作為廠家的管理層，為了規(guī)范銷售人員的工作行為，提升效率，助力銷售，會編制一套營銷規(guī)范管理制度出來，內容厚達上百頁，所包括的內容也是方方面面。諸如廠家發(fā)展歷史，行業(yè)狀況，相關法規(guī)，廠家文化，品牌故事，產品介紹。尤其是對客戶的開發(fā)，管理維護，具體銷售執(zhí)行動作，市場管理辦法，終端陳列要求，活動及費用申請流程，乃至銷售人員的行為規(guī)范等等，洋洋灑灑，堪稱銷售工作的百科全書。

不過，這套東西下發(fā)之后，雖然也組織了對全體銷售人員的講解學習，但在實際工作中發(fā)揮的作用非常有限，往往是管理制度是管理制度，實際問題是實際問題，仍然會出現(xiàn)一堆的銷售問題。諸如客戶開發(fā)難度大，客戶不配合，不履行合同，終端陳列不達標，銷售計劃無法達成，各種亂價竄貨問題層出不窮，新品動銷難，高端新品動銷更難，銷售費用高，被競品沖擊嚴重等等。

老板很生氣，覺得這么全面的營銷管理辦法都搞出來了，怎么還會出這么多的銷售問題，一定是銷售人員沒有認真地學習和執(zhí)行。于是，大會小會上反復強調要加強營銷制度的學習工作，并要求督查部門，嚴格監(jiān)督銷售人員是否在實際工作中能遵守營銷管理辦法中的執(zhí)行要求。

我也看過不少營銷管理制度，尤其是大廠家或是國有廠家的，內容豐富且全面，邏輯結構也很清晰。站在管理層的角度來看，這些營銷管理制度的確沒什么問題，若是銷售人員都能遵照執(zhí)行，達成業(yè)績目標自然不在話下。

之所以銷售管理制度在實際工作中成為一紙空文，往往是存在這幾點問題：

一、廠家管理層的主觀導向出現(xiàn)偏差

作為廠家老板，往往是先把自己定位成管理者，上對下的管理者，對內管理銷售人員，對外管理客戶。老板把客戶當成下屬單位，這樣的思想也會影響到銷售人員，也把客戶當下屬，站在管理者的高度，單方面地提出各種要求。例如在招商時，廠家設定各種標準，意思是符合這些標準，才有爭取經銷商的資格。抱著這種管理者的心態(tài)，來面對客戶時，所遭遇到的抵觸和敷衍可想而知。同時，也就不可能引導銷售人員對客戶有服務心態(tài)了。

二、把合同與配合度簡單劃了等號

廠家與客戶簽了合同，約定了雙方的責任權利與分工，然后廠家就認為客戶應該按照合同約定的內容，承擔相關的分工和義務，作為銷售人員，也動輒在客戶面前，拿合同說事。若是合同真的這么有效的話，那還要法院干什么。

中國人做生意，對個人的認可，往往是超過對契約的遵守。營銷管理制度中，更多是強調合同的重要性，要求銷售人員按照合同來執(zhí)行工作。可是，在現(xiàn)實中，銷售人員得先要在個人層面獲得客戶的認可，通過服務優(yōu)化雙方關系，甚至還要設法讓客戶覺得欠了廠家或是銷售人員的人情，接下來，才是合同內容的事。這個次序可別搞顛倒了，除非這個廠家是個極其牛叉的廠家。

三、管理要求和方法論是兩回事

大多數(shù)廠家做的營銷管理制度，本質是對銷售工作的各種要求。要遵守的標準，要達成的目標，但是，具體怎么樣才能達成這些標準和目標，是需要大量方法的，銷售管理制度里對方法論往往就一帶而過了。沒有方法，具體怎么才能達成呢？都靠銷售人員自己想辦法？

