對一個依法經(jīng)營、操作規(guī)模的企業(yè)而言，企業(yè)績酬模型是將企業(yè)經(jīng)營管理者和企業(yè)工作者統(tǒng)稱員工的勞動報酬同企業(yè)存續(xù)期間員工的責(zé)任評價、績效評價以及企業(yè)發(fā)展水平、企業(yè)當(dāng)量資源貢獻率和企業(yè)人均內(nèi)部貢獻率緊密結(jié)合起來并加以適當(dāng)抽象而建立起來的一套客觀、明確、內(nèi)在相關(guān)、易于量化、簡便可行并且超出所有企業(yè)所有制形式的企業(yè)利益分配體系。其主要內(nèi)容可以概括為四點：
1、在企業(yè)中，股東的利潤和員工的報酬是共相互動的。
2、企業(yè)的大小決定員工的基本報酬。
3、企業(yè)的經(jīng)營效率決定員工的獎勵報酬。
4、企業(yè)效率評價的偶然性由企業(yè)的長期發(fā)展水平進行系統(tǒng)化調(diào)整。
本文擬從以下六個方面探討企業(yè)績酬模型的建構(gòu)和應(yīng)用：一、企業(yè)利益相關(guān)者在企業(yè)的不同利益；二、企業(yè)員工的責(zé)任評價；三、企業(yè)員工的績效評價；四、企業(yè)經(jīng)營發(fā)展水平評價；五、企業(yè)員工的報酬核定；六、企業(yè)人均內(nèi)部貢獻率對企業(yè)績酬模型的檢驗。
一、企業(yè)利益相關(guān)者在企業(yè)的不同利益
1、企業(yè)利益相關(guān)者
企業(yè)利益相關(guān)者是指所有可能受企業(yè)成敗存亡影響而處在相應(yīng)風(fēng)險中的法人或者自然人。企業(yè)存續(xù)期間會有很多的利益相關(guān)者，他們主要包括股東、員工、債權(quán)人、供應(yīng)商、顧客、競爭者和政府部門。從他們與企業(yè)的利益風(fēng)險關(guān)系，我們可以進一步對這些利益相關(guān)者做出如下描述：
⑴股東和員工。他們是在企業(yè)有一定的資產(chǎn)或人力投入并希望能夠從公司的經(jīng)營成果中獲取利益因而承擔(dān)著相應(yīng)風(fēng)險的企業(yè)利益相關(guān)者。
⑵債權(quán)人和供應(yīng)商。他們是在企業(yè)有一定的資產(chǎn)投入并且不管企業(yè)經(jīng)營成敗都法定應(yīng)從公司獲取相應(yīng)利益因而承擔(dān)著相應(yīng)風(fēng)險的企業(yè)利益相關(guān)者。
⑶政府部門。他們是在企業(yè)沒有任何投入但不管企業(yè)經(jīng)營成敗都法定應(yīng)從公司獲取規(guī)定利益因而負(fù)有一定利益風(fēng)險的企業(yè)利益相關(guān)者。
⑷顧客和競爭者。他們是在企業(yè)沒有投入也沒有利益索取但卻負(fù)有一定或有風(fēng)險的企業(yè)利益相關(guān)者。
根據(jù)企業(yè)利益相關(guān)者在企業(yè)的利益和風(fēng)險是否與企業(yè)經(jīng)營成果有關(guān)，我們可以把企業(yè)利益相關(guān)者進一步歸結(jié)為內(nèi)部相關(guān)者、外部相關(guān)者和或有風(fēng)險承擔(dān)者三類。
⑴內(nèi)部相關(guān)者包括股東和員工。
⑵外部相關(guān)者包括債權(quán)人、供應(yīng)商和政府部門。
⑶或有風(fēng)險承擔(dān)者包括顧客和競爭者。
2、企業(yè)利益相關(guān)者的不同特點
⑴內(nèi)部相關(guān)者在企業(yè)的利益，首先與企業(yè)經(jīng)營成果有關(guān)，然后還與企業(yè)支付能力有關(guān)，同外部相關(guān)者相比，其在企業(yè)的利益具有剩余性、或然性；其與企業(yè)有關(guān)的風(fēng)險，既受企業(yè)的成敗存亡決定，也受企業(yè)的支付能力制約。
⑵外部相關(guān)者在企業(yè)的利益，與企業(yè)支付能力有關(guān)，而與企業(yè)經(jīng)營成果無關(guān)，與內(nèi)部相關(guān)者相比，其在企業(yè)的利益具有優(yōu)先性、強制性；他們與企業(yè)有關(guān)的風(fēng)險，與企業(yè)的成敗存亡關(guān)系不大，但與企業(yè)的支付能力息息有關(guān)。
⑶或有風(fēng)險承擔(dān)者在企業(yè)沒有直接的利益，但受企業(yè)成敗存亡的影響，可能會承受一定的風(fēng)險。比如企業(yè)成功了，其競爭者可能會喪失市場份額，從而原有的利益受到損害；再比如企業(yè)破產(chǎn)了，其原有的客戶會遇到售后服務(wù)上的麻煩，而潛在的客戶則有可能永遠(yuǎn)無法買到該企業(yè)生產(chǎn)的自己心儀已久的品牌商品。
企業(yè)利益相關(guān)者的不同特點，決定了他們在企業(yè)經(jīng)營管理中的地位以及對企業(yè)經(jīng)營管理成敗的態(tài)度，這一點，與人們通常所見到的社會現(xiàn)實以及法律規(guī)定基本一致。對企業(yè)經(jīng)營管理的成敗，很顯然，外部相關(guān)者和或有風(fēng)險承擔(dān)者可能也會關(guān)心，但通常會持無所謂的態(tài)度，而且通常情況下決不會產(chǎn)生直接參與的愿望或沖動，事實上他們也無權(quán)參與其事。但內(nèi)部相關(guān)者就不同了，一方面法律賦與了他們參與企業(yè)經(jīng)營管理的權(quán)限，另一方面，其在企業(yè)利益的剩余性和或然性也決定并驅(qū)使他們迫切希望參與企業(yè)的經(jīng)營管理，事實上他們通常也確實這么做了。
企業(yè)利益相關(guān)者在相關(guān)利益上的這些特點，同時也決定了我們在研究企業(yè)經(jīng)營管理和相關(guān)利益分配的決定主體這一問題時應(yīng)該把考察的焦點放在內(nèi)部相關(guān)者這一群體上，而基本排除外部相關(guān)者和或有風(fēng)險承擔(dān)者的因素。
3、關(guān)于企業(yè)利益內(nèi)部相關(guān)者的進一步討論
企業(yè)利益內(nèi)部相關(guān)者對企業(yè)經(jīng)營成果的依賴性，決定了他們對企業(yè)經(jīng)營管理的關(guān)注和參與。但是，由于股東和員工相對于企業(yè)地位有所不同，所以他們的關(guān)注和參與方式以及對企業(yè)經(jīng)營管理的影響也大不相同。
⑴股東
股東是企業(yè)實物資本的出資人，其在企業(yè)的利益主要是通過企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成果的分配來實現(xiàn)其所投出資本的保值和增值。
但是，在現(xiàn)代企業(yè)制度下，股東通常既不能控制企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，也不能掌握已經(jīng)投到企業(yè)的資產(chǎn)。事實上，股東只是在名義上擁有企業(yè)的經(jīng)營成果分配權(quán)、出資價值所有權(quán)和生產(chǎn)經(jīng)營決策監(jiān)督權(quán)。之所以說這三項權(quán)利只在名義上存在，是基于以下兩個事實：①股東經(jīng)營成果分配權(quán)、出資價值所有權(quán)的行使取決于兩個基本類似的前提，即經(jīng)營成果和出資價值是否存在，存在，股東便可以行使相應(yīng)權(quán)力，不存在，股東便無從行使相應(yīng)權(quán)力，而實際存在與否，存在多少，則完全不是股東所能決定和控制的，它取決于企業(yè)員工事實上的經(jīng)營情況；②由于股東無法直接控制和操作企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，所以，不管法律賦與了股東們多么強大的決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)，其要想真正行使還是擺脫不了企業(yè)員工的配合，沒有企業(yè)員工的配合，決策將無法貫徹，監(jiān)督將無從著手。
與此相應(yīng)，股東們?yōu)榱藦浹a上述三項名義權(quán)力的虛化和不足，往往又會矯枉過正，導(dǎo)致權(quán)利行使的過度：①為了加強對生產(chǎn)經(jīng)營的監(jiān)督并落實經(jīng)營決策的貫徹，股東們往往會通過對主要經(jīng)營管理者的聘任或解聘，迫使經(jīng)營管理者循規(guī)蹈矩，以達到按自己意圖控制企業(yè)的目的，這種做法往往會扼殺企業(yè)員工的主動性和創(chuàng)造性；②為了確保經(jīng)營成果的存在和出資價值的保全，股東們往往又會通過壓低員工工資的報酬分配策略來降低生產(chǎn)經(jīng)營成本，這種做法則會直接導(dǎo)致企業(yè)員工積極性的挫傷和忠誠度的降低，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營造成不利影響，從而從另一個角度抵消了生產(chǎn)經(jīng)營成本降低的效果。
顯然，在現(xiàn)代企業(yè)制度下，企業(yè)股東們目前所采取的參與企業(yè)經(jīng)營管理的方式，直接把他們自己放在了進退維谷的兩難境地。
⑵員工
員工是企業(yè)的人力資本出資人，也是企業(yè)資產(chǎn)的實際控制者、管理者和直接經(jīng)營者，其在企業(yè)的利益主要是通過企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成果的分配來獲取勞動報酬和實現(xiàn)人力資本價值的提升。
