俗話說：“不想當(dāng)元帥的士兵就不是好士兵”。同樣，不想做行業(yè)冠軍的企業(yè)家就不是好的企業(yè)家。本人相信，在座的企業(yè)家朋友之所以創(chuàng)業(yè)，之所以正走在將企業(yè)做大、做強(qiáng)、做久的路上，一定是因?yàn)槟阈膽押甏髩?mèng)想，那就是成為行業(yè)冠軍。成就行業(yè)冠軍，這是每一位企業(yè)家都在攀登的心目中的那座“珠穆朗瑪峰”。

    從理論上上講，無論你的企業(yè)目前處于哪種狀態(tài)，只要你敢于打破現(xiàn)狀并與時(shí)俱進(jìn)，在內(nèi)外部因素中強(qiáng)化優(yōu)勢(shì)、彌補(bǔ)弱項(xiàng)、抓住機(jī)遇、控制風(fēng)險(xiǎn)，你都可能成為行業(yè)冠軍。首要的是，你要有這樣一個(gè)雄心勃勃的目標(biāo)才行。事實(shí)上，強(qiáng)烈地渴望成長(zhǎng)是所有行業(yè)冠軍這些參天大樹的共同的種子，尤其是深深地植根于創(chuàng)業(yè)者們的信念之中；更重要的是，他們要將這種永爭(zhēng)第一的挑戰(zhàn)精神保持下去，一代一代薪火相傳。一個(gè)明確、高遠(yuǎn)的目標(biāo)是每一位成功者的基石；一家企業(yè)就應(yīng)該志在巔峰，成為所在市場(chǎng)的最優(yōu)秀的企業(yè)，甚至成為全球領(lǐng)袖。這種遠(yuǎn)大志向，既是成就行業(yè)冠軍之路的起點(diǎn)，又是其實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的第一推動(dòng)力。
 
1 為什么要做行業(yè)冠軍
    之所以爭(zhēng)當(dāng)行業(yè)冠軍，是因?yàn)樽鲂袠I(yè)冠軍有兩個(gè)重要意義：一是從行業(yè)來講，行業(yè)冠軍可以重建行業(yè)結(jié)構(gòu)，其主要途徑是以有利于現(xiàn)有企業(yè)的方式重新分配獲利能力，或者是以挖掘核心業(yè)務(wù)潛在價(jià)值及向相鄰領(lǐng)域擴(kuò)張的方式擴(kuò)大行業(yè)利潤(rùn)池(profit pool)。二是對(duì)其自身來講，行業(yè)冠軍能夠最大程度地提高企業(yè)價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
    我們先用“馬太效應(yīng)”對(duì)這一現(xiàn)象做一個(gè)解釋。馬太效應(yīng)來自圣經(jīng)《新約·馬太福音》中的一則寓言：“凡有的，還要加給他叫他多余；沒有的，連他所有的也要奪過來。”它可以歸納為：任何一個(gè)個(gè)體、群體或地區(qū)，一旦在某一個(gè)方面（如金錢、名譽(yù)、地位等）獲得成功和進(jìn)步，就會(huì)產(chǎn)生一種積累優(yōu)勢(shì)，就會(huì)有更多的機(jī)會(huì)取得更大的成功和進(jìn)步。也就是說， 強(qiáng)者總會(huì)更強(qiáng)，弱者反而更弱。馬太效應(yīng)告訴我們：想在某一個(gè)領(lǐng)域保持優(yōu)勢(shì)，就必須在此領(lǐng)域迅速做大而成為領(lǐng)先者。
重建行業(yè)結(jié)構(gòu)
    事實(shí)上，參與行業(yè)利潤(rùn)爭(zhēng)奪的不僅僅是現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的對(duì)抗，還包括其他4種競(jìng)爭(zhēng)力量——新進(jìn)入者威脅、供應(yīng)商議價(jià)能力、買方議價(jià)能力以及替代品威脅。由五大力量決定的行業(yè)結(jié)構(gòu)不僅決定了一個(gè)行業(yè)的價(jià)值水平——行業(yè)的的贏利性，即一個(gè)行業(yè)的產(chǎn)品價(jià)格、成本以及參與競(jìng)爭(zhēng)所需的資金投入，也決定了一個(gè)行業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造和分配方式。每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該知道本行業(yè)的平均獲利能力及其長(zhǎng)期變化情況。
