“倒不是因為你不了解的東西對你造成了傷害，而是你了解的東西實際并非如此?！瘪R克·吐溫的話再正確不過了，用在現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營上尤其如此。

　　在經(jīng)營競爭日益激烈、環(huán)境變化日新月異的今天，我們和一些企業(yè)家們曾經(jīng)理由十足地認為自己把握住了經(jīng)營的本質(zhì)，認為自己深刻理解顧客對公司所抱的期望，對驅(qū)動業(yè)績的關(guān)鍵成功因素的理解自以為眼光勝人一籌。但是，我們對經(jīng)營的所謂“理解”，使我們無視正在變化的經(jīng)營現(xiàn)實，使我們沉浸在一種錯誤之中。　

市場份額可能是企業(yè)價值的“黑洞”

　　市場份額曾經(jīng)是公司經(jīng)營戰(zhàn)略和營銷的經(jīng)典范式?！盃幦「嗟氖袌龇蓊~，利潤便接踵而來”曾是企業(yè)競爭的號角。諸多企業(yè)通過價格火并、地毯式的廣告投入、千奇百怪的促銷活動來獲取市場份額的增長，但投資報酬率卻低的要命，這是在“用錢購買市場份額”?？梢?，對市場份額的追求，可能是企業(yè)利潤的黑洞。經(jīng)過廣泛而深入地研究，我們發(fā)現(xiàn)了其中的邏輯，如下圖所示。

　　一、大量的客戶掩蓋了劣質(zhì)成本的冰山

　　企業(yè)經(jīng)營就是一只桶，這只桶上有很多漏洞如質(zhì)量差、退貨返修、太多存貨、不正確的訂單處理、太長的應(yīng)收帳款等等。我們把從漏洞中流出的水比作客戶，為了保住原有的市場份額，必須從桶頂不斷注入“新客戶”來補充流失的客戶，這是一個昂貴的、沒有盡頭的過程。我們的研究表明，吸引新客戶的成本至少是保持老客戶的成本的5倍。

　　二、很多客戶并不能給企業(yè)貢獻利潤

　　很多公司對客戶的定義是以“市場份額”的思維來定義，只要是能為公司帶來“收入”的客戶就是客戶。但是，不是所有的客戶都是上帝，不是每一元錢的收入都代表利潤，就像莎士比亞所說的“閃光的不一定是金子”。事實上，大多數(shù)企業(yè)的客戶利潤貢獻度分布狀況很糟糕，幾乎全部利潤都是不到10%的客戶所貢獻的。很多企業(yè)在市場份額上跑的很快，但是卻跑錯了方向，利潤不增反降。

　　三、市場增長一旦減緩或停止，大量資金被套牢

　　很多企業(yè)并沒有意識到，快速增長的市場份額是一個資金饑渴者，而非資金創(chuàng)造者。市場份額增長越快，就越需要擴大生產(chǎn)能力、增加基礎(chǔ)設(shè)施、提高庫存數(shù)量、擴充人力資源等等。當增長之勢開始邊際遞減或嘎然而止后，企業(yè)大量的資源被套牢，帶來的只能是資金周轉(zhuǎn)困難或一片虧損。這種惡性循環(huán)在企業(yè)界一直發(fā)生著，循環(huán)往復(fù)。

　　其次，另一個問題是市場份額能夠容易、毫不含糊地確定下來嗎？一個胡蘿卜汁制造商的市場份額是60%，如果將該數(shù)據(jù)波士頓咨詢公司的成長/市場份額矩陣（The Boston Consulting Group’s Growth-Share）上，這個產(chǎn)品會有一個有力可圖的輝煌未來。但是，如果客戶的需要就是一瓶飲料的話，那么可樂、果汁飲料、礦泉水、啤酒等等都會是胡蘿卜汁的競爭者，60%一下子就變得毫無意義，我們將戲稱為“喉嚨之爭”。

　　最后，客戶的需求變化也加增了市場界定的復(fù)雜性。一些汽車制造商開始提供購車的金融服務(wù)、開車的WAP（無線上網(wǎng)）服務(wù)、舊車處理服務(wù)等等。在IT行業(yè)，許多企業(yè)的戰(zhàn)略也開始由產(chǎn)品和技術(shù)轉(zhuǎn)向應(yīng)用和服務(wù)，為客戶提供軟件開發(fā)、系統(tǒng)集成、實施安裝、培訓(xùn)等全面解決方案。市場的界限越來越延伸，連續(xù)多于離散，在眾多多樣化的產(chǎn)品或服務(wù)中，唯一比較明晰的線索就是客戶。所以，客戶份額正逐步成為新的戰(zhàn)略原點。

客戶份額和市場份額截然不同

　　努力提高市場份額意味著將盡可能多的產(chǎn)品賣給盡可能多的客戶，企業(yè)要努力不停地開拓新的客戶。與此相反，追求客戶份額則是確保你擁有更多的忠誠的價值客戶，并確?？蛻糍徺I更多的產(chǎn)品，企業(yè)努力的方向是提高客戶滿意度和忠誠度。一言以蔽之，市場份額就是“廣播”，而客戶份額就是“精耕”。從許多方面看，新范式是舊范式的革命，客戶份額徹底顛倒和廢棄了許多市場份額的經(jīng)驗法則。