從道理上說，由于存在員工利益對企業(yè)經(jīng)營成果的依賴性，企業(yè)員工沒有理由不關(guān)注并竭盡所能地做大企業(yè)經(jīng)營成果，但事實上，在目前的管理和分配體制下，企業(yè)員工對企業(yè)的經(jīng)營成果往往采取無所謂的態(tài)度，他們對“自己能拿到多少錢”的關(guān)注遠(yuǎn)遠(yuǎn)大過對企業(yè)經(jīng)營成果的關(guān)注，“不必做什么努力就拿到更多的錢”通常是他們更迫切的追求。對形成這種心態(tài)的原因，我們可以結(jié)合目前的實際情況做出如下一些分析：
①在現(xiàn)行法律框架及現(xiàn)存事實模式下，股東是企業(yè)的所有者，股東大會和董事會是企業(yè)的最高決策機構(gòu)和管理機構(gòu)，并且對企業(yè)事務(wù)的日常管理越來越權(quán)威化、廣泛化、深入化、具體化、細(xì)致化，企業(yè)員工越來越游離于企業(yè)管理之外，并逐漸淪落成股東或董事們增生的手，他們沒有機會也沒有必要發(fā)揮自己的能動性、創(chuàng)造性和積極性，只是機械地按照規(guī)定或要求做完自己的事，至于結(jié)果如何、成效如何，只要操作沒有出軌，那就是別人的事，管理機構(gòu)的事，與已無關(guān)。
②按照目前比較通行的做法，企業(yè)員工一般是按照董事會或相當(dāng)于董事會的企業(yè)管理機構(gòu)的決定領(lǐng)取定額工資和獎金，這一定額在表面上很難讓人直觀地感覺到它與企業(yè)經(jīng)營成果所存在的聯(lián)系，經(jīng)營成果好是這么多，經(jīng)營成果不好可能也是這么多；即使企業(yè)高級管理人員比如企業(yè)老總的年終獎勵，你也很難找出其與企業(yè)經(jīng)營成果的直接聯(lián)系，隨意化傾向相當(dāng)嚴(yán)重，獎勵數(shù)額的確定沒有完整、合理而且明晰的模式，似乎全在決策機構(gòu)當(dāng)時高興不高興，高興到什么程度；即使有時候與經(jīng)營情況有一定的掛鉤，但這些掛鉤指標(biāo)也往往不是能夠準(zhǔn)確、完整地反映企業(yè)經(jīng)營成果的指標(biāo)，其中有些是只與股東收益有關(guān)的指標(biāo)，比如凈資產(chǎn)收益率、資本保值增值率，還有一些則是關(guān)于企業(yè)內(nèi)部資金運作情況的指標(biāo)，比如資產(chǎn)增長率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、收入利潤率等等，這些指標(biāo)肯定與企業(yè)經(jīng)營成果有關(guān)，但卻不能完整準(zhǔn)確地反映企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成果；此外，由于現(xiàn)行企業(yè)財務(wù)制度在核算方式上規(guī)定員工工資在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和管理成本中直接列支，所以也有意無意地起到了掩蓋這一關(guān)系的作用。
員工工資目前的這種確定方式，使本來內(nèi)在于企業(yè)經(jīng)營成果的員工報酬變成了與企業(yè)經(jīng)營成果關(guān)系不大甚至毫無關(guān)系的外在因素，員工究竟能拿多少報酬完全只取決于決策機構(gòu)在道理上似是而非的決定。
③雖然員工和股東在企業(yè)的相關(guān)利益同時取決于企業(yè)經(jīng)營成果的大小，做大經(jīng)營成果是兩者共同的愿望，但是，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營成果一定的時候，如何在兩者之間進行分配卻是問題的關(guān)鍵，顯然，誰都不愿意使自己的應(yīng)得利益受到損害。
股東作為企業(yè)所有者和企業(yè)政策的決策者，除非出現(xiàn)失誤或有特別考慮，在任何情況下都不會置自己于不利的境地，其制定的分配政策通?？倳衅蜃约旱膬A向；另一方面，員工作為企業(yè)資產(chǎn)的實際控制者和企業(yè)經(jīng)營管理的實際操作者，對決策者的分配決策完全有機會和能力采取一定的對策，通常，如果所得報酬與自己的勞動相比還算公平的話，情況也許不會變得很糟糕，但是，如果所得報酬與自己的勞動或者心理預(yù)期相比出入較大的話，他們則會消極怠工或者積極抵制，更糟糕的時候他們甚至可能對企業(yè)資產(chǎn)或企業(yè)經(jīng)營悄悄采取過激行為，至于企業(yè)經(jīng)營成果的大小早已不是他們思想所及的內(nèi)容。
⑶股東和員工的正常關(guān)系
既然股東和員工在企業(yè)的相關(guān)利益是內(nèi)在于企業(yè)的經(jīng)營成果的，我們就有理由相信，在正常情況下，兩者的共同愿望和唯一目的就是做大企業(yè)的經(jīng)營成果，如果不是這樣，我們就可以肯定是發(fā)生了不正常的情況，比如上面所描述的情況。
那么，怎樣才能把不正常情況扭轉(zhuǎn)為正常情況呢？
首先，要擺正股東和員工在企業(yè)經(jīng)營管理上的關(guān)系。
在現(xiàn)實的企業(yè)里，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離是比較普遍的情況。所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)之所以分離，原因可能有很多方面，但在其最重要的原因里面肯定不可能不包括如下三點：一是企業(yè)的所有權(quán)人即股東對自己所投資的市場領(lǐng)域未必熟悉，二是企業(yè)的所有權(quán)人即股東未必有能力經(jīng)營管理他們出資興辦的企業(yè)，三是企業(yè)的所有權(quán)人即股東屬于特定的集團比如政府機構(gòu)因而沒有直接開展經(jīng)營管理的職能，所以他們只能把自己擁有所有權(quán)的企業(yè)的經(jīng)營管理以分享相當(dāng)于相當(dāng)員工勞動報酬的經(jīng)營成果為代價安排給他們認(rèn)為相對最適合經(jīng)營管理的人們：以第一管理者為核心的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子。而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子則進一步挑選他們認(rèn)為合適的其它經(jīng)營管理人員，從而形成完整的企業(yè)員工隊伍。
如果從這樣的現(xiàn)實出發(fā)，那么，至少在理論上，股東及其相應(yīng)權(quán)利機構(gòu)在企業(yè)經(jīng)營管理上所應(yīng)該做的事情已經(jīng)所剩無幾，或者更恰當(dāng)?shù)卣f，只剩了三件事：其一，密切關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營成果并及時做出正確的評價而不必考慮企業(yè)具體經(jīng)營管理過程中的細(xì)枝末節(jié)；其二，在經(jīng)營成果不能令自己滿意并且又有更合適的經(jīng)營管理人選時，及時更換經(jīng)營管理人員，而不要直接插手企業(yè)具體經(jīng)營管理事務(wù)；其三，制定既能令自己滿意又能讓員工滿意的經(jīng)營成果分配方案，激勵員工竭盡所能做大經(jīng)營成果。
另一方面，現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理者即企業(yè)員工所要做的則只有一件事，就是經(jīng)營管理好自己所受顧的企業(yè)，把企業(yè)的經(jīng)營成果做大做好。但顯而易見的是，員工們能不能積極主動地竭盡所能把企業(yè)經(jīng)營管理好，除了會受到股東及其相應(yīng)機構(gòu)干預(yù)的影響外，也同樣會受到企業(yè)經(jīng)營成果分配方案的影響。
可見，在企業(yè)的經(jīng)營管理中，最為關(guān)鍵的是制定合理的企業(yè)經(jīng)營成果分配方案。事實上，也許正是因為自有現(xiàn)代企業(yè)以來，股東們及其權(quán)力機構(gòu)就一直未能制定出一套既能令自己滿意又能讓經(jīng)營管理者滿意的經(jīng)營成果分配方案，所以他們才不得不出爾反爾，無奈地直接插手企業(yè)的經(jīng)營管理，而這樣做的結(jié)果已如前述，他們自己把自己送進了進退維谷的兩難境地。
其次，要理順股東和員工的利益分配關(guān)系
既然企業(yè)經(jīng)營成果的內(nèi)部剩余只在股東和員工之間進行分配，顯而易見，只要能夠合理地確定了任何一方的應(yīng)得利益，另一方的應(yīng)得利益也就相應(yīng)的確定了，所以，我們可以從應(yīng)得利益最容易量化的一方來著手解決這個問題。
企業(yè)的直接經(jīng)營管理者是企業(yè)員工，企業(yè)員工在企業(yè)經(jīng)營成果中所獲取的應(yīng)得利益是勞動報酬，所以我們可以通過企業(yè)員工所付出勞動的實際效果來量化企業(yè)員工的應(yīng)得利益。這樣我們就必須首先解決一個前提性的問題，即正確評價企業(yè)員工所付出勞動的實際效果。