    對(duì)行業(yè)結(jié)構(gòu)的了解和分析是企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)估和戰(zhàn)略制定的出發(fā)點(diǎn)，它可以指導(dǎo)管理者在將來采取有效的戰(zhàn)略行動(dòng)。根據(jù)現(xiàn)有行業(yè)結(jié)構(gòu)下的各種競(jìng)爭(zhēng)力量強(qiáng)弱對(duì)比，發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)威脅和機(jī)會(huì)，我們可以確定不同的企業(yè)定位，比如何處增長(zhǎng)、轉(zhuǎn)型，或者何時(shí)從該行業(yè)進(jìn)入、退出；根據(jù)各種競(jìng)爭(zhēng)力量的變化，揭示行業(yè)吸引力，我們可以發(fā)現(xiàn)一些最重要的行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，預(yù)測(cè)和利用行業(yè)結(jié)構(gòu)的變化，企業(yè)可以制定新的戰(zhàn)略定位，比如在行業(yè)成熟期往往增長(zhǎng)放緩、利潤(rùn)降低，較弱的競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)被擠出市場(chǎng)，因此行業(yè)領(lǐng)先者可以利用并購活動(dòng)提高產(chǎn)業(yè)集中度。除了確定企業(yè)定位、利用行業(yè)變化外，更為主動(dòng)的戰(zhàn)略是是重建行業(yè)結(jié)構(gòu),這往往是行業(yè)冠軍的特殊責(zé)任。其主要途徑是：
    其一，重新分配獲利能力。重新分配行業(yè)蛋糕，旨在提高行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的利潤(rùn)份額，而不是供應(yīng)商、買方和替代品的利潤(rùn)份額，同時(shí)將潛在進(jìn)入者拒之門外。例如，為了削弱供應(yīng)商議價(jià)能力，企業(yè)可以將零部件規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化，這樣就更容易更換供應(yīng)商；也可以培養(yǎng)其他供應(yīng)商；或者改變技術(shù)以徹底避開強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商群體。要想降低客戶的議價(jià)能力，企業(yè)可以擴(kuò)大服務(wù)，提高買方轉(zhuǎn)換成本，或者尋找其他獲取客戶的途徑，從而削弱強(qiáng)勢(shì)渠道的力量。價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)會(huì)損害利潤(rùn)，要想減少這類競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)可效仿制藥公司投入更多的資金開發(fā)獨(dú)特產(chǎn)品，或者給客戶提供更多的支持服務(wù)。要想嚇退新進(jìn)入者，現(xiàn)有企業(yè)可以提高競(jìng)爭(zhēng)的固定成本——如增加研發(fā)或營(yíng)銷支出。
    其二，擴(kuò)大行業(yè)利潤(rùn)池。做大行業(yè)蛋糕，就是要增加行業(yè)創(chuàng)造的總體經(jīng)濟(jì)價(jià)值——總體需求增長(zhǎng)、行業(yè)質(zhì)量水平提高、內(nèi)在成本降低，或者浪費(fèi)現(xiàn)象根除，并讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、買方和供應(yīng)商都能分享這些價(jià)值。這往往意味著挖掘核心業(yè)務(wù)的最大潛在價(jià)值，以及向相鄰領(lǐng)域擴(kuò)張。例如，當(dāng)渠道競(jìng)爭(zhēng)加劇，或者行業(yè)發(fā)現(xiàn)了目前尚未發(fā)掘的潛在買方時(shí)，整體利潤(rùn)池就會(huì)擴(kuò)大。當(dāng)企業(yè)與供應(yīng)商合作，共同降低供應(yīng)鏈中不必要的成本，行業(yè)總體價(jià)值也會(huì)增加。另外，就質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致，可以提高整個(gè)行業(yè)的質(zhì)量和服務(wù)水平，進(jìn)而推升價(jià)格，這對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商和客戶都有利。
提高企業(yè)價(jià)值
    行業(yè)冠軍不僅可以通過重建行業(yè)結(jié)構(gòu)而提高產(chǎn)業(yè)價(jià)值，而且能夠最大程度地提高自身的企業(yè)價(jià)值。企業(yè)價(jià)值是指公司所有出資人（股東和債權(quán)人）共同擁有的公司運(yùn)營(yíng)所產(chǎn)生的的價(jià)值，包括企業(yè)股東所擁有的股權(quán)價(jià)值和企業(yè)債權(quán)人所擁有的債券價(jià)值。通常，評(píng)估企業(yè)價(jià)值需要既考慮獲利能力——凈利潤(rùn)的增長(zhǎng)前景，又要關(guān)注資本效率——資產(chǎn)負(fù)債與資本密集度；兩者結(jié)合，從外部著手，落實(shí)到多年期的現(xiàn)金流量折現(xiàn)和經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。