定的起點(diǎn)是確定使命、價(jià)值觀、愿景，三者共同構(gòu)成了企業(yè)文化的核心理念。企業(yè)文化建設(shè)，包括企業(yè)文化的評(píng)估、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)以及塑造和轉(zhuǎn)型。
華為的核心價(jià)值觀以外部為導(dǎo)向，兼顧外部和內(nèi)部的平衡。“以客戶為中心，以奮斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”的核心價(jià)值觀是一種“鐵三角”的辯證思維。這三個(gè)方面，有內(nèi)在聯(lián)系，而且相互支撐，是一種拉力（以客戶為中心）、推力（長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗）與動(dòng)力（以奮斗者為本）有機(jī)結(jié)合的動(dòng)態(tài)均衡。
 
結(jié)語
彼得?德魯克曾說：“CEO最大的錯(cuò)誤是把內(nèi)部管理當(dāng)成最主要的工作。CEO真正的戰(zhàn)場(chǎng)是客戶，而不是管理。”在充滿變化的21世紀(jì)，每一家企業(yè)都要在富有企業(yè)家精神和有效管理之間平衡兼顧，每一位CEO都面臨著競(jìng)爭(zhēng)和價(jià)值創(chuàng)造的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。為使企業(yè)獲得可持續(xù)性成功并超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，CEO既要著眼于管理全局、贏得未來，以“取勢(shì)”致遠(yuǎn)；又要立足于聯(lián)結(jié)協(xié)同、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，以“明道”為本；還要摒棄 “戰(zhàn)略靈魂”缺失、“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”、“快速修復(fù)”式的管理，而推進(jìn)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)、執(zhí)行到位的系統(tǒng)管理法，以“優(yōu)術(shù)”利行。一句話， CEO制勝全局之道，在于“取勢(shì)、明道、優(yōu)術(shù)”。

王晨光，國(guó)內(nèi)著名戰(zhàn)略與管理專家，戰(zhàn)略?執(zhí)行一體化TM 咨詢的開創(chuàng)者，博士?，F(xiàn)任圣辰管理系統(tǒng)咨詢（上海）有限公司首席顧問。

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