根據(jù)我們在社會生活中所觀察到的經(jīng)濟現(xiàn)實，我們可以把企業(yè)員工在企業(yè)經(jīng)營管理中所付出的勞動相對直觀地劃分為兩部分，第一部分可以大體上看作是員工對股東所投入資產(chǎn)的資產(chǎn)管理性勞動，第二部分是員工對股東所投入資產(chǎn)的資產(chǎn)經(jīng)營性勞動。員工的資產(chǎn)管理性勞動，是員工的基本勞動，可以說，只要他們按要求上了班，這種勞動就發(fā)生了，所以，我們把員工因參與資產(chǎn)管理性勞動而獲得的報酬叫做員工的基本報酬，因為企業(yè)員工是股東通過其選定的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子建立起來的經(jīng)營管理隊伍，如果這支隊伍連最基本的企業(yè)資產(chǎn)管理責(zé)任都負(fù)不起來，顯而易見，這是用人不當(dāng)?shù)慕Y(jié)果，其責(zé)任應(yīng)該由股東來承擔(dān)，而員工的資產(chǎn)管理性勞動是實實在在已經(jīng)付出了的，所以不管盈虧，企業(yè)都要對員工支付基本報酬，至于其金額的多少，正像我們通常所見到的那樣，取決于其資產(chǎn)管理責(zé)任的大小，換句話說，就是取決于企業(yè)資產(chǎn)的多少；員工的資產(chǎn)經(jīng)營性勞動，是員工的創(chuàng)造性勞動，我們把員工因參與資產(chǎn)經(jīng)營性勞動而獲得的報酬叫做員工的獎勵報酬，其報酬數(shù)額的多少則應(yīng)該取決于員工經(jīng)營效率的高低。而企業(yè)資產(chǎn)的多少和經(jīng)營效率的高低在財務(wù)上應(yīng)該說是完全可以量化的指標(biāo)。
所以，可以肯定地說，我們完全能夠通過企業(yè)員工所付出勞動的實際效果來量化企業(yè)員工的應(yīng)得利益，而一旦企業(yè)員工的應(yīng)得利益能夠確定，那么，對于多少年來一直困擾股東和員工們的經(jīng)營成果分配問題，我們就有理由說已經(jīng)解決了。
另一方面，由于企業(yè)員工的應(yīng)得利益是通過企業(yè)員工所付出勞動的實際效果來量化并確定的，這個過程中所牽涉的內(nèi)容完全是與企業(yè)所有制形式無關(guān)的指標(biāo)，所以，我們還可以說，我們所制定的企業(yè)經(jīng)營成果分配方案是超所有制形式的。
二、企業(yè)員工的管理責(zé)任評價
在企業(yè)的經(jīng)營管理中，企業(yè)員工首先要做并且在企業(yè)存續(xù)期間一直都要做的一件事就是做好企業(yè)資源即股東所投入的資產(chǎn)及其相關(guān)資源的管理，在這個過程中，他們付出的是資產(chǎn)管理性勞動。對企業(yè)員工的勞動加以這樣的區(qū)分，對我們制定企業(yè)績酬模型很有必要，從目前的實際來看也不能說毫無道理。
（一）企業(yè)員工基本報酬的決定因素
正常情況下，一個人一旦被股東及其權(quán)力機構(gòu)委任為企業(yè)第一管理者，他就有責(zé)任把企業(yè)的員工隊伍有效的組織起來，對自己受托管理的企業(yè)資源行使有效的管理，并且在其擔(dān)任第一管理者期間他一直都要這么做，即使在任期間沒有開展任何生產(chǎn)經(jīng)營，僅僅是有效地管理了企業(yè)資源這件事，企業(yè)第一管理者及其員工隊伍就已經(jīng)沒有功勞也有苦勞，他們已經(jīng)實實在在地付出了個人勞動，負(fù)起了資產(chǎn)管理責(zé)任，所以，作為企業(yè)所有者的股東，無論企業(yè)盈虧都應(yīng)該保證支付他們相應(yīng)的勞動報酬即基本報酬（如果出現(xiàn)了不正常情況，那肯定各有原因，本文不做詳細(xì)討論。）。
企業(yè)員工基本報酬的多少，取決于企業(yè)資產(chǎn)管理責(zé)任的大小，資產(chǎn)管理責(zé)任的大小則取決于企業(yè)資源的多少，而企業(yè)資源的多少直觀地表達出來就是企業(yè)的大小。
（二）企業(yè)的大小的衡量因素
我們知道，要想成功興辦一個企業(yè)，必須具備必要的資源，我們稱之為要素資源。首先要有一定的股產(chǎn)資源，這就是股東投入的股本及其形成的積累（“股產(chǎn)”在此前仍然算是一個杜撰的概念）；其次要有一定的人力資源，這就是企業(yè)的員工；再次還要有一定的市場資源，這就是企業(yè)可能獲取的市場份額，考慮到市場份額的或然性，為便于量化，我們以企業(yè)實際實現(xiàn)的營業(yè)收入來代替這一指標(biāo)；此外，在企業(yè)股產(chǎn)資源不足的情況下，企業(yè)還有可能形成一定規(guī)模的負(fù)債，這就是企業(yè)的債務(wù)資源?；I足了這些要素資源，有錢，有人，有市場，企業(yè)就可以辦理相關(guān)手續(xù)正常開業(yè)了。
顯然，企業(yè)的大小應(yīng)該由以上四項要素資源的多少來確定。
但是，企業(yè)是千差萬別的，不同企業(yè)之間要素資源的配置并沒有一定之規(guī)，可能有些企業(yè)只有股產(chǎn)沒有債務(wù)，可能有些企業(yè)債務(wù)很大股產(chǎn)很少，而另外的企業(yè)則可能股產(chǎn)很大員工很少，或者員工很多股產(chǎn)很少，等等。
那么，不同企業(yè)要素資源的多少應(yīng)該怎么比較呢？
在這里，我們選擇了要素資源當(dāng)量法。
（三）衡量企業(yè)大小的要素資源當(dāng)量法
要素資源當(dāng)量法具體分為四個步驟。
首先，確定企業(yè)比較的參照系。
企業(yè)比較的參照系視具體情況可以有很多種選擇?？梢杂墒澜绶秶鷥?nèi)的所有或某些企業(yè)組成，也可以由全國、全省、全市、全縣、某特定地區(qū)范圍內(nèi)的所有或某些企業(yè)組成，還可以由全行業(yè)、全系統(tǒng)、某特定范圍內(nèi)的所有或某些企業(yè)組成，還可以由一個集團公司內(nèi)部的所有或某些企業(yè)組成。
其次，確定參照系的要素資源總量。
確定了企業(yè)比較的參照系以后，我們把某一時點參照系內(nèi)所有企業(yè)的要素資源分別相加，得出整個參照系單項要素資源的總和。
用公式表示，即：
參照系市場資源值＝
參照系股產(chǎn)資源值＝
參照系債務(wù)資源值＝
參照系人力資源值＝
第三，計算相關(guān)企業(yè)的資源當(dāng)量。
將整個參照系配置的要素資源的資源當(dāng)量規(guī)定為滿分：1分，100分，1000分，或者10000分，這可以視具體情況隨意而定。將相關(guān)企業(yè)的要素資源值分別除以參照系的要素資源值相加，再乘以參照系的資源當(dāng)量并除以4，即得相應(yīng)企業(yè)的資源當(dāng)量。
用公式表示，即：
企業(yè)資源當(dāng)量＝
從上面的計算中，我們可以看出：
所謂資源當(dāng)量，是指被評價對象的每種要素資源在參照系內(nèi)相應(yīng)要素資源的總和中所占比例的合計，它表示被評價對象在參照系的要素資源總額中所占份額的大小。
第四，比較企業(yè)的大小并按需要適當(dāng)分類，比如分為大中小型
對比企業(yè)資源當(dāng)量，就可以直接確定企業(yè)的大小了。而確定了企業(yè)的大小，我們在接下來核定員工報酬的過程中就可以相應(yīng)確定大小不同企業(yè)的員工基本報酬人均量的相對多少，即大中小型企業(yè)不同員工基本報酬的相對比例了。
（四）Z集團公司直管企業(yè)大小的評定
下面我們以Z集團公司為例，對比確定一下Z集團公司直管企業(yè)的大小。
1、企業(yè)比較的參照系
Z集團公司直管的所有企業(yè)，不包括三級及以下的單位；總經(jīng)理兼管多個企業(yè)的，相應(yīng)企業(yè)合并計算。
2、Z集團公司的要素資源總量
見“Z集團公司直管企業(yè)資源情況一覽表”。2004年底數(shù)據(jù)。金額單位：萬元，人員單位：人。設(shè)資源當(dāng)量滿分為1000分。
3、計算Z集團公司直管企業(yè)的資源當(dāng)量
同“Z集團公司直管企業(yè)資源情況一覽表”。
Z集團公司直管企業(yè)資源當(dāng)量一覽表
序號 單位名稱 企業(yè)要素資源 企業(yè)資源當(dāng)量
實際收入 平均負(fù)債　 平均凈資產(chǎn) 平均人數(shù)
1 日本子公司 5.59 247.99 -4.16 2 7.21
2 南韓子公司 156.68 35.49 35.16 6 4.45
3 澳大利亞子公司 2794.60 511.71 10358.10 75 90.82
4 德國子公司 601.12 61.97 638.41 47 28.77
5 英國子公司 316.85 997.71 6110.68 19 54.48
6 法國子公司 203.53 40.82 102.36 12 7.93
7 西班牙子公司 2680.59 1566.56 1150.06 17 59.17
8 俄羅斯子公司 5778.55 361.14 783.34 9 32.97
9 意大利子公司 10022.30 784.50 2430.01 64 88.63
10 美國子公司 16403.79 2261.34 6543.49 70 160.21
11 新加坡子公司 145.23 14.01 850.03 11 8.92
12 馬來西亞子公司 267.66 280.54 72.99 22 19.01
13 埃及子公司 154.26 81.31 1398.87 6 9.85
14 中國子公司 39003.46 2195.05 15004.70 101 266.92
15 巴西子公司 6490.06 549.28 34507.45 40 160.65
　 參照系（Z集團公司合計） 85024.27 9989.39 79981.45 501 1000.00

