“倒不是因?yàn)槟悴涣私獾臇|西對(duì)你造成了傷害，而是你了解的東西實(shí)際并非如此?！瘪R克·吐溫的話(huà)再正確不過(guò)了，用在現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)上尤其如此。

　　在經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、環(huán)境變化日新月異的今天，我們和一些企業(yè)家們?cè)?jīng)理由十足地認(rèn)為自己把握住了經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)，認(rèn)為自己深刻理解顧客對(duì)公司所抱的期望，對(duì)驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)的關(guān)鍵成功因素的理解自以為眼光勝人一籌。但是，我們對(duì)經(jīng)營(yíng)的所謂“理解”，使我們無(wú)視正在變化的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)實(shí)，使我們沉浸在一種錯(cuò)誤之中。　

市場(chǎng)份額可能是企業(yè)價(jià)值的“黑洞”

　　市場(chǎng)份額曾經(jīng)是公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和營(yíng)銷(xiāo)的經(jīng)典范式?！盃?zhēng)取更多的市場(chǎng)份額，利潤(rùn)便接踵而來(lái)”曾是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的號(hào)角。諸多企業(yè)通過(guò)價(jià)格火并、地毯式的廣告投入、千奇百怪的促銷(xiāo)活動(dòng)來(lái)獲取市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)，但投資報(bào)酬率卻低的要命，這是在“用錢(qián)購(gòu)買(mǎi)市場(chǎng)份額”?？梢?jiàn)，對(duì)市場(chǎng)份額的追求，可能是企業(yè)利潤(rùn)的黑洞。經(jīng)過(guò)廣泛而深入地研究，我們發(fā)現(xiàn)了其中的邏輯，如下圖所示。

　　一、大量的客戶(hù)掩蓋了劣質(zhì)成本的冰山

　　企業(yè)經(jīng)營(yíng)就是一只桶，這只桶上有很多漏洞如質(zhì)量差、退貨返修、太多存貨、不正確的訂單處理、太長(zhǎng)的應(yīng)收帳款等等。我們把從漏洞中流出的水比作客戶(hù)，為了保住原有的市場(chǎng)份額，必須從桶頂不斷注入“新客戶(hù)”來(lái)補(bǔ)充流失的客戶(hù)，這是一個(gè)昂貴的、沒(méi)有盡頭的過(guò)程。我們的研究表明，吸引新客戶(hù)的成本至少是保持老客戶(hù)的成本的5倍。

　　二、很多客戶(hù)并不能給企業(yè)貢獻(xiàn)利潤(rùn)

　　很多公司對(duì)客戶(hù)的定義是以“市場(chǎng)份額”的思維來(lái)定義，只要是能為公司帶來(lái)“收入”的客戶(hù)就是客戶(hù)。但是，不是所有的客戶(hù)都是上帝，不是每一元錢(qián)的收入都代表利潤(rùn)，就像莎士比亞所說(shuō)的“閃光的不一定是金子”。事實(shí)上，大多數(shù)企業(yè)的客戶(hù)利潤(rùn)貢獻(xiàn)度分布狀況很糟糕，幾乎全部利潤(rùn)都是不到10%的客戶(hù)所貢獻(xiàn)的。很多企業(yè)在市場(chǎng)份額上跑的很快，但是卻跑錯(cuò)了方向，利潤(rùn)不增反降。

　　三、市場(chǎng)增長(zhǎng)一旦減緩或停止，大量資金被套牢

　　很多企業(yè)并沒(méi)有意識(shí)到，快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)份額是一個(gè)資金饑渴者，而非資金創(chuàng)造者。市場(chǎng)份額增長(zhǎng)越快，就越需要擴(kuò)大生產(chǎn)能力、增加基礎(chǔ)設(shè)施、提高庫(kù)存數(shù)量、擴(kuò)充人力資源等等。當(dāng)增長(zhǎng)之勢(shì)開(kāi)始邊際遞減或嘎然而止后，企業(yè)大量的資源被套牢，帶來(lái)的只能是資金周轉(zhuǎn)困難或一片虧損。這種惡性循環(huán)在企業(yè)界一直發(fā)生著，循環(huán)往復(fù)。