　　2000年的聯(lián)想PC業(yè)務(wù)是市場份額的領(lǐng)先者，但是其銷售利潤率是3.16%。而已經(jīng)向客戶份額轉(zhuǎn)型的IBM、惠普，其同期銷售利潤率分別是9.1%和8%。聯(lián)想集團在新世紀也開始了新的戰(zhàn)略選擇，是追求市場份額還是追求客戶份額呢？

　　如果要走市場份額的戰(zhàn)略路線，聯(lián)想就圍繞IT硬件業(yè)一體化，后向一體化向上游進軍，從事CPU、操作系統(tǒng)、硬盤、顯示器、光驅(qū)、服務(wù)器等產(chǎn)品的生產(chǎn)與研發(fā)；或者向前一體化，全面轉(zhuǎn)向直銷，直面DELL的競爭。

　　聯(lián)想并沒有選擇這條擁擠不堪的老路，而是邁向了客戶份額的廣闊大道。2002年，聯(lián)想挾資本東征西　討，開始了轉(zhuǎn)型的腳步。2002年3月，聯(lián)想入股國內(nèi)領(lǐng)先的IT咨詢公司漢普；12月與國內(nèi)實力最強的通信系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)集成商中望成立聯(lián)想中望系統(tǒng)服務(wù)公司……通過一系列的行動，聯(lián)想搶占了IT咨詢和IT服務(wù)的制高點。IT咨詢包括企業(yè)信息化規(guī)劃、系統(tǒng)選型和集成、實施應(yīng)用；而IT服務(wù)的范圍包括售后服務(wù)、IT系統(tǒng)維護（如硬件維修及應(yīng)用軟件的維護升級）、應(yīng)用服務(wù)供應(yīng)ASP以及軟件定制開發(fā)、流程外包（如Call Center服務(wù)）等。

　　這是客戶份額戰(zhàn)略范式應(yīng)有的業(yè)務(wù)拓展邏輯。聯(lián)想在服務(wù)器和工業(yè)計算機領(lǐng)域有大量的行業(yè)客戶，而如今硬件產(chǎn)品的銷售都是基于行業(yè)性的技術(shù)解決方案，對相關(guān)行業(yè)客戶的了解和既有客戶的資源優(yōu)勢就成為聯(lián)想邁入IT咨詢和IT服務(wù)的通路。反過來，IT咨詢和IT服務(wù)的成功對硬件業(yè)務(wù)的銷售具有極強的拉動效應(yīng)。根據(jù)我們分析，2002年4月開始的財年，由方案服務(wù)帶來的軟硬件銷售約為其營業(yè)額的36%，其中硬件為29%，“客戶份額”的連動效應(yīng)顯著。

　　以產(chǎn)品為中心的戰(zhàn)略模式在企業(yè)界風靡了近半個世紀，其主要的決策方法就是成長/市場份額矩陣（也被稱為波士頓矩陣），思路就是：砍掉非盈利的產(chǎn)品，將資源集中于富有盈利能力的產(chǎn)品上，如此就可以提升企業(yè)的整體盈利能力。

　　美國Gaylord公司有一個很賺錢的酒店和一個虧損的主題公園，對于Gaylord公司來說，問題的解決方案很簡單，就是關(guān)掉主題公園。但一年以后，Gaylord酒店的訂房率比往年下降了22%，原因就是關(guān)閉了主題公園，而減低了旅游人口。還有一家商業(yè)銀行因活期存款幾乎不盈利而減低了活期存款的服務(wù)水平，但結(jié)果是引起了盈利能力強的定期存款、信貸、抵押等業(yè)務(wù)的下滑，因為這些業(yè)務(wù)往往是面臨著同一客戶。

　　顯然，利潤來源于幾種產(chǎn)品組合形成的穩(wěn)固而有利可圖的客戶關(guān)系。所以，企業(yè)價值最大化就取決于企業(yè)獲得高獲利能力客戶的效率，開發(fā)既有客戶獲利能力的效率，以及是否有效保有這種有利可圖的關(guān)系。

　　傳統(tǒng)上，很多研究咨詢機構(gòu)應(yīng)用市場份額來評估一個企業(yè)的核心競爭力，但是我們認為市場份額并不能完整地評估企業(yè)的經(jīng)營狀況。企業(yè)也許有很高的市場份額，但客戶可能在不斷流失，或者是企業(yè)的市場份額較低，但客戶卻很忠誠。評估競爭的真正指標應(yīng)該是客戶份額，它不僅反映企業(yè)當前的銷售情況，也反映企業(yè)未來的銷售遠景。

　　通過比較企業(yè)的市場份額和客戶份額，我們能預(yù)測企業(yè)的未來前景，如下圖所示。例如，企業(yè)的市場份額低，客戶份額也低，顯然它是病人膏盲。不過，市場份額低客戶份額高的企業(yè)一定會發(fā)展壯大。相反，市場份額高而客戶份額低的企業(yè)一定會衰落。