4、比較企業(yè)的大小并按需要適當(dāng)分類
設(shè)資源當(dāng)量在10分及以下為小型企業(yè)，在10分以上100分及以下為中型企業(yè)，在100分以上1000分以下為小型企業(yè)，則Z集團公司直管企業(yè)的大小及分類情況如下表。
Z集團公司直管企業(yè)分類情況一覽表

序號 單位名稱 企業(yè)資源當(dāng)量 企業(yè)分類 逐級平均當(dāng)量遞增率(%)
　 參照系（Z集團公司合計） 1000.00 　 　
1 中國子公司 266.92 大型 266.85
2 巴西子公司 160.65
3 美國子公司 160.21
4 澳大利亞子公司 90.82 中型 596.01
5 意大利子公司 88.63
6 西班牙子公司 59.17
7 英國子公司 54.48
8 俄羅斯子公司 32.97
9 德國子公司 28.77
10 馬來西亞子公司 19.01
11 埃及子公司 9.85 小型 100.00
12 新加坡子公司 8.92
13 法國子公司 7.93
14 日本子公司 7.21
15 南韓子公司 4.45


企業(yè)的大小有了一個統(tǒng)一的比較尺度以后，企業(yè)的大小就一目了然了，從而企業(yè)員工總體資產(chǎn)管理責(zé)任的大小及不同員工相應(yīng)基本報酬的確定就有了一個可以量化的前提。
三、企業(yè)員工的經(jīng)營效率評價
前已述及，員工的基本報酬取決于企業(yè)的大??；員工的獎勵報酬取決于企業(yè)經(jīng)營效率的高低。這里面隱含了一個結(jié)論，即企業(yè)經(jīng)營效率的高低與企業(yè)的大小沒有必然的聯(lián)系。在現(xiàn)實經(jīng)濟中，我們見過很多經(jīng)營效率很高的小企業(yè)，也見過很多經(jīng)營效率不高的大企業(yè)，還見過很多經(jīng)營效率不高的小企業(yè)和經(jīng)營效率很高的大企業(yè)。
（一）企業(yè)員工的獎勵報酬的決定因素
影響企業(yè)經(jīng)營效率高低的因素可能有很多，但企業(yè)員工投入經(jīng)營性勞動的多少以及所投入經(jīng)營性勞動的效果的大小肯定是其中的決定性因素之一。
企業(yè)員工的獎勵報酬取決于員工投入經(jīng)營性勞動的多少及其效果的大小，經(jīng)營性勞動及其效果表現(xiàn)為企業(yè)的經(jīng)營效率，而企業(yè)的經(jīng)營效率則取決于企業(yè)經(jīng)營成果的大小和占用資源的多少，所以企業(yè)員工的獎勵報酬可以通過企業(yè)經(jīng)營成果的大小和占用資源的多少來間接甚至直接地加以衡量。
（二）企業(yè)經(jīng)營效率的決定因素
在評價企業(yè)員工資產(chǎn)管理責(zé)任的過程中，我們已經(jīng)衡量了企業(yè)資源的多少，現(xiàn)在需要考察的是企業(yè)的經(jīng)營成果。
就企業(yè)利益內(nèi)部相關(guān)者而言，股東之所以投出股本興辦企業(yè)是為了獲取投資回報，員工之所以付出人力參與企業(yè)是為了獲取勞動報酬；就企業(yè)利益外部相關(guān)者而言，借款人之所以借款給企業(yè)是為了收取利息，供應(yīng)商之所以賒銷貨物給企業(yè)是為了維系業(yè)務(wù)關(guān)系以便進一步賺取利潤，政府稅務(wù)部門是因為要向企業(yè)收稅才與企業(yè)發(fā)生了直接關(guān)聯(lián)。正是因為有了這些利益相關(guān)者的利益才構(gòu)成了企業(yè)成立的原因，所以，企業(yè)經(jīng)營成果的直接體現(xiàn)就應(yīng)該是企業(yè)貢獻給諸多利益相關(guān)者利益的多少。
但是，企業(yè)經(jīng)營效率的高低僅從其所貢獻利益的絕對量上是看不出來的，因為企業(yè)的大小不同，所占有的要素資源多少不同。在現(xiàn)行經(jīng)濟理論領(lǐng)域里，學(xué)者們也曾做了很多通過相對量來評價企業(yè)經(jīng)營效率的努力，比如人均勞動生產(chǎn)率、收入利潤率、總資產(chǎn)利潤率、凈資產(chǎn)保值增值率、每股資本收益率等等，但這些指標(biāo)都能沒有夠真正客觀地反映企業(yè)的經(jīng)營效率，因為無論是企業(yè)對股東的貢獻還是對員工的貢獻，其中的每一分都是企業(yè)四種要素資源綜合作用的結(jié)果，另一方面，企業(yè)的經(jīng)營成果無論大小，其中都包含著對所有企業(yè)利益相關(guān)者的貢獻，所以，僅僅考察其中一種要素的貢獻或者僅僅考察對一類利益相關(guān)者的貢獻都是毫無意義的，要真正簡明地評價企業(yè)經(jīng)營效率的高低，最恰當(dāng)?shù)姆椒ㄊ墙柚谝刭Y源當(dāng)量對企業(yè)給予所有企業(yè)利益相關(guān)者的貢獻進行綜合考察，通過適當(dāng)?shù)膿Q算確定出各個企業(yè)基于相同基數(shù)的貢獻效率當(dāng)量。
（三）幾個相關(guān)概念
因為我們要確立的是一個全新的效率評價指標(biāo)體系，所以在進行具體的評價之前，我們首先必須明確相關(guān)指標(biāo)的經(jīng)濟含義。
1、貢獻員工效益
包括支付給員工的勞動報酬及其附加費。附加費中包括退休統(tǒng)籌金、失業(yè)保險金、福利費、醫(yī)藥衛(wèi)生費、工會經(jīng)費、教育經(jīng)費，有住房公積金的還應(yīng)包括住房公積金，等等。此外，勞動報酬是指繳納個人所得稅前的勞動報酬。
2、貢獻股東效益
包括企業(yè)利潤總額、上級機關(guān)管理費、上級資金占用費等等。其中，企業(yè)利潤總額包括投資收益和上年損益調(diào)整，而且，當(dāng)年的經(jīng)營利潤是指繳納企業(yè)所得稅前的經(jīng)營利潤，正如員工個人所得稅由企業(yè)代扣代繳一樣，企業(yè)所得稅同樣不過是由企業(yè)替股東代扣代繳的所得稅而已，在現(xiàn)實經(jīng)濟生活中，股東的紅利不再繳納所得稅就證明了這一點。
3、貢獻外部利益相關(guān)者效益，簡稱貢獻外部效益
包括支付外部債權(quán)人的利息、支付政府稅務(wù)部門的稅金等等，但不包括支付給外部的懲罰性費用。稅金中也不包括企業(yè)所得稅。
4、當(dāng)量資源貢獻率
指被評價對象每當(dāng)量要素資源所做出的貢獻。用公式表示，即：
當(dāng)量資源貢獻率＝
5、貢獻效率當(dāng)量
指就當(dāng)量資源貢獻率而言被評價對象相當(dāng)于參照系的倍數(shù)，它反映被評價對象的經(jīng)營效率比參照系高或低的程度。用公式表示，即：
貢獻效率當(dāng)量＝
（四）評價企業(yè)經(jīng)營效率的貢獻效率當(dāng)量法
接下來，我們就可以評價企業(yè)的經(jīng)營效率了，其具體步驟與評價企業(yè)大小基本類似，現(xiàn)列示如下：
1、確定參照系
因為要借助于要素資源當(dāng)量，所以企業(yè)經(jīng)營效率評價的參照系應(yīng)與評價企業(yè)大小的參照系相同。
2、分別員工、股東、外部相關(guān)者計算企業(yè)和參照系的當(dāng)量資源貢獻率
員工當(dāng)量資源貢獻率＝
股東當(dāng)量資源貢獻率＝
外部當(dāng)量資源貢獻率＝
3、分別員工、股東、外部相關(guān)者計算企業(yè)和參照系的貢獻效率當(dāng)量
員工貢獻效率當(dāng)量＝
股東貢獻效率當(dāng)量＝
外部貢獻效率當(dāng)量＝
4、換算企業(yè)和參照系的總體貢獻效率當(dāng)量
總體貢獻效率當(dāng)量＝
5、比較企業(yè)經(jīng)營效率的高低并適當(dāng)分級
按總體貢獻效率當(dāng)量比較企業(yè)經(jīng)營效率的高低并視需要適當(dāng)分級，比如分為優(yōu)秀、合格、不合格等等。明確了企業(yè)經(jīng)營效率的高低，我們在接下來的員工報酬核定過程中就可以相應(yīng)確定不同效率企業(yè)員工獎勵報酬總量的相對多少，即不同級別企業(yè)員工基本報酬總量的相對比例了。
（五）Z集團公司直管企業(yè)的經(jīng)營效率評價
下面以Z集團公司為例，對比確定一下Z集團公司直管企業(yè)經(jīng)營效率的高低。
1、參照系同要素資源當(dāng)量參照系。
2、分別員工、股東、外部相關(guān)者計算企業(yè)和參照系的當(dāng)量資源貢獻率如下表。表中各企業(yè)貢獻利益相關(guān)者數(shù)據(jù)為2004年末數(shù)據(jù)，金額單位為萬元。
Z集團公司直管企業(yè)當(dāng)量資源貢獻率一覽表