簡(jiǎn)單一點(diǎn)，衡量企業(yè)或者戰(zhàn)略是否成功，通常采用投資回報(bào)率（ROIC)這一最佳指標(biāo)，因?yàn)樗砻髁似髽I(yè)利用資源生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的效率，并且以可持續(xù)的方式體現(xiàn)了競(jìng)爭(zhēng)的多維性——既要為顧客創(chuàng)造價(jià)值，又要同對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，還要千方百計(jì)地提高資源使用效率；相比較而言，市場(chǎng)占有率、銷售利潤(rùn)率、增長(zhǎng)率和股東價(jià)值等都是有缺陷、誤導(dǎo)性的衡量標(biāo)準(zhǔn)，都沒有考慮到參與行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)所需的資本，會(huì)導(dǎo)致不好的決策。復(fù)雜一點(diǎn)，有了投資回報(bào)率，再計(jì)算出企業(yè)的加權(quán)評(píng)價(jià)資本成本，就可以得出企業(yè)是在創(chuàng)造價(jià)值還是在毀滅價(jià)值。
    一般地，行業(yè)冠軍專注于核心業(yè)務(wù)，并通過挖掘核心業(yè)務(wù)的全部潛在價(jià)值而獲得高資本回報(bào)率。而且，行業(yè)冠軍的長(zhǎng)期績(jī)效表現(xiàn)非常出色，往往經(jīng)受得住宏觀經(jīng)濟(jì)周期和行業(yè)周期的嚴(yán)峻考驗(yàn)。相反，大多數(shù)企業(yè)在定義業(yè)務(wù)范圍時(shí)所犯的錯(cuò)誤是，未能認(rèn)識(shí)到核心業(yè)務(wù)的全部贏利潛力，因而過早放棄核心業(yè)務(wù),將資本投入新的領(lǐng)域，從而使原先的核心業(yè)務(wù)處于危險(xiǎn)的境地。研究表明，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手旗鼓相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)，其資本回報(bào)率為11%，而市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者則達(dá)到了14%，行業(yè)冠軍的資本回報(bào)率更是高達(dá)18%。顯而易見，市場(chǎng)領(lǐng)先者可以獲得比行業(yè)平均水平高10%-15%或更高的資本回報(bào)率，同時(shí)獲得市場(chǎng)份額。
提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
    過去的領(lǐng)袖地位是今日和未來競(jìng)爭(zhēng)力的基石。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源于一整套符合戰(zhàn)略要求的綜合能力，包括能力、資源和關(guān)系，而不僅僅是一些單項(xiàng)能力，比如價(jià)值鏈的經(jīng)營(yíng)能力。這種綜合能力必須經(jīng)過幾番考驗(yàn)，符合下列標(biāo)準(zhǔn)：在產(chǎn)品市場(chǎng)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和確有價(jià)值；難以仿造或模仿；不易被代用能力替代；經(jīng)久耐用；難以交易（員工帶不走）。 行業(yè)冠軍地位對(duì)于提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有明顯作用，分別列舉如下：
    其一，提高營(yíng)運(yùn)能力，主要包括研究與開發(fā)、生產(chǎn)制造、銷售與服務(wù)和IT管理等領(lǐng)域。比如行業(yè)冠軍往往技術(shù)領(lǐng)先、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量過硬以及市場(chǎng)全球化。在這方面，行業(yè)冠軍一般擁有兩個(gè)好處：一是營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)，因?yàn)樾袠I(yè)冠軍占有口碑先機(jī)，更易于獲得客戶信任和媒體關(guān)注，也有能力設(shè)定或影響市場(chǎng)規(guī)則，所以高市場(chǎng)份額也意味著高投資回報(bào)率；二是成本優(yōu)勢(shì)，因?yàn)橛幸?guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)。