只提要求，沒有辦法，廠家老板以為業(yè)務人員個個都是孫悟空？

四、拔高了銷售人員的職業(yè)技術

執(zhí)行工作，是需要大量技術方法的。那么，不同的崗位，具體涉及哪些職業(yè)技術？廠家老板對當前銷售人員的職業(yè)技術情況都了解嗎？有量化標準嗎？都達標了嗎？技術缺乏的環(huán)節(jié)和個人，有安排對應的輔導培訓嗎？

若是銷售人員自身的能力尚不具備，老板提出再多的要求，也是空談。

五、缺乏基礎工作的支持

老板的眼睛里更多是目標，要求員工基于既定執(zhí)行標準，直接搞定客戶，達成銷售目標。例如，直接讓客戶簽約，直接讓客戶打款，直接讓客戶配合。就好比阿Q直接找到吳媽，說：“我要和你睡覺?！?/p>

銷售工作的確是奔著目標去的，但是，這得要有基礎工作來支持。諸如對客戶的了解，客情關系的建立，基礎服務態(tài)度，歷史遺留問題的主動清理，銷售人員在客戶面前個人認可度的建立，在客戶處的群眾關系建立，增值服務的導入等等。沒有這些基礎工作，就想一步到位，要客戶配合，直接達成目標，是不是太異想天開了。

六、關于創(chuàng)新

很少有廠家的營銷制度中，鼓勵銷售人員創(chuàng)新的，更多只是強調要遵從當前的執(zhí)行標準。可是，新問題在不斷出現(xiàn)，仍然堅持用當前的老辦法，來解決新問題？

七、不考慮競爭對手

生意難做，不是沒得做，而是競爭對手太多了。客戶也是因為競爭對手的大量存在，有了更多的選擇或是被干擾。如何了解競爭對手，進行全面對比分析，創(chuàng)立差異化，應該也是市場營銷的必備工作。但是，廠家管理層搞出來的營銷管理制度里，很少有提及這個方面的，難道廠家老板眼睛里壓根就沒有競爭對手？既然老板不提這茬，那銷售人員吃飽了撐地去研究競爭對手？

八、脫離實際工作場景

有些廠家老板可能是比較著急，或是過于輕松化地看待工作場景。在營銷管理制度里，要求銷售人員每天得要拜訪多少客戶，每次拜訪客戶得要向客戶了解哪些信息，或是要求終端客戶如何陳列自家的產品等等。廠家老板之所以會在營銷管理制度里提出這些指標出來，也許是招商壓力大，也許是要趕銷售進度，也許是老板親自走訪終端時，客戶很配合，的確有相當好的溝通效果，于是就要求所有銷售業(yè)務人員都要按此執(zhí)行。

可是，真實的銷售場景是這樣的嗎？廠家老板親自感受過銷售人員拜訪客戶時，被客戶像趕蒼蠅一樣趕出去嗎？正常銷售人員一天不吃不喝能拜訪幾十個客戶？每個客戶都正好沒事，等著銷售人員來？去了不排隊？不扯閑篇？不坐冷板凳？你廠家的銷售人員問什么，人家客戶就得答什么？還有，更可笑的終端陳列，你以為你是誰，都是城管隊員嗎？要求終端客戶怎么怎么做陳列？這店是你開的？好的陳列位置白給你的？

九、沒有邏輯結構

一線銷售人員，要做的事情很多，并且涉及多個模塊和線路，雖然營銷管理制度對許多工作有具體的要求，但是，缺乏一個整體上的結構規(guī)劃。結構規(guī)劃就是各類工作結構相互之間的關系，各類工作的次序排列，各類工作之間的支撐作用等等。就像家里裝修，事情是很多，但是可以分出水電模塊、硬裝模塊、軟裝模塊等等，每個模塊又分多少項工作，各類工作前后的排序等等。有個整體的結構圖，有助于梳理員工的工作思路，知道輕重緩急，不然的話，所有的工作都很重要，都要抓起來，銷售人員的腦子里很容易混成一團漿糊。

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