序號 單位名稱 要素資源當(dāng)量 貢獻股東 貢獻員工 貢獻外部
貢獻股東效益 當(dāng)量資源貢獻率 貢獻員工效益 當(dāng)量資源貢獻率 貢獻外部效益 當(dāng)量資源貢獻率
　 1 2 3 4 5 6 7 8
1 日本子公司 7.21 -4.16 -0.58 　 　 0.93 0.13
2 南韓子公司 4.45 -17.34 -3.89 25.70 5.77 0.94 0.21
3 澳大利亞子公司 90.82 -212.87 -2.34 630.28 6.94 143.70 1.58
4 德國子公司 28.77 -4.99 -0.17 159.18 5.53 25.47 0.89
5 英國子公司 54.48 -86.54 -1.59 61.09 1.12 12.41 0.23
6 法國子公司 7.93 -7.93 -1.00 37.81 4.77 11.15 1.41
7 西班牙子公司 59.17 95.20 1.61 188.08 3.18 42.92 0.73
8 俄羅斯子公司 32.97 215.46 6.54 118.82 3.60 407.39 12.36
9 意大利子公司 88.63 35.29 0.40 376.51 4.25 277.26 3.13
10 美國子公司 160.21 99.27 0.62 651.93 4.07 90.53 0.57
11 新加坡子公司 8.92 -24.95 -2.80 47.22 5.29 16.09 1.80
12 馬來西亞子公司 19.01 12.02 0.63 54.34 2.86 20.98 1.10
13 埃及子公司 9.85 -69.59 -7.06 46.17 4.68 8.70 0.88
14 中國子公司 266.92 7601.65 28.48 2513.00 9.41 1101.57 4.13
15 巴西子公司 160.65 725.01 4.51 1143.90 7.12 77.76 0.48
　 參照系（Z集團公司合計） 1000.00 8355.53 8.36 6054.03 6.05 2237.80 2.24


3、分別員工、股東、外部相關(guān)者計算企業(yè)和參照系的貢獻效率當(dāng)量，見“Z集團公司直管企業(yè)貢獻效率當(dāng)量一覽表”。
4、換算企業(yè)和參照系的總體貢獻效率當(dāng)量，見“Z集團公司直管企業(yè)貢獻效率當(dāng)量一覽表”。
其中，員工、股東、外部、總體貢獻效率當(dāng)量滿分均為1000分。

Z集團公司直管企業(yè)貢獻效率當(dāng)量一覽表

序號 單位名稱 股東當(dāng)量資源貢獻率 員工當(dāng)量資源貢獻率 外部當(dāng)量資源貢獻率 總體貢獻效率當(dāng)量 員工貢獻效率當(dāng)量 股東貢獻效率當(dāng)量 外部貢獻效率當(dāng)量
　 1 2 3 4 5 6 7 8
1 日本子公司 -0.58 　 0.13 -3.81 　 -69.08 57.66
2 南韓子公司 -3.89 5.77 0.21 193.88 953.36 -466.06 94.34
3 澳大利亞子公司 -2.34 6.94 1.58 524.26 1146.26 -280.50 707.02
4 德國子公司 -0.17 5.53 0.89 429.63 914.01 -20.76 395.65
5 英國子公司 -1.59 1.12 0.23 32.30 185.21 -190.10 101.79
6 法國子公司 -1.00 4.77 1.41 432.18 787.77 -119.71 628.48
7 西班牙子公司 1.61 3.18 0.73 347.28 525.09 192.57 324.17
8 俄羅斯子公司 6.54 3.60 12.36 2299.80 595.31 782.16 5521.92
9 意大利子公司 0.40 4.25 3.13 715.73 701.67 47.65 1397.87
10 美國子公司 0.62 4.07 0.57 332.94 672.15 74.16 252.51
11 新加坡子公司 -2.80 5.29 1.80 448.39 874.06 -334.62 805.74
12 馬來西亞子公司 0.63 2.86 1.10 346.93 472.06 75.66 493.07
13 埃及子公司 -7.06 4.68 0.88 107.74 773.85 -845.12 394.50
14 中國子公司 28.48 9.41 4.13 2269.27 1555.14 3408.45 1844.22
15 巴西子公司 4.51 7.12 0.48 644.19 1176.15 540.12 216.30
　 參照系（Z集團公司合計） 8.36 6.05 2.24 1000.00 1000.00 1000.00 1000.00


5、按總體貢獻效率當(dāng)量比較企業(yè)經(jīng)營效率的高低，并適當(dāng)分為優(yōu)秀、良好、合格、較低、較差5級，如下表。





Z集團公司直管企業(yè)效率定級情況一覽表
序號 單位名稱　 企業(yè)貢獻效率當(dāng)量 企業(yè)定級 逐級平均效率當(dāng)量遞增率
參照系（Z集團公司合計） 1000.00 　 　
1 俄羅斯子公司 2299.80 A　優(yōu)秀 263.75
2 中國子公司 2269.27
3 意大利子公司 715.73 B　良好 43.81
4　 巴西子公司 644.19
5 澳大利亞子公司 524.26
6 新加坡子公司 448.39 C　合格 27.56
7 法國子公司 432.18
8 德國子公司 429.63
9 西班牙子公司 347.28 D　較低 314.86
10 馬來西亞子公司 346.93
11 美國子公司 332.94
12 南韓子公司 193.88 E　較差 100.00
13 埃及子公司 107.74
14 英國子公司 32.30
15 日本子公司 -3.81