   其二，實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的能力，主要包括收購和兼并能力，籌資、風(fēng)險(xiǎn)管理和成交能力，以及資本運(yùn)用效益（資本管理）。在這方面，行業(yè)冠軍突出之處，一是長(zhǎng)期生存能力，其進(jìn)取心態(tài)和生命力要比一般企業(yè)旺盛得多；二是行業(yè)再投資率（資本支出、研發(fā)以及廣告費(fèi)用的總和與銷售額的比率）顯著高于行業(yè)平均水平，這樣會(huì)使強(qiáng)者更強(qiáng)、弱者出局。
    其三，加強(qiáng)特殊資產(chǎn)，主要包括品牌、人才、分銷網(wǎng)絡(luò)、信息（比如顧客信息）、基礎(chǔ)設(shè)施、技術(shù)專利等知識(shí)產(chǎn)權(quán)、執(zhí)照和行業(yè)許可證。在這方面，行業(yè)冠軍不僅能創(chuàng)造具有品牌溢價(jià)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，還能夠創(chuàng)造人才優(yōu)勢(shì)和催人奮進(jìn)的工作環(huán)境：它不僅激勵(lì)員工個(gè)人和集體迸發(fā)能量，去排除萬難、爭(zhēng)取勝利，也無疑會(huì)吸引越來越多的頂尖人才加盟其中。
    其四，加強(qiáng)特殊關(guān)系，主要包括政府關(guān)系、客戶、供應(yīng)商、合伙人、顧問等合作伙伴以及資本市場(chǎng)。
 
2 誰是行業(yè)冠軍
以下簡(jiǎn)述行業(yè)冠軍的概念、特征、類型及其主要戰(zhàn)略。
行業(yè)冠軍的定義
    行業(yè)冠軍是指憑借一個(gè)強(qiáng)大的核心業(yè)務(wù)而成為行業(yè)和市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)。
    其中，核心業(yè)務(wù)就是一系列產(chǎn)品、能力、客戶、渠道以及地域分布要素，這些要素決定了企業(yè)本質(zhì)，在此基礎(chǔ)上可以建立起最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的盈利性增長(zhǎng)。一項(xiàng)核心業(yè)務(wù)的界定通常有兩種視角：一是由外而內(nèi)，即從企業(yè)外部來看，以市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的全球行業(yè)分類標(biāo)準(zhǔn)（GICS）為基礎(chǔ)所決定的核心業(yè)務(wù)范圍。例如，“食品、飲料和煙草”產(chǎn)業(yè)可以分成“食品”、“飲料”和“煙草”等行業(yè)；進(jìn)而，在食品行業(yè)內(nèi)，可以分成冷凍食品、食用油、調(diào)料等子行業(yè)；最后，冷凍食品業(yè)內(nèi)分成冰淇淋等產(chǎn)品大類。二是由內(nèi)而外，即從企業(yè)內(nèi)部來看，將核心業(yè)務(wù)的邊界范圍與相鄰業(yè)務(wù)、不相關(guān)業(yè)務(wù)區(qū)別開來。
    領(lǐng)導(dǎo)者地位一般用相對(duì)市場(chǎng)份額（某公司與其最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的市場(chǎng)份額之比）這一衡量指標(biāo)來評(píng)估。例如，某個(gè)市場(chǎng)的冠軍企業(yè)的市場(chǎng)份額是36%，排名第二的企業(yè)市場(chǎng)份額是20%，這就意味著相對(duì)市場(chǎng)份額為1.8。絕大多數(shù)情況下，冠軍企業(yè)都擁有很高的市場(chǎng)份額。大多數(shù)情況下，相對(duì)市場(chǎng)份額決定了企業(yè)的市場(chǎng)影響力、成本和利潤(rùn)。
行業(yè)冠軍的基本特征：
    1.卓越績(jī)效。埃森哲卓越績(jī)效研究院認(rèn)為，卓越績(jī)效是指按照通用的財(cái)務(wù)指標(biāo)，在各個(gè)經(jīng)濟(jì)和業(yè)務(wù)周期內(nèi)，歷經(jīng)數(shù)代管理層的領(lǐng)導(dǎo)，在收入增長(zhǎng)、贏利能力和股東總回報(bào)方面均能持續(xù)領(lǐng)先其同行。其五大衡量指標(biāo)是：盈利性——超出預(yù)期的投資回報(bào)、成長(zhǎng)性——營(yíng)業(yè)額的穩(wěn)定增長(zhǎng)、前瞻性——高于業(yè)內(nèi)同行的未來價(jià)值、持久性——跨越經(jīng)濟(jì)/行業(yè)周期的穩(wěn)定績(jī)效以及一致性——可靠和可預(yù)測(cè)的績(jī)效。