　　其次，另一個(gè)問(wèn)題是市場(chǎng)份額能夠容易、毫不含糊地確定下來(lái)嗎？一個(gè)胡蘿卜汁制造商的市場(chǎng)份額是60%，如果將該數(shù)據(jù)波士頓咨詢(xún)公司的成長(zhǎng)/市場(chǎng)份額矩陣（The Boston Consulting Group’s Growth-Share）上，這個(gè)產(chǎn)品會(huì)有一個(gè)有力可圖的輝煌未來(lái)。但是，如果客戶(hù)的需要就是一瓶飲料的話(huà)，那么可樂(lè)、果汁飲料、礦泉水、啤酒等等都會(huì)是胡蘿卜汁的競(jìng)爭(zhēng)者，60%一下子就變得毫無(wú)意義，我們將戲稱(chēng)為“喉嚨之爭(zhēng)”。

　　最后，客戶(hù)的需求變化也加增了市場(chǎng)界定的復(fù)雜性。一些汽車(chē)制造商開(kāi)始提供購(gòu)車(chē)的金融服務(wù)、開(kāi)車(chē)的WAP（無(wú)線(xiàn)上網(wǎng)）服務(wù)、舊車(chē)處理服務(wù)等等。在IT行業(yè)，許多企業(yè)的戰(zhàn)略也開(kāi)始由產(chǎn)品和技術(shù)轉(zhuǎn)向應(yīng)用和服務(wù)，為客戶(hù)提供軟件開(kāi)發(fā)、系統(tǒng)集成、實(shí)施安裝、培訓(xùn)等全面解決方案。市場(chǎng)的界限越來(lái)越延伸，連續(xù)多于離散，在眾多多樣化的產(chǎn)品或服務(wù)中，唯一比較明晰的線(xiàn)索就是客戶(hù)。所以，客戶(hù)份額正逐步成為新的戰(zhàn)略原點(diǎn)。

客戶(hù)份額和市場(chǎng)份額截然不同

　　努力提高市場(chǎng)份額意味著將盡可能多的產(chǎn)品賣(mài)給盡可能多的客戶(hù)，企業(yè)要努力不停地開(kāi)拓新的客戶(hù)。與此相反，追求客戶(hù)份額則是確保你擁有更多的忠誠(chéng)的價(jià)值客戶(hù)，并確保客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)更多的產(chǎn)品，企業(yè)努力的方向是提高客戶(hù)滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度。一言以蔽之，市場(chǎng)份額就是“廣播”，而客戶(hù)份額就是“精耕”。從許多方面看，新范式是舊范式的革命，客戶(hù)份額徹底顛倒和廢棄了許多市場(chǎng)份額的經(jīng)驗(yàn)法則。

　　2000年的聯(lián)想PC業(yè)務(wù)是市場(chǎng)份額的領(lǐng)先者，但是其銷(xiāo)售利潤(rùn)率是3.16%。而已經(jīng)向客戶(hù)份額轉(zhuǎn)型的IBM、惠普，其同期銷(xiāo)售利潤(rùn)率分別是9.1%和8%。聯(lián)想集團(tuán)在新世紀(jì)也開(kāi)始了新的戰(zhàn)略選擇，是追求市場(chǎng)份額還是追求客戶(hù)份額呢？

　　如果要走市場(chǎng)份額的戰(zhàn)略路線(xiàn)，聯(lián)想就圍繞IT硬件業(yè)一體化，后向一體化向上游進(jìn)軍，從事CPU、操作系統(tǒng)、硬盤(pán)、顯示器、光驅(qū)、服務(wù)器等產(chǎn)品的生產(chǎn)與研發(fā)；或者向前一體化，全面轉(zhuǎn)向直銷(xiāo)，直面DELL的競(jìng)爭(zhēng)。