四、企業(yè)員工報酬的核定
企業(yè)的大小和經(jīng)營效率確定以后，我們就可以著手核定員工的勞動報酬了。
（一）企業(yè)員工的基本報酬
總體而言，員工的基本報酬是由員工資產(chǎn)管理責(zé)任的大小決定的，而員工資產(chǎn)管理責(zé)任的大小取決于企業(yè)的大小，大企業(yè)員工的資產(chǎn)管理責(zé)任大，小企業(yè)員工的資產(chǎn)管理責(zé)任?。坏唧w到每一個員工來說，情況并不完全相同，要具體確定每一類員工的資產(chǎn)管理責(zé)任，還需要進行進一步的分析。
1、員工基本報酬核定的原則
就通常的情況來看，無論大企業(yè)還是小企業(yè)，凡是從事最具體工作的普通員工，其資產(chǎn)管理責(zé)任往往是大同小異的，與企業(yè)的大小沒有多少關(guān)系；事實上，資產(chǎn)管理責(zé)任大小真正直接受企業(yè)大小影響的通常是企業(yè)的管理人員，尤其是高層管理人員特別是企業(yè)老總。IBM公司老總的資產(chǎn)管理責(zé)任同廣西××信息技術(shù)開發(fā)有限公司老總的資產(chǎn)管理責(zé)任肯定不可同日而語，但如果同為電腦裝配工，其資產(chǎn)管理責(zé)任，在IBM公司和在廣西××信息技術(shù)開發(fā)有限公司可能就相差不大。
另一方面，在同一個企業(yè)，即使是一個很小的企業(yè)，老總的資產(chǎn)管理責(zé)任也會比一個普通員工要大得多，僅僅是要組織員工管理好企業(yè)資源這一點，企業(yè)老總就要比普通員工多付出很多的勞動，也要多承擔(dān)更多的責(zé)任，所以，與之相應(yīng)，企業(yè)的老總也應(yīng)該比普通員工要多拿到一定的基本報酬。而企業(yè)其它人員的基本報酬應(yīng)視崗位重要程度在普通員工與企業(yè)老總的基本報酬之間成比例的梯級確定。
可見，在同一個參照系里，員工基本報酬的核定，要遵循以下幾點原則：
⑴無論企業(yè)大小，普通員工的基本報酬應(yīng)基本相同。
⑵從普通員工到企業(yè)老總的基本報酬要適當(dāng)拉開差距。
⑶企業(yè)老總的基本報酬要同企業(yè)的大小適度關(guān)聯(lián)。
2、核定員工基本報酬的參考基礎(chǔ)
企業(yè)員工并不僅僅是企業(yè)的員工，他們也是企業(yè)參照系中的一部分，同時他們還肯定會歸屬于一定的社會系統(tǒng)，比如一個集團公司、一個行政系統(tǒng)、一個地區(qū)、一個省、一個國家等等，在他們所歸屬的這些系統(tǒng)中，我們可以視情況選定其中一個，這個選定系統(tǒng)中的所有人員在某個時期比如上年度肯定會有一個勞動報酬收入的平均水平，如××自治區(qū)2004年的國有企業(yè)職工平均收入約為13579元左右，××外貿(mào)局2004年的職工平均收入約為23400元左右，企業(yè)員工的勞動報酬收入肯定也是這個系統(tǒng)平均報酬的關(guān)聯(lián)因素，并且從屬于這個系統(tǒng)平均報酬屬性的范疇。這個系統(tǒng)平均報酬就是我們核定企業(yè)員工收入的基礎(chǔ)，或者說參考標(biāo)準(zhǔn)。
3、核定員工基本報酬的起點
毫無疑問，系統(tǒng)平均報酬是由系統(tǒng)內(nèi)所有人員的基本報酬和獎勵報酬共同形成的，既然我們核定的是員工基本報酬，那么，基本報酬的起點就應(yīng)該低于系統(tǒng)平均報酬。另外，按照一般邏輯，小企業(yè)的獲利能力和現(xiàn)金支付能力通常都會較小，對于同一個參照系里的企業(yè)，基本報酬的起點最先從小企業(yè)開始似乎是比較合理的。
所以，在根據(jù)企業(yè)要素資源當(dāng)量將一個參照系里的企業(yè)進行了適當(dāng)分類之后，我們可以設(shè)想將最小一類企業(yè)－－在本參照系中即小型企業(yè)－－老總的基本報酬設(shè)定到系統(tǒng)平均報酬的水平，然后根據(jù)核定原則中的第二點，將系統(tǒng)平均報酬的數(shù)額下浮一定比例比如來確定普通工人的基本報酬，這就是我們核定員工基本報酬的起點，由于這個起點是系統(tǒng)平均報酬的相對數(shù)，所以它可以隨著時間的推移始終跟系統(tǒng)平均報酬的變化而變化。當(dāng)然，具體下浮比例的確定有一定主觀性，但我們認(rèn)為這個總的指導(dǎo)思想應(yīng)該還是比較合理的。在下面的討論中我們就假定我們下浮的比例為。
這樣，我們就確定了兩點：
⑴最小一類企業(yè)普通員工的基本報酬＝系統(tǒng)平均報酬的
⑵最小一類企業(yè)老總的基本報酬＝系統(tǒng)平均報酬
4、不同大小企業(yè)老總基本報酬的差別系數(shù)
如果設(shè)最小一類企業(yè)普通員工基本報酬的相對系數(shù)為1的話，則其老總的基本報酬系數(shù)即為1.5。
根據(jù)核定原則中“企業(yè)老總的基本報酬要同企業(yè)的大小適度關(guān)聯(lián)”的原則，我們可以按照企業(yè)分類的大小將企業(yè)老總的基本報酬系數(shù)適度遞增一定比例，這個過程也有一定的主觀性，總的原則是要有差距，但差距不宜太大。假設(shè)我們確定每提高一個類別遞增0.5，則中型企業(yè)老總的基本報酬系數(shù)為2.0，大型企業(yè)老總的基本報酬系數(shù)為2.5。
這里還有一個問題，在有些系統(tǒng)比如集團公司中，集團公司的機關(guān)自身既要經(jīng)營，又要對集團所屬的企業(yè)進行資產(chǎn)管理，其老總的基本報酬系數(shù)是不是還要繼續(xù)遞增，如果需要，應(yīng)遞增多少？我們在此假設(shè)遞增，并且遞增到3.0。
5、企業(yè)其它人員基本報酬系數(shù)的核定
考慮到基本報酬核定原則的第一點，由上面的假定我們知道，參照系內(nèi)企業(yè)普通員工的基本報酬系數(shù)都是1，考慮到基本報酬核定原則的第二點，我們還可以同時確定，參照系內(nèi)企業(yè)其它人員的基本報酬系數(shù)就在1與所在企業(yè)老總的基本報酬系數(shù)之間成比例的梯級確定。也就是說：
⑴小型企業(yè)員工的基本報酬系數(shù)在1與1.5之間成比例的梯級核定。
⑵中型企業(yè)員工的基本報酬系數(shù)在1與2.0之間成比例的梯級核定。
⑶大型企業(yè)員工的基本報酬系數(shù)在1與2.5之間成比例的梯級核定。
⑷集團機關(guān)員工的基本報酬系數(shù)在1與3.0之間成比例的梯級核定。
6、Z集團公司直管企業(yè)員工基本報酬的核定
下面以Z集團公司直管企業(yè)的情況為例驗證一下企業(yè)員工年基本報酬的核定過程。當(dāng)然，如果是月基本報酬，只要除以12就行了。
××外貿(mào)局2004年的職工平均收入約為23400元左右，Z集團公司的可能要高些，我們以23400元作為選定的系統(tǒng)平均報酬，即核定Z集團公司員工基本報酬的參考標(biāo)準(zhǔn)。則，
普通員工的年基本報酬＝23400×1.0＝15600元
小型企業(yè)老總的年基本報酬＝23400×1.5＝23400元
中型企業(yè)老總的年基本報酬＝23400×2.0＝31200元
大型企業(yè)老總的年基本報酬＝23400×2.5＝39000元
集團機關(guān)老總的年基本報酬＝23400×3.0＝46800元
具體情況見下表。
Z集團公司直管企業(yè)基本報酬核定一覽表

序號 單位名稱 企業(yè)資源當(dāng)量值 企業(yè)分類 普通員工年基本報酬 老總年基本報酬 老總基本報酬系數(shù)
　 參照系（Z集團公司合計） 1000.00 管理 15600 46800 3.0
1 中國子公司 266.92 大型 15600 39000 2.5
2 巴西子公司 160.65
3 美國子公司 160.21
4 澳大利亞子公司 90.82 中型 15600 31200 2.0
5 意大利子公司 88.63
6 西班牙子公司 59.17
7 英國子公司 54.48
8 俄羅斯子公司 32.97
9 德國子公司 28.77
10 馬來西亞子公司 19.01
11 埃及子公司 9.85 小型 15600 23400 1.5
12 新加坡子公司 8.92
13 法國子公司 7.93
14 日本子公司 7.21
15 南韓子公司 4.45