    2.高市場(chǎng)份額。在一個(gè)成熟的大行業(yè)市場(chǎng)中，排名前3位的公司通?？刂?/span>70%-90%的市場(chǎng)，而每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者（產(chǎn)品專家型企業(yè)或者市場(chǎng)專家型）控制著1%-5%的市場(chǎng)，余下的那類公司通常只占5%-10%的市場(chǎng)。其中，行業(yè)冠軍的理想市場(chǎng)份額通常是40%。在全球市場(chǎng)上，小行業(yè)里的冠軍企業(yè)（通常被稱為“隱形冠軍”）平均市場(chǎng)份額達(dá)到30.2%。平均超過最強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手達(dá)56%之多。其中，占有全球市場(chǎng)份額70%-90%的隱形冠軍也為數(shù)不少。
    3.全球化。區(qū)域差異越來越小，絕大多數(shù)行業(yè)都是全球性的。隨著貿(mào)易壁壘的減少，世界貿(mào)易組織更加壯大且對(duì)更多國(guó)家發(fā)揮影響，整個(gè)行業(yè)的全球化正在逐漸加速。行業(yè)冠軍擁有要成為全球市場(chǎng)領(lǐng)袖的雄心壯志、全球化視野和一種增長(zhǎng)的本能，而且起步早、行動(dòng)快，總是領(lǐng)先于行業(yè)的地理位置遷移——從本地向全國(guó)、多國(guó)乃至全球發(fā)展。
行業(yè)冠軍的類型及其戰(zhàn)略
    基于所屬行業(yè)的規(guī)模，行業(yè)冠軍分為兩類：一是大行業(yè)里的通才型冠軍和專家型冠軍；二是小行業(yè)里的隱形冠軍。下面分別介紹其類型、特點(diǎn)和戰(zhàn)略。
1.通才型冠軍和專家型冠軍
    進(jìn)化論認(rèn)為，自然選擇的過程垂青于那些最有效率、最健康和最能適應(yīng)環(huán)境的物種和人。“自然”的競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的演化過程類似于自然選擇的過程，它也垂青于那些最強(qiáng)壯、最高效和最有適應(yīng)能力的公司。“3法則理論”認(rèn)為，如果沒有過度的政府等人為干預(yù)，由產(chǎn)業(yè)自身自行進(jìn)化、整合，自然發(fā)生的競(jìng)爭(zhēng)力量，將在幾乎所有成熟市場(chǎng)中創(chuàng)造一個(gè)相同的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)——三大產(chǎn)品線齊全的“通才型企業(yè)”、許多小型的專業(yè)化的“專家型企業(yè)”以及一些高不成低不就、卡在中間的“壕溝型企業(yè)”，如圖1所示。其中，專家型企業(yè)又分為三類：產(chǎn)品專家型企業(yè)、市場(chǎng)專家型企業(yè)和超級(jí)細(xì)分市場(chǎng)專家型企業(yè)。
    ?通才型企業(yè)
    該類企業(yè)在總體市場(chǎng)中覆蓋了主要的產(chǎn)品類別和細(xì)分市場(chǎng)。它們往往擁有強(qiáng)大的固定資產(chǎn)和公司形象。例如福特提供各種各樣適合每一種預(yù)算和所有使用目的的交通工具，從價(jià)格適中的特使(Taurus)到最豪華的美洲豹（Jaguar）和林肯領(lǐng)航員(Lincoln Navigator)。在該戰(zhàn)略群體中，一般是3個(gè)企業(yè)主宰市場(chǎng)。
?產(chǎn)品專家型企業(yè)
    該類企業(yè)通常是技術(shù)獨(dú)家壟斷者。它們的注意力集中在產(chǎn)品的種類上，這些產(chǎn)品廣泛地吸引各種各樣的顧客；大多數(shù)產(chǎn)品專家型企業(yè)都把其活動(dòng)限制在某一個(gè)產(chǎn)品種類上，而只有少數(shù)幾個(gè)公司會(huì)經(jīng)營(yíng)多種產(chǎn)品。例如西南航空公司，它開始時(shí)只提供短途客運(yùn)服務(wù)。在該戰(zhàn)略群體中，一般是2個(gè)企業(yè)主宰市場(chǎng)。
?市場(chǎng)專家型企業(yè)
    該類企業(yè)尋求滿足某一個(gè)特定的地域、人口統(tǒng)計(jì)或者垂直市場(chǎng)的需求。許多公司通過增加與它們最初的核心產(chǎn)品相關(guān)的產(chǎn)品來開發(fā)市場(chǎng)。例如Limited公司有許多零售商品來滿足眾多女性購物者的口味和價(jià)格偏好。在該戰(zhàn)略群體中，一般是2個(gè)企業(yè)主宰市場(chǎng)。
?超級(jí)細(xì)分市場(chǎng)專家型企業(yè)