　　聯(lián)想并沒(méi)有選擇這條擁擠不堪的老路，而是邁向了客戶(hù)份額的廣闊大道。2002年，聯(lián)想挾資本東征西　討，開(kāi)始了轉(zhuǎn)型的腳步。2002年3月，聯(lián)想入股國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的IT咨詢(xún)公司漢普；12月與國(guó)內(nèi)實(shí)力最強(qiáng)的通信系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)集成商中望成立聯(lián)想中望系統(tǒng)服務(wù)公司……通過(guò)一系列的行動(dòng)，聯(lián)想搶占了IT咨詢(xún)和IT服務(wù)的制高點(diǎn)。IT咨詢(xún)包括企業(yè)信息化規(guī)劃、系統(tǒng)選型和集成、實(shí)施應(yīng)用；而IT服務(wù)的范圍包括售后服務(wù)、IT系統(tǒng)維護(hù)（如硬件維修及應(yīng)用軟件的維護(hù)升級(jí)）、應(yīng)用服務(wù)供應(yīng)ASP以及軟件定制開(kāi)發(fā)、流程外包（如Call Center服務(wù)）等。

　　這是客戶(hù)份額戰(zhàn)略范式應(yīng)有的業(yè)務(wù)拓展邏輯。聯(lián)想在服務(wù)器和工業(yè)計(jì)算機(jī)領(lǐng)域有大量的行業(yè)客戶(hù)，而如今硬件產(chǎn)品的銷(xiāo)售都是基于行業(yè)性的技術(shù)解決方案，對(duì)相關(guān)行業(yè)客戶(hù)的了解和既有客戶(hù)的資源優(yōu)勢(shì)就成為聯(lián)想邁入IT咨詢(xún)和IT服務(wù)的通路。反過(guò)來(lái)，IT咨詢(xún)和IT服務(wù)的成功對(duì)硬件業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售具有極強(qiáng)的拉動(dòng)效應(yīng)。根據(jù)我們分析，2002年4月開(kāi)始的財(cái)年，由方案服務(wù)帶來(lái)的軟硬件銷(xiāo)售約為其營(yíng)業(yè)額的36%，其中硬件為29%，“客戶(hù)份額”的連動(dòng)效應(yīng)顯著。

　　以產(chǎn)品為中心的戰(zhàn)略模式在企業(yè)界風(fēng)靡了近半個(gè)世紀(jì)，其主要的決策方法就是成長(zhǎng)/市場(chǎng)份額矩陣（也被稱(chēng)為波士頓矩陣），思路就是：砍掉非盈利的產(chǎn)品，將資源集中于富有盈利能力的產(chǎn)品上，如此就可以提升企業(yè)的整體盈利能力。

　　美國(guó)Gaylord公司有一個(gè)很賺錢(qián)的酒店和一個(gè)虧損的主題公園，對(duì)于Gaylord公司來(lái)說(shuō)，問(wèn)題的解決方案很簡(jiǎn)單，就是關(guān)掉主題公園。但一年以后，Gaylord酒店的訂房率比往年下降了22%，原因就是關(guān)閉了主題公園，而減低了旅游人口。還有一家商業(yè)銀行因活期存款幾乎不盈利而減低了活期存款的服務(wù)水平，但結(jié)果是引起了盈利能力強(qiáng)的定期存款、信貸、抵押等業(yè)務(wù)的下滑，因?yàn)檫@些業(yè)務(wù)往往是面臨著同一客戶(hù)。

　　顯然，利潤(rùn)來(lái)源于幾種產(chǎn)品組合形成的穩(wěn)固而有利可圖的客戶(hù)關(guān)系。所以，企業(yè)價(jià)值最大化就取決于企業(yè)獲得高獲利能力客戶(hù)的效率，開(kāi)發(fā)既有客戶(hù)獲利能力的效率，以及是否有效保有這種有利可圖的關(guān)系。