（二）企業(yè)員工的獎勵報酬
企業(yè)員工的獎勵報酬是企業(yè)員工經(jīng)營性勞動的報酬，其金額的多少取決于企業(yè)的經(jīng)營效率。前面，我們已經(jīng)進行了企業(yè)經(jīng)營效率的評價，現(xiàn)在我們就運用企業(yè)經(jīng)營效率評價的結(jié)果來具體核定企業(yè)員工的獎勵報酬。
1、企業(yè)員工獎勵報酬的起點，即獎勵基數(shù)
在核定企業(yè)員工基本報酬的時候，我們把員工基本報酬的起點定在了選定系統(tǒng)的平均勞動報酬的，這基于兩點考慮：一是系統(tǒng)平均報酬是由員工基本報酬和獎勵報酬共同構(gòu)成，被核定企業(yè)的基本報酬不應(yīng)該也不可能一步到位；二是希望被核定企業(yè)特別是效率較差的企業(yè)以提高經(jīng)營效率為目標(biāo)通過獎勵的形式使自己的員工達到系統(tǒng)平均報酬的水平。也就是說，在確定員工基本報酬起點時，我們已經(jīng)預(yù)設(shè)了員工獎勵報酬的起點，即員工獎勵報酬的起點為選定系統(tǒng)的平均勞動報酬的，同樣，這個起點也會隨著時間的推移始終跟系統(tǒng)平均報酬的變化而變化。
2、不同企業(yè)員工獎勵報酬基數(shù)的級別系數(shù)
對企業(yè)經(jīng)營效率的評價為我們提供了解決不同企業(yè)員工獎勵報酬相對多少問題的前提，現(xiàn)在我們進一步來具體確定不同企業(yè)員工獎勵報酬基數(shù)的級別系數(shù)。
除非存在系統(tǒng)影響因素，經(jīng)營效率不同的企業(yè)員工所付出的經(jīng)營性勞動及其效果也不相同。經(jīng)營效率高的企業(yè)與經(jīng)營效率低的企業(yè)相比，員工所付出的經(jīng)營性勞動肯定要多，效果也肯定要好。所以經(jīng)營效率高的企業(yè)比經(jīng)營效率低的企業(yè)員工所得的獎勵報酬也要相應(yīng)增多。在企業(yè)績酬模型體系中，我們規(guī)定以獎勵報酬基數(shù)的不同級別系數(shù)來顯示這種因經(jīng)營效率不同而引起的不同級別企業(yè)獎勵報酬上的差別。具體級別系數(shù)的確定同樣存在一定的主觀性，可視所選定參照系的實際情況來定。在此，我們假定，參照系內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營效率級別每提高一級，獎勵報酬基數(shù)的級別系數(shù)就升高1，那么，在一個企業(yè)定級分為管理、優(yōu)秀、良好、合格、較低、較差6級的參照系內(nèi)，相應(yīng)級別企業(yè)的獎勵報酬基數(shù)的級別系數(shù)將分別為6、5、4、3、2、1，與之適應(yīng)，其獎勵報酬基數(shù)即分別為選定系統(tǒng)平均報酬的6、5、4、3、2、1倍。用公式表示就是：
獎勵報酬基數(shù)＝選定系統(tǒng)平均報酬的×企業(yè)獎勵報酬級別系數(shù)
3、同一企業(yè)內(nèi)不同員工獎勵報酬差別系數(shù)的核定
勿庸置疑，在任何一個企業(yè)內(nèi)，企業(yè)的高層管理人員尤其是企業(yè)老總都是關(guān)鍵的少數(shù)。
在一個經(jīng)營效率較好的企業(yè)里，企業(yè)的高層管理人員為提高企業(yè)經(jīng)營效率所發(fā)揮的作用比其它員工肯定要大得多，因而付出的經(jīng)營性勞動及其相應(yīng)的效果也要大得多，這一方面是企業(yè)對他們的要求，另一方面也應(yīng)該是企業(yè)經(jīng)營過程中的實際情況，所以他們就應(yīng)該比其它企業(yè)員工獲得更多的獎勵報酬。經(jīng)營效率越好的企業(yè)，老總的作用就會越突出。
反之，如果一個企業(yè)經(jīng)營效率差，那就說明這個企業(yè)的高層管理人員沒有發(fā)揮出他們應(yīng)有的關(guān)鍵作用，既沒有達到企業(yè)對他們的特殊要求，在企業(yè)的實際經(jīng)營過程中，可能也沒有比其他員工付出更多的經(jīng)營性勞動，或者，其所付出的經(jīng)營性勞動沒有取得實際的效果，所以他們就沒有理由比其它企業(yè)員工拿更多的獎勵報酬，所以，在一個經(jīng)營效率較差的企業(yè)里，其老總至多只能拿到與普通員工相當(dāng)?shù)莫剟顖蟪?。?jīng)營效率越差的企業(yè)，這種反面效應(yīng)就會越明顯。
這樣，我們就相應(yīng)確定了一個企業(yè)老總獎勵報酬差別系數(shù)的起點，即，在經(jīng)營效率評價中級別為“較差”的企業(yè)的老總，其與本企業(yè)普通員工的獎勵報酬差別系數(shù)為1。由此出發(fā)，我們規(guī)定，參照系內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營效率級別每提高一級，企業(yè)老總與本企業(yè)內(nèi)普通員工的獎勵報酬差別系數(shù)就升高1，那么，在一個企業(yè)經(jīng)營效率級別分別評定為管理、優(yōu)秀、良好、合格、較低、較差6級的參照系內(nèi)，相應(yīng)級別企業(yè)老總與本企業(yè)內(nèi)普通員工的獎勵報酬差別系數(shù)將分別為6、5、4、3、2、1，即相應(yīng)級別企業(yè)老總的獎勵報酬為本企業(yè)內(nèi)普通員工獎勵報酬的6、5、4、3、2、1倍，用公式表示即：
企業(yè)老總獎勵報酬＝普通員工獎勵報酬×員工獎勵報酬差別系數(shù)
通過以上3步，我們就建立起了一個核定員工獎勵報酬的標(biāo)準(zhǔn)模型，或者說是理想模型。
4、員工獎勵報酬基數(shù)及其級別系數(shù)的調(diào)整
⑴員工獎勵報酬基數(shù)的調(diào)整
在員工獎勵報酬的標(biāo)準(zhǔn)模型中，我們設(shè)定員工獎勵報酬的起點即基數(shù)為選定系統(tǒng)的平均勞動報酬的，但是，這只是標(biāo)準(zhǔn)的員工獎勵報酬基數(shù)，也是參照系內(nèi)所有企業(yè)的平均狀況，但有的企業(yè)尤其是經(jīng)營效率較差或者資源當(dāng)量較小的企業(yè)，可能創(chuàng)造不出這么多經(jīng)營成果或者付不起這么多報酬，反過來說就是，如果企業(yè)付給員工這么多報酬，就會傷害到股東的利益，而企業(yè)能否創(chuàng)造這么多經(jīng)營成果或者能否付得起這么多報酬要取決于企業(yè)的創(chuàng)利能力。所以，企業(yè)員工獎勵報酬的實際基數(shù)，還要根據(jù)企業(yè)的實際創(chuàng)利能力即當(dāng)量資源貢獻率進行合理調(diào)整。
在前面評價企業(yè)經(jīng)營效率的過程中，我們分別計算了股東、員工和外部三方面的當(dāng)量資源貢獻率，但是，員工獎勵報酬的核定，是企業(yè)內(nèi)部利益相關(guān)者相關(guān)利益的再分配，它只與企業(yè)內(nèi)部利益相關(guān)者即股東和員工的利益相關(guān)，所以，為了考察企業(yè)的創(chuàng)利能力，我們在這里還必須計算一下企業(yè)和整個參照系的內(nèi)部當(dāng)量資源貢獻率。
計算內(nèi)部當(dāng)量資源貢獻率的公式如下：
內(nèi)部當(dāng)量資源貢獻率＝
標(biāo)準(zhǔn)員工獎勵報酬基數(shù)僅僅是當(dāng)企業(yè)的內(nèi)部當(dāng)量資源貢獻率剛好相當(dāng)于參照系的內(nèi)部當(dāng)量資源貢獻率時的情況，而實際上參照系內(nèi)的很多企業(yè)都達不到這樣的內(nèi)部當(dāng)量資源貢獻率水平，所以，具體企業(yè)的實際員工獎勵報酬基數(shù)還應(yīng)該按企業(yè)實際內(nèi)部當(dāng)量資源貢獻率水平對標(biāo)準(zhǔn)員工獎勵報酬基數(shù)做出調(diào)整。通過下式我們計算出一個換算員工獎勵報酬基數(shù)。換算員工獎勵報酬基數(shù)有可能超過標(biāo)準(zhǔn)員工獎勵報酬基數(shù)，因此，我們還要對得出的換算員工獎勵報酬基數(shù)進行重新核定，核定的原則是，超過標(biāo)準(zhǔn)員工獎勵報酬基數(shù)的以標(biāo)準(zhǔn)員工獎勵報酬基數(shù)為準(zhǔn)，低于標(biāo)準(zhǔn)員工獎勵報酬基數(shù)的以換算員工獎勵報酬基數(shù)為準(zhǔn)，為負(fù)數(shù)的員工獎勵報酬基數(shù)為0，這樣我們又得出一個核定員工獎勵報酬基數(shù)。核定員工獎勵報酬基數(shù)才是我們最終要用的員工獎勵報酬基數(shù)。
換算員工獎勵報酬基數(shù)＝
⑵員工獎勵報酬基數(shù)級別系數(shù)的調(diào)整
在對企業(yè)經(jīng)營效率進行評價的過程中，我們只考察了企業(yè)一年的經(jīng)營效率情況，但實際上企業(yè)的經(jīng)營是一個長期延續(xù)的過程，一個時期經(jīng)營效率的高低，存在一定的偶然性，并不能完整地反映這個企業(yè)的經(jīng)營效率狀況，所以，我們還要考察這個企業(yè)在一個較長時期內(nèi)的發(fā)展?fàn)顩r，對企業(yè)的發(fā)展水平做出評價，并據(jù)以對企業(yè)的經(jīng)營效率評級情況從而對企業(yè)員工獎勵報酬基數(shù)的級別系數(shù)進行調(diào)整。
一個經(jīng)營效率良好的企業(yè)，其對企業(yè)利益相關(guān)者的所有貢獻都來自于企業(yè)的營業(yè)收入，所以要對企業(yè)的發(fā)展水平進行評價，我們只要考察企業(yè)一個較長時期內(nèi)營業(yè)收入的環(huán)比增長情況就足夠了。
在企業(yè)績酬模型體系中，我們?nèi)⒄障导捌渲兴衅髽I(yè)從最近一年開始向前連續(xù)三年的營業(yè)收入環(huán)比增長率以5：3：2的比例加權(quán)求得相應(yīng)的加權(quán)環(huán)比增長率，然后以企業(yè)的加權(quán)環(huán)比增長率除以參照系的加權(quán)環(huán)比增長率作為企業(yè)的發(fā)展水平評價系數(shù)。企業(yè)發(fā)展水平評價系數(shù)與企業(yè)員工獎勵報酬基數(shù)的級別系數(shù)相乘我們會得出一個換算企業(yè)員工獎勵報酬基數(shù)級別系數(shù)。具體公式如下：
倒推加權(quán)環(huán)比增長率＝
企業(yè)發(fā)展水平評價系數(shù)＝
換算員工獎勵報酬基數(shù)級別系數(shù)＝
員工獎勵報酬基數(shù)級別系數(shù)×企業(yè)發(fā)展水平評價系數(shù)
對換算員工獎勵報酬基數(shù)級別系數(shù)，我們也要重新核定，對于核定的標(biāo)準(zhǔn)我們做出如下規(guī)定：①核定員工獎勵報酬基數(shù)級別系數(shù)四舍五入，保留一位小數(shù)。②換算員工獎勵報酬基數(shù)級別系數(shù)高于原級別系數(shù)1.0以上的最多在原級別系數(shù)的基礎(chǔ)上加1.0級。③管理級別企業(yè)的員工獎勵報酬基數(shù)級別系數(shù)最高到6.0。④換算員工獎勵報酬基數(shù)級別系數(shù)為負(fù)數(shù)的核定為0。
核定的員工獎勵報酬基數(shù)級別系數(shù)就是我們最終要使用的級別系數(shù)。
5、Z集團公司直管企業(yè)的獎勵報酬核定

⑴Z集團公司直管企業(yè)的發(fā)展水平評價情況如下表：

Z集團公司直管企業(yè)發(fā)展評價情況表

　 　 2001年收入額 2002年收入額 2003年收入額 2004年收入額 (5:3:2)環(huán)比增長率% 發(fā)展水平評價系數(shù)
　 參照系（Z集團公司合計） 36998.00 35672.81 57841.00 85023.81 41.42 1.00
1 俄羅斯子公司 250.00 743.80 2342.00 5778.55 177.33 4.28
2 中國子公司 14796.00 15908.30 29199.00 39003.46 43.36 1.05
3 意大利子公司 6931.00 6472.59 5785.00 10022.30 32.11 0.78
4 巴西子公司 261.00 540.55 1058.00 6489.60 306.83 7.41
5 澳大利亞子公司 854.00 839.57 1995.00 2794.60 60.99 1.47
6 新加坡子公司 162.00 135.97 150.00 145.23 -1.71 -0.04
7 法國子公司 512.00 136.67 244.00 203.53 0.61 0.01
8 德國子公司 364.00 462.38 479.00 601.12 19.23 0.46
9 西班牙子公司 3661.00 1241.88 2125.00 2680.59 21.19 0.51
10 馬來西亞子公司 367.00 240.29 213.00 267.66 2.52 0.06
11 美國子公司 8015.00 8174.06 13381.00 16403.79 30.80 0.74
12 南韓子公司 195.00 229.24 280.00 156.68 -11.87 -0.29
13 埃及子公司 123.00 146.70 219.00 154.26 3.86 0.09
14 英國子公司 502.00 394.55 365.00 316.85 -13.12 -0.32
15 日本子公司 5.00 6.26 6.00 5.59 0.38 0.01