    該類企業(yè)同時(shí)專注于產(chǎn)品和特定市場(chǎng)。大多數(shù)超級(jí)細(xì)分市場(chǎng)專家型企業(yè)都是高度專業(yè)化的公司，擁有單一的產(chǎn)品或者市場(chǎng)。它們吸引特殊類型的顧客，并且提供一些獨(dú)一無二的產(chǎn)品和服務(wù)。它們的經(jīng)營(yíng)環(huán)境接近于獨(dú)家壟斷。例如產(chǎn)品專家型企業(yè)福洛克公司通過增加一些專門向精心選定的市場(chǎng)出售運(yùn)動(dòng)鞋的商店（例如童鞋店兒童福洛克和女鞋店女士福洛克），變成了一個(gè)超級(jí)細(xì)分市場(chǎng)專家型企業(yè)。在該戰(zhàn)略群體中，一般是1個(gè)企業(yè)主宰市場(chǎng)。
?壕溝型企業(yè)
    該類企業(yè)有規(guī)模過大的細(xì)分市場(chǎng)專家型企業(yè)和規(guī)模過小的通才型企業(yè)，這兩者都不可能長(zhǎng)期生存下去。前者不能有效地滿足特定的客戶需求，后者又無法獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)和主流市場(chǎng)，因此它們既沒有規(guī)模優(yōu)勢(shì)，也沒有客戶忠誠(chéng)度方面的優(yōu)勢(shì)，無法和上述企業(yè)展開競(jìng)爭(zhēng)。其出路是，要么向左——變成專家型企業(yè)，要么向右——被要變大的通才型企業(yè)收購。
通才型冠軍就是三大通才型企業(yè)的第一名，其主要戰(zhàn)略是：
（1）做一名創(chuàng)新產(chǎn)品的“快速跟隨者”
（2）力爭(zhēng)采用行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)
（3）通過單一的或者兩個(gè)全球品牌進(jìn)行世界級(jí)的營(yíng)銷活動(dòng)和廣告宣傳
（4）使用多種分銷渠道
（5）重視低成本和產(chǎn)品差異化，更多的關(guān)注銷量而不是毛利潤(rùn)
（6）培育市場(chǎng)
（7）避免思維定勢(shì)
專家型冠軍就是各自專業(yè)化專家型企業(yè)的第一名，其主要戰(zhàn)略選擇是：
（1）保持獨(dú)特性和產(chǎn)品/市場(chǎng)份額
（2）保持特殊品的單純性，但是在需要的時(shí)候創(chuàng)造子特殊品
（3）進(jìn)行目標(biāo)營(yíng)銷，避免細(xì)分市場(chǎng)潛變
（4）提供銷售知識(shí)、高度個(gè)性化的服務(wù)以及出色的體驗(yàn)
（5）避開固定成本
（6）建立進(jìn)入壁壘
（7）避免區(qū)域性專家型企業(yè)的道路
（8）控制增長(zhǎng)
2.隱形冠軍
赫爾曼·西蒙認(rèn)為，隱形冠軍是指占據(jù)全球市場(chǎng)領(lǐng)袖地位的中小企業(yè)。隱形冠軍符合以下三條標(biāo)準(zhǔn)：
?市場(chǎng)份額占世界市場(chǎng)第一或第二，或者占?xì)W洲市場(chǎng)第一
?除少數(shù)例外，年銷售收入一般不超過10億美元的中小企業(yè)
?公眾知名度低
與大行業(yè)的大公司相比較，隱形冠軍的特征是：
?成長(zhǎng)得更慢
?在更加穩(wěn)定的市場(chǎng)里競(jìng)爭(zhēng)，受時(shí)尚潮流或者經(jīng)濟(jì)周期的影響較小
?必須從一開始就發(fā)展國(guó)際業(yè)務(wù)，因?yàn)槠洚a(chǎn)品或者服務(wù)在任何單個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)都不大
?壽命比較長(zhǎng)
?家族企業(yè)或者封閉持股企業(yè)更多
?保持中小規(guī)模
隱形冠軍拒絕多元化，堅(jiān)持專業(yè)化之路，保持對(duì)狹窄市場(chǎng)的專注，然后通過地域的擴(kuò)張來實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)，其主要戰(zhàn)略特征是：
（1）目標(biāo)遠(yuǎn)大、永遠(yuǎn)爭(zhēng)第一
（2）專注
（3）全球化的銷售與營(yíng)銷
（4）以客戶為導(dǎo)向的創(chuàng)新
（5）清晰的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
（6）強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)者
 
3 如何成為行業(yè)冠軍