　　傳統(tǒng)上，很多研究咨詢(xún)機(jī)構(gòu)應(yīng)用市場(chǎng)份額來(lái)評(píng)估一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，但是我們認(rèn)為市場(chǎng)份額并不能完整地評(píng)估企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況。企業(yè)也許有很高的市場(chǎng)份額，但客戶(hù)可能在不斷流失，或者是企業(yè)的市場(chǎng)份額較低，但客戶(hù)卻很忠誠(chéng)。評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)的真正指標(biāo)應(yīng)該是客戶(hù)份額，它不僅反映企業(yè)當(dāng)前的銷(xiāo)售情況，也反映企業(yè)未來(lái)的銷(xiāo)售遠(yuǎn)景。

　　通過(guò)比較企業(yè)的市場(chǎng)份額和客戶(hù)份額，我們能預(yù)測(cè)企業(yè)的未來(lái)前景，如下圖所示。例如，企業(yè)的市場(chǎng)份額低，客戶(hù)份額也低，顯然它是病人膏盲。不過(guò)，市場(chǎng)份額低客戶(hù)份額高的企業(yè)一定會(huì)發(fā)展壯大。相反，市場(chǎng)份額高而客戶(hù)份額低的企業(yè)一定會(huì)衰落。

通過(guò)產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行業(yè)務(wù)整合

　客戶(hù)越來(lái)越成為盈利模式的核心（Profit Core）。通過(guò)了解客戶(hù)的價(jià)值鏈，企業(yè)就能更好地評(píng)估其為客戶(hù)創(chuàng)造的價(jià)值，而能真正把握利潤(rùn)增長(zhǎng)的自由度。在價(jià)值組合的范圍上，企業(yè)面臨三種選擇：核心產(chǎn)品、擴(kuò)展服務(wù)和全面解決方案，如下圖所示。

　在通用電氣的銷(xiāo)售記錄上，我們可以經(jīng)常看到這樣的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)，一個(gè)中等規(guī)模的企業(yè)從通用電氣購(gòu)買(mǎi)了價(jià)值50萬(wàn)美元的電腦。這意味著什么呢？通用電氣并不制造電腦!這家企業(yè)為什么不直接從制造商那里購(gòu)買(mǎi)電腦呢？答案是：制造商只賣(mài)電腦，而這種產(chǎn)品很多廠(chǎng)家都能生產(chǎn)。相反，通用電氣不僅向這家企業(yè)出售電腦，還提供自選配置、附件、服務(wù)和融資，如下圖所示。

　　在今天，優(yōu)秀的核心產(chǎn)品或者服務(wù)絕對(duì)是成功的基礎(chǔ)，但它僅僅代表的是進(jìn)入市場(chǎng)的一個(gè)基本條件。過(guò)剩、競(jìng)爭(zhēng)和模仿正在吸干昨天的利潤(rùn)池，將昨天盈利的領(lǐng)域變?yōu)槊魈斓臒o(wú)利潤(rùn)區(qū)。

　　微利時(shí)代真的已經(jīng)來(lái)臨了嗎？對(duì)這個(gè)問(wèn)題的回答是，既是又不是。如果企業(yè)的價(jià)值組合僅僅局限于核心產(chǎn)品，答案是肯定的。通用電氣成功地從產(chǎn)品型企業(yè)轉(zhuǎn)型為客戶(hù)型企業(yè)，而保證了業(yè)績(jī)的持續(xù)增長(zhǎng)。