⑵Z集團公司直管企業(yè)的獎勵報酬核定情況如下表：





Z集團公司直管企業(yè)獎勵報酬核定情況表

序號 單位名稱　 企業(yè)定級 獎金基數(shù) 獎金級別系數(shù) 普通員工獎金 老總獎金
標(biāo)準(zhǔn)獎勵報酬基數(shù) 換算獎勵報酬基數(shù) 核定獎勵報酬基數(shù) 基數(shù)級別系數(shù) 發(fā)展水平評價系數(shù) 換算獎勵基數(shù)級別系數(shù) 核定級別系數(shù) 系數(shù) 年實得獎金 系數(shù) 年實得獎金
　 參照系（Z集團公司合計） 管理 7800 3957 7800 6 1.00 6.00 6.0 1 46800 6 280800
1 俄羅斯子公司 優(yōu)秀 7800 13038 7800 5 4.28 21.40 6.0 1 46800 5 234000
2 中國子公司 28135 7800 1.05 5.23 5.2 40819 204094
3 意大利子公司 良好 7800 2819 2819 4 0.78 3.10 3.1 1 8743 4 34971
4 巴西子公司 3957 3957 7.41 29.63 5.0 19787 79146
5 澳大利亞子公司 1618 1618 1.47 5.89 5.0 8092 32370
6 新加坡子公司 合格 7800 740 740 3 -0.04 -0.12 　 1 　 3 　
7 法國子公司 1282 1282 0.01 0.04 　 　
8 德國子公司 1640 1640 0.46 1.39 1.4 2284 6852
9 西班牙子公司 較低 7800 6348 6348 2 0.51 1.02 1.0 1 6495 2 12989
10 馬來西亞子公司 1603 1603 0.06 0.12 0.1 195 390
11 美國子公司 3671 3671 0.74 1.49 1.5 5459 10919
12 南韓子公司 較差 7800 729 729 1 -0.29 -0.29 　 1 　 1 　
13 埃及子公司 -860 -860 0.09 0.09 　 　 　
14 英國子公司 -241 -241 -0.32 -0.32 　 　 　
15 日本子公司 -1143 -1143 0.01 0.01 　 　 　

表中有些單位因為發(fā)展水平低而降低了獎金級別系數(shù)，有的甚至降低到0，另一些單位則因為發(fā)展水平高而提高了獎金級別系數(shù)。
五、企業(yè)人均內(nèi)部貢獻率對企業(yè)績酬模型的檢驗
通過以上論證，我們已經(jīng)建立起了一個完整的企業(yè)績酬模型，內(nèi)在相關(guān)、簡單明確地確定了企業(yè)員工的勞動報酬，員工的勞動報酬確定以后，企業(yè)股東的利益也就隨之確定了。
1、企業(yè)績酬模型的檢驗方法
雖然我們在整個探討過程中已經(jīng)努力追求了客觀、公平，但是，這樣建立的企業(yè)績酬模型究竟是否科學(xué)、有效、合理，它自身并無法為自身提供富有說服力的證明。
要對企業(yè)績酬模型進行檢驗，最明晰的做法莫過于選擇一個參照系并在其中進行完整嚴(yán)格的試驗。但這需要時間，并且需要得到參照系內(nèi)所有企業(yè)的配合。
考慮到股東利潤和員工報酬的共相互動性，對企業(yè)績酬模型的科學(xué)、有效、合理性的較為簡單的檢驗，是通過企業(yè)人均內(nèi)部貢獻率。
2、通過企業(yè)人均內(nèi)部貢獻率對企業(yè)績酬模型的檢驗
企業(yè)的內(nèi)部貢獻即股東利潤和員工報酬是企業(yè)經(jīng)營成果優(yōu)先扣除了外部相關(guān)者的利益后的剩余。在企業(yè)內(nèi)部貢獻中，員工報酬是股東利潤的敵對項，員工報酬多了，股東利潤就少了，反之亦然。企業(yè)股東和企業(yè)員工同為企業(yè)內(nèi)部利益相關(guān)者，只要企業(yè)經(jīng)營成果有剩余，兩者就應(yīng)該利益均沾，合理分配，對任何一方的偏薄都是不公平而必須加以糾正的。
企業(yè)人均內(nèi)部貢獻率是企業(yè)內(nèi)部貢獻的平均數(shù)，它反映的是企業(yè)員工對企業(yè)內(nèi)部利益相關(guān)者所做貢獻的人均量，而員工報酬是每個具體員工在企業(yè)內(nèi)部貢獻中應(yīng)享有的利益，兩者的對比可以為我們檢驗企業(yè)績酬模型提供一種間接地思路。
我們知道，在一個人員結(jié)構(gòu)比較合理的企業(yè)里，從普通員工到企業(yè)老總的數(shù)量配置通常都會呈現(xiàn)出金字塔的特征。而從前述企業(yè)績酬模型的建構(gòu)過程中，我們可以發(fā)現(xiàn)，員工報酬從普通員工到企業(yè)老總的數(shù)量配置剛好呈現(xiàn)出倒金字塔的特征，也就是說，在一個企業(yè)里，人員多的崗位的人均勞動報酬絕對量會小，人員少的崗位的人均勞動報酬絕對量會大，那么，如果人員配置大體湊巧的話，也許二者的結(jié)合剛好形成互補?；谶@樣的巧合，我們可以進一步猜想，假如在我們的企業(yè)績酬模型中，企業(yè)老總的勞動報酬及其附加費用如果大體同企業(yè)人均內(nèi)部貢獻率持平的話，企業(yè)將永遠(yuǎn)保證不會出現(xiàn)虧損，而如果企業(yè)的人員配置相當(dāng)合理的話，也基本上能夠保證企業(yè)內(nèi)部貢獻在股東和員工之間的分配保持在較為合理的水平上。對于這樣的設(shè)想，我可以大體圖示如下：

股
東
利
潤
股東利潤
企業(yè)普通員工勞動報酬




企
業(yè)
員
企業(yè)中層干部勞動報酬
工

總
人
企業(yè)副老總勞動報酬
數(shù)

企業(yè)老總勞動報酬





企業(yè)人均內(nèi)部貢獻率

從這種假想檢驗方式我們也可以看出，企業(yè)績酬模型的應(yīng)用可能會受到企業(yè)管理結(jié)構(gòu)的影響，具體說來，管理層次較少結(jié)構(gòu)扁平化趨勢比較明顯的企業(yè)，運用企業(yè)績酬模型確定員工報酬時，可能需要對普通員工的獎勵報酬差別系數(shù)適當(dāng)做相應(yīng)調(diào)整，否則，員工報酬與股東利潤之間的分配比例可能就會太過懸殊，以至于損害到員工的應(yīng)得利益，從而對企業(yè)經(jīng)營帶來不利影響。
企業(yè)人均內(nèi)部貢獻率的計算公式如下：
企業(yè)人均內(nèi)部貢獻率＝
3、對Z集團公司直管企業(yè)績酬模型的檢驗
通過企業(yè)人均內(nèi)部貢獻率對Z集團公司直管企業(yè)績酬模型的檢驗結(jié)果如下表。
Z集團公司直管企業(yè)績酬模型檢驗表
序號 單位名稱　 企業(yè)定級 普通員工年獎金 老總年獎金 各單位人均內(nèi)部貢獻率(元） 普通員工年報酬（元） 老總年報酬（元） 老總內(nèi)部貢獻余額 普通員工內(nèi)部貢獻余額
　 參照系（Z集團公司合計） O　　管理 46800 280800 467228 62400 327600 120908 398588
1 俄羅斯子公司 A　　優(yōu)秀 46800 234000 371422 62400 265200 93742 302782
2 中國子公司 40819 204094 1001450 56419 243094 742757 938792
3 意大利子公司 B　　良好 8743 34971 64344 24343 66171 -14307 33761
4 巴西子公司 19787 79146 467228 35387 110346 344401 425601
5 澳大利亞子公司 8092 32370 55655 23692 63570 -20395 25722
6 新加坡子公司 C　　合格 　 　 20245 15600 23400 -12515 -1595
7 法國子公司 　 　 24900 15600 23400 -7860 3060
8 德國子公司 2284 6852 32806 17884 38052 -17725 8682
9 西班牙子公司 D　　較低 6495 12989 166635 22095 44189 109966 138301
10 馬來西亞子公司 195 390 30164 15795 31590 -13906 8129
11 美國子公司 5459 10919 107314 21059 49919 41795 80015
12 南韓子公司 E　　較差 　 　 13933 15600 23400 -18827 -7907
13 埃及子公司 　 　 -39033 15600 23400 -71793 -60873
14 英國子公司 　 　 -13395 15600 31200 -57075 -35235
15 日本子公司 　 　 -20800 15600 23400 -53560 -42640


表內(nèi)員工年報酬中含有基本報酬及其附加費，附加比例設(shè)為40%。

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