    縱觀國(guó)內(nèi)改革開放30年來的本土企業(yè)成長(zhǎng)歷史，浩瀚的企業(yè)海洋里，華為公司為我們樹立了成就行業(yè)冠軍的典范和標(biāo)桿。1987年，43歲的任正非迫于生活壓力，以2萬元的啟動(dòng)資金開始創(chuàng)業(yè)。僅僅20余年，從一家微小的程控機(jī)代理商成長(zhǎng)為世界500強(qiáng)和全球最大的電信設(shè)備商，為什么僅僅是華為呢？回首往事，任正非十分感慨：“華為成立之初十分幼稚，選擇了通信產(chǎn)品，沒想到一誕生就在自己的家門口遇到了最激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是擁有數(shù)百億美元資產(chǎn)的世界著名公司。”此時(shí)此刻，任正非不懼壓力山大，帶領(lǐng)華為人發(fā)下誓言：“處在民族通信工業(yè)生死存亡的關(guān)頭，我們要竭盡全力”；“不被那些實(shí)力雄厚的公司打倒”；“十年之后，世界通信行業(yè)三分天下，華為將占一分”。從此以后，華為踏上了一條艱辛而又偉大的追夢(mèng)之路。如今，我們不由得驚嘆：這就是夢(mèng)想的力量。
    樹立了雄心壯志之后，如何才能成為一個(gè)行業(yè)冠軍呢？十多年來，本人先后經(jīng)歷了跨國(guó)公司高層管理和國(guó)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)專業(yè)咨詢的職業(yè)生涯，我一直在努力探求并試圖回答這樣一個(gè)問題：與一般企業(yè)相比較，行業(yè)冠軍背后的關(guān)鍵成功因素究竟有哪些？
    為此，我組建了由業(yè)內(nèi)知名專家構(gòu)成的“全球行業(yè)冠軍成功之道”研究項(xiàng)目小組。我們查閱和分析了跨度為10年的相關(guān)國(guó)內(nèi)外研究文獻(xiàn)，選擇了30家國(guó)內(nèi)外行業(yè)冠軍企業(yè)作為樣本進(jìn)行深入的案例研究。這些樣本企業(yè)既包括GE、寶潔、IBM、亞馬遜、華為、格力、聯(lián)想和海爾等知名大型企業(yè)的核心產(chǎn)業(yè)單元，也包括國(guó)內(nèi)外某些細(xì)分行業(yè)的“隱形冠軍”。案例研究中，除大量收集和分析了數(shù)百份與這些公司有關(guān)的文件（包括媒體報(bào)道、商學(xué)院案例、分析師報(bào)告等）外，還針對(duì)50位國(guó)內(nèi)企業(yè)的高層經(jīng)理進(jìn)行了一個(gè)涵蓋15個(gè)問題的問卷調(diào)查或深度訪談，以了解他們對(duì)行業(yè)冠軍的觀點(diǎn)和看法。最終，我們發(fā)現(xiàn)成就行業(yè)冠軍的三個(gè)關(guān)鍵因素，即三大驅(qū)動(dòng)力分別是：業(yè)務(wù)定位、商業(yè)模式和管理體系，如圖2所示。無論任何行業(yè)，所有行業(yè)冠軍都會(huì)積極主動(dòng)管理這三大要素，以使其表現(xiàn)卓越，并在市場(chǎng)和企業(yè)的動(dòng)態(tài)發(fā)展中不斷加以平衡、整合和更新。它們的要點(diǎn)是：
業(yè)務(wù)定位
    定義企業(yè)價(jià)值所在，也就是戰(zhàn)略的核心——與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異化。根據(jù)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展階段和自身地位等因素，確定采取何種戰(zhàn)略——專注、擴(kuò)張或者轉(zhuǎn)型，即明確在何時(shí)、何地、同何人競(jìng)爭(zhēng)，并對(duì)未來的市場(chǎng)和企業(yè)的發(fā)展有清晰的認(rèn)識(shí)。
商業(yè)模式
    描述企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的核心邏輯，也就是將定位落實(shí)到價(jià)值體系和運(yùn)營(yíng)體系之中，據(jù)以創(chuàng)造價(jià)值的獨(dú)到之處。根據(jù)業(yè)務(wù)類型或者業(yè)務(wù)生命周期中的價(jià)值轉(zhuǎn)移現(xiàn)象，為需求未得到滿足的客戶，部分或者全部改變商業(yè)模式的組合要素，以在核心業(yè)務(wù)的不同階段推動(dòng)價(jià)值增長(zhǎng)和尋求創(chuàng)新機(jī)會(huì)。
管理體系
    聯(lián)通決策與成果，也就是為戰(zhàn)略、商業(yè)模式以及核心業(yè)務(wù)發(fā)展提供有效支撐和全面保障。根據(jù)不同的戰(zhàn)略和商業(yè)模式，更新領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)文化，調(diào)整人才管理和運(yùn)營(yíng)管理，從而使企業(yè)將戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)緊密結(jié)合，即無論采用何種戰(zhàn)略，其執(zhí)行力均能超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