通過產(chǎn)業(yè)鏈進行業(yè)務(wù)整合

　客戶越來越成為盈利模式的核心（Profit Core）。通過了解客戶的價值鏈，企業(yè)就能更好地評估其為客戶創(chuàng)造的價值，而能真正把握利潤增長的自由度。在價值組合的范圍上，企業(yè)面臨三種選擇：核心產(chǎn)品、擴展服務(wù)和全面解決方案，如下圖所示。

　在通用電氣的銷售記錄上，我們可以經(jīng)常看到這樣的銷售業(yè)務(wù)，一個中等規(guī)模的企業(yè)從通用電氣購買了價值50萬美元的電腦。這意味著什么呢？通用電氣并不制造電腦!這家企業(yè)為什么不直接從制造商那里購買電腦呢？答案是：制造商只賣電腦，而這種產(chǎn)品很多廠家都能生產(chǎn)。相反，通用電氣不僅向這家企業(yè)出售電腦，還提供自選配置、附件、服務(wù)和融資，如下圖所示。

　　在今天，優(yōu)秀的核心產(chǎn)品或者服務(wù)絕對是成功的基礎(chǔ)，但它僅僅代表的是進入市場的一個基本條件。過剩、競爭和模仿正在吸干昨天的利潤池，將昨天盈利的領(lǐng)域變?yōu)槊魈斓臒o利潤區(qū)。

　　微利時代真的已經(jīng)來臨了嗎？對這個問題的回答是，既是又不是。如果企業(yè)的價值組合僅僅局限于核心產(chǎn)品，答案是肯定的。通用電氣成功地從產(chǎn)品型企業(yè)轉(zhuǎn)型為客戶型企業(yè)，而保證了業(yè)績的持續(xù)增長。

　　盈利是企業(yè)的根本，也是一種極其復(fù)雜的系統(tǒng)，更是企業(yè)家和經(jīng)理人永遠也無法擺脫的挑戰(zhàn)。利潤如何產(chǎn)生，利潤為何產(chǎn)生，以及利潤又要漂流向何處，不同的行業(yè)、不同的企業(yè)差異很大，成功的盈利模式可謂多種多樣。但是，失敗的盈利模式只有一個原因，就是無法完成“如何讓客戶肯花錢”的簡單使命。

　　曾經(jīng)是大規(guī)模生產(chǎn)開山鼻祖的福特汽車公司，已經(jīng)找到了新的“奶酪”?！捌嚿a(chǎn)商能夠得到5％的利潤就很不錯了，而金融和其他營業(yè)收入的利潤可以達到10－15％”。福特汽車的總裁雅克·納賽爾認為福特不應(yīng)該僅僅做一個汽車產(chǎn)業(yè)巨頭，他解釋了福特的戰(zhàn)略：“我們致力于建設(shè)一個專注于位移的世界性公司?！薄捌囦N售并不是結(jié)束，而僅僅意味著業(yè)務(wù)剛剛開始。金融、服務(wù)、配件、養(yǎng)護、汽車租賃和保險是緊隨汽車銷售之后的。而這些領(lǐng)域都能夠產(chǎn)生更大的利潤?！蔽覀儚闹凶⒁獾健捌嚒边@個詞已經(jīng)不再被福特公司所提及了！

　　海南航空也開始轉(zhuǎn)型為客戶范式的增長路徑。海南航空從1998年開始整合了酒店業(yè)，2001年開始大規(guī)模整合旅游業(yè)，這使得海航集團的航空運輸、旅游和酒店實現(xiàn)了無縫隙服務(wù)，如下圖所示?？蛻舴妒降挠Ｐ统浞职l(fā)揮了海航空中客源豐富的優(yōu)勢，并用空中優(yōu)勢帶動地面發(fā)展，實現(xiàn)空地嫁接的產(chǎn)業(yè)整合，為客戶提供“一站到底”的全程優(yōu)質(zhì)服務(wù)?！?/p>

　　海航集團基于客戶范式的產(chǎn)業(yè)整合，使得海南航空的主營業(yè)務(wù)收入飛速增長，在2001年底達到32.55億元，比同期增長41.74%；旅客運輸量達到3585萬人次，比同期增長了57.2%，而當年全國總旅客運輸增長量僅10.3%。

　　王成,上海綜合開發(fā)研究院咨詢培訓(xùn)總監(jiān)，威智（中國）管理咨詢有限公司合伙人，國家經(jīng)貿(mào)委經(jīng)濟干部培訓(xùn)中心培訓(xùn)講師，中國人力資源開發(fā)研究會特聘講師，上海生產(chǎn)力學(xué)會理事，曾為近20家大中型企業(yè)提供咨詢和培訓(xùn)服務(wù)。出版?zhèn)€人專著《全面客戶體驗》，譯著畢馬威全球董事Rene Tissen的《核心能力的評估和運營》、MIT斯隆管理學(xué)院William Isaacs教授的《對話》等，曾在《IT經(jīng)理世界》等雜志發(fā)表多篇論文。

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