　　盈利是企業(yè)的根本，也是一種極其復(fù)雜的系統(tǒng)，更是企業(yè)家和經(jīng)理人永遠(yuǎn)也無(wú)法擺脫的挑戰(zhàn)。利潤(rùn)如何產(chǎn)生，利潤(rùn)為何產(chǎn)生，以及利潤(rùn)又要漂流向何處，不同的行業(yè)、不同的企業(yè)差異很大，成功的盈利模式可謂多種多樣。但是，失敗的盈利模式只有一個(gè)原因，就是無(wú)法完成“如何讓客戶(hù)肯花錢(qián)”的簡(jiǎn)單使命。

　　曾經(jīng)是大規(guī)模生產(chǎn)開(kāi)山鼻祖的福特汽車(chē)公司，已經(jīng)找到了新的“奶酪”?！捌?chē)生產(chǎn)商能夠得到5％的利潤(rùn)就很不錯(cuò)了，而金融和其他營(yíng)業(yè)收入的利潤(rùn)可以達(dá)到10－15％”。福特汽車(chē)的總裁雅克·納賽爾認(rèn)為福特不應(yīng)該僅僅做一個(gè)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)巨頭，他解釋了福特的戰(zhàn)略：“我們致力于建設(shè)一個(gè)專(zhuān)注于位移的世界性公司。”“汽車(chē)銷(xiāo)售并不是結(jié)束，而僅僅意味著業(yè)務(wù)剛剛開(kāi)始。金融、服務(wù)、配件、養(yǎng)護(hù)、汽車(chē)租賃和保險(xiǎn)是緊隨汽車(chē)銷(xiāo)售之后的。而這些領(lǐng)域都能夠產(chǎn)生更大的利潤(rùn)?！蔽覀儚闹凶⒁獾健捌?chē)”這個(gè)詞已經(jīng)不再被福特公司所提及了！

　　海南航空也開(kāi)始轉(zhuǎn)型為客戶(hù)范式的增長(zhǎng)路徑。海南航空從1998年開(kāi)始整合了酒店業(yè)，2001年開(kāi)始大規(guī)模整合旅游業(yè)，這使得海航集團(tuán)的航空運(yùn)輸、旅游和酒店實(shí)現(xiàn)了無(wú)縫隙服務(wù)，如下圖所示?？蛻?hù)范式的盈利模型充分發(fā)揮了海航空中客源豐富的優(yōu)勢(shì)，并用空中優(yōu)勢(shì)帶動(dòng)地面發(fā)展，實(shí)現(xiàn)空地嫁接的產(chǎn)業(yè)整合，為客戶(hù)提供“一站到底”的全程優(yōu)質(zhì)服務(wù)?！?/p>

　　海航集團(tuán)基于客戶(hù)范式的產(chǎn)業(yè)整合，使得海南航空的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入飛速增長(zhǎng)，在2001年底達(dá)到32.55億元，比同期增長(zhǎng)41.74%；旅客運(yùn)輸量達(dá)到3585萬(wàn)人次，比同期增長(zhǎng)了57.2%，而當(dāng)年全國(guó)總旅客運(yùn)輸增長(zhǎng)量?jī)H10.3%。

　　王成,上海綜合開(kāi)發(fā)研究院咨詢(xún)培訓(xùn)總監(jiān)，威智（中國(guó)）管理咨詢(xún)有限公司合伙人，國(guó)家經(jīng)貿(mào)委經(jīng)濟(jì)干部培訓(xùn)中心培訓(xùn)講師，中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)研究會(huì)特聘講師，上海生產(chǎn)力學(xué)會(huì)理事，曾為近20家大中型企業(yè)提供咨詢(xún)和培訓(xùn)服務(wù)。出版?zhèn)€人專(zhuān)著《全面客戶(hù)體驗(yàn)》，譯著畢馬威全球董事Rene Tissen的《核心能力的評(píng)估和運(yùn)營(yíng)》、MIT斯隆管理學(xué)院William Isaacs教授的《對(duì)話(huà)》等，曾在《IT經(jīng)理世界》等雜志發(fā)表多篇論文。

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