    上述三者的關(guān)系主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：其一，三者共同構(gòu)成了企業(yè)價(jià)值的驅(qū)動(dòng)因素，也就是三者和企業(yè)價(jià)值是因果關(guān)系。在價(jià)值創(chuàng)造過程中，業(yè)務(wù)定位、商業(yè)模式、管理體系以及企業(yè)價(jià)值分別承擔(dān)著選擇價(jià)值、提供價(jià)值、協(xié)同價(jià)值和評(píng)估價(jià)值的角色和職能，即做什么、如何做、如何做成、如何評(píng)估。其二，三者在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過程中的先后順序不同，決策上是從業(yè)務(wù)定位到商業(yè)模式、再到管理體系，行動(dòng)上是從管理體系到商業(yè)模式、再到業(yè)務(wù)定位。形象地講，業(yè)務(wù)定位、商業(yè)模式和管理體系像三個(gè)相互嚙合的大齒輪，以穩(wěn)定的正三角形排列；三個(gè)大齒輪中間是一個(gè)也與它們相互嚙合的小齒輪，象征企業(yè)價(jià)值。這樣，管理體系作為主動(dòng)輪，依次帶動(dòng)業(yè)務(wù)定位和商業(yè)模式這兩個(gè)從動(dòng)輪，最終三者自我強(qiáng)化、協(xié)調(diào)一致、循環(huán)傳動(dòng)，以更大的動(dòng)力帶動(dòng)企業(yè)價(jià)值之輪飛速運(yùn)動(dòng)。簡(jiǎn)而言之，業(yè)務(wù)定位、商業(yè)模式和管理體系共同構(gòu)成成就行業(yè)冠軍的三大基石，形成企業(yè)價(jià)值結(jié)果的一體化驅(qū)動(dòng)因素。
    與其他相關(guān)高績(jī)效理論相比較，我們的行業(yè)冠軍“一體化價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素”理論具有明顯的優(yōu)勢(shì)。一是適用：以專業(yè)化企業(yè)或者業(yè)務(wù)單元為研究單位，從行業(yè)、市場(chǎng)和企業(yè)中提煉出最為關(guān)鍵的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，符合商業(yè)邏輯和價(jià)值定律，與實(shí)踐高度一致；二是簡(jiǎn)單：避免信息過于復(fù)雜、泛濫，相信簡(jiǎn)單才是終極智慧，通過化繁為簡(jiǎn)、聚焦核心使概念明確、邏輯清晰，理論及方法易學(xué)、易記、易用；三是集成：以差異化價(jià)值定位為主線，以大思維方式將企業(yè)中分散、凌亂的諸多要素劃片、歸類、整合、聚集為三大要素，使管理層注意力和企業(yè)能量集中，易于資源配置和能力提升。
    實(shí)際上，行業(yè)冠軍“一體化價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素”理論框架和方法論在成千上萬的高管培訓(xùn)中，一次次地被大家認(rèn)可和重視；在管理咨詢實(shí)踐中，它所提供的評(píng)估工具和增長(zhǎng)及轉(zhuǎn)型行動(dòng)方案，已經(jīng)幫助眾多客戶制定個(gè)性化的重大決策，提高企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)、扭虧為盈或者戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型等發(fā)展需求，最終協(xié)助客戶成就卓越績(jī)效，可喜的是有些客戶已經(jīng)成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。
總之，成就行業(yè)冠軍的“一體化價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素”理論為企業(yè)家提供了一整套行之有效的增長(zhǎng)、轉(zhuǎn)型和變革框架。運(yùn)用該理論，任何企業(yè)都能夠在業(yè)務(wù)定位、商業(yè)模式和管理體系等三大關(guān)鍵領(lǐng)域明確目標(biāo)、診斷差距、改進(jìn)績(jī)效，能夠快速、持久、均衡地管理和提升企業(yè)價(jià)值，使強(qiáng)者更強(qiáng)、弱者變強(qiáng)。成為行業(yè)冠軍絕非易事，但事實(shí)表明也絕非可望而不可即。讓我們共同踏上基于三大基石的行業(yè)冠軍之旅吧。

王晨光，國(guó)內(nèi)著名戰(zhàn)略與管理專家，戰(zhàn)略?執(zhí)行一體化TM 咨詢的開創(chuàng)者，博士?，F(xiàn)任圣辰管理系統(tǒng)咨詢（上海）有限公司首席顧問。

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