中國的經(jīng)濟環(huán)境，正處于一個激烈變革的非常時期，新的渠道模式不斷出現(xiàn)。廠家在發(fā)展壯大創(chuàng)造品牌的同時，渠道商也正通過代理經(jīng)營品牌而獲得前所未有的高速成長。如今作為合作雙方的廠商與渠道商，既相互依存共同發(fā)展，又保持著一定程度上的對立，它們之間存在著一種非常微妙的關(guān)系。

　　俗話說得好：“店大欺客、客大欺店”，在有限的市場資源條件下，在廠商與渠道商的合作中，雙方都想尋求更多的話語權(quán)，以爭取市場關(guān)系中的主動。如果任意一方被另一方牽著鼻子走的話，則無疑經(jīng)營會很被動。因此，受商業(yè)利益的驅(qū)使，合作的雙方產(chǎn)生了一個相互的動態(tài)制衡過程，雙方都試圖努力把自己擺放在一個比較有利的位置，以爭取優(yōu)勢條件，盡可能的來控制對方。

　　所以，對于很多廠家來說，他們并不希望他們的經(jīng)銷商的實力強過自己，甚至廠家會主動采取一定措施來制約經(jīng)銷商的進一步發(fā)展，以降低經(jīng)銷商過于強大而形成單邊影響。目前廠家制衡經(jīng)銷商特別是大的經(jīng)銷商的方式主要有：

　　一、企業(yè)“削藩”

　　古時候的藩王勢力太大往往會對皇帝的皇位構(gòu)成威脅，因此皇帝會想盡辦法削減藩王手中的權(quán)力，削減他們的封地，縮減藩王的軍隊，降低藩王的威望等。

　　很多企業(yè)在發(fā)展初期，大的代理商往往起著至關(guān)重要的作用，比如鄭百文之于長虹，比如遼寧九鑫之于新膚螨靈霜，比如佳都國際之于蘋果電腦等等；有的公司甚至是在全國選擇唯一的一個總代理，市場網(wǎng)絡(luò)可以說幾乎是總代理們打下來的江山。但如今隨著市場形勢的不斷變化，企業(yè)的進一步壯大，競爭對手的不斷增多，企業(yè)對市場管理、渠道控制的要求越來越高。而如果市場僅僅依賴一名或幾名總代理，廠家的發(fā)展無疑要受制約于總代理商，局限于總代理的發(fā)展眼光和思路。所以，很多企業(yè)在開始逐步削弱總代理們的地位。但為了維持市場的穩(wěn)定，企業(yè)仍然會給總代理們一定的待遇，只是逐漸削減他的實際權(quán)利和經(jīng)營范圍。通常企業(yè)“削藩”的方式主要有兩種：一是削減代理區(qū)域的范圍，一是削減其代理的產(chǎn)品品種。使得總代理發(fā)展空間越來越小，逐漸淪落成為一名普通的代理商，從而只能乖乖地接受廠家的控制管理。

　　二、化整為零的渠道戰(zhàn)略

　　如果某一塊區(qū)域的經(jīng)營話語權(quán)集中在少數(shù)人手上，企業(yè)總會覺得沒安全感，所以很多企業(yè)建設(shè)渠道時候采用了把渠道商化整為零的策略。不管是對總代理商還是二級、三級經(jīng)銷商，在他們的經(jīng)營區(qū)域范圍內(nèi)廠家會給他們制造出越來越多的對手，在一個地區(qū)設(shè)置多家經(jīng)銷商或者終端商，讓他們相互之間產(chǎn)生競爭，同時也給經(jīng)銷商制造壓力。此舉改變了原來經(jīng)銷商對經(jīng)營區(qū)域的壟斷，這樣的做法，即使某一個市場的某個客戶出現(xiàn)了經(jīng)營問題，馬上還有其它的客戶可以來彌補，根本不至于影響到市場全局。

　　三、渠道扁平化

　　這是近來企業(yè)最流行的渠道戰(zhàn)略。傳統(tǒng)的過長的渠道鏈使產(chǎn)品到達消費者手中的周期過長，產(chǎn)品價格頗高；而中間商環(huán)節(jié)的過多，又導(dǎo)致企業(yè)很多營銷推廣政策等很難順利地執(zhí)行下去。而且，一旦中間某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，容易導(dǎo)致整個銷售鏈條的斷裂，企業(yè)遭受的損失很大，而且廠家也很容易因此被經(jīng)銷商所要挾，受制約于中間商。所以，渠道扁平化如今成為最流行的渠道趨勢。扁平化的結(jié)果，使得企業(yè)的銷售鏈越來越“短、平、快”、物流更通暢，產(chǎn)品的終端價格更有競爭力，同時也讓各級渠道商對市場的影響力、控制力越來越小。

　　四、廠家自建渠道

　　為徹底推行自己的營銷政策，徹底控制市場，實現(xiàn)品牌經(jīng)營。如今很多廠家會選擇在重要的區(qū)域自行建設(shè)銷售渠道，自建分公司、辦事處甚至終端店等。同時利用這類自建渠道一方面來管理原有渠道商，一方面也還可以對原有渠道商形成一種市場威懾，在無形之中告戒那些渠道商，如果他們經(jīng)營不善或者違規(guī)操作市場隨時都有可能被公司自建的渠道所取代。

　　廠家自建渠道雖然方便控制渠道，但相對費用較高，對公司的管理要求也比較高，所以一般有足夠的實力的企業(yè)才會采用此方式，但這無疑也是未來渠道發(fā)展的一種趨勢。廠家自建營銷渠道的擠壓，使得傳統(tǒng)渠道商的生存空間越來越小。

　　在這種市場形勢下，渠道商們當然不會甘心被廠家控制于股掌之中；經(jīng)過多年的營銷積累，很多經(jīng)銷商論規(guī)模、資金、實力并不在廠家之下，在廠家控制經(jīng)銷商的野心日益彰顯的今天，渠道商也為了爭取市場中的主動開始了針對廠商的反制衡。

　　一、經(jīng)銷商的多品牌化

　　經(jīng)銷商多品牌化是當今市場中一種很普遍的現(xiàn)象。經(jīng)銷商進行多品牌經(jīng)營有利于經(jīng)銷商與廠家在合作談判中要條件，因為廠家總希望經(jīng)銷商能在眾多的品牌中主要經(jīng)營自己的品牌，因而不得不開出優(yōu)于競爭對手的條件來吸引經(jīng)銷商的合作。而經(jīng)銷商手上的多品牌也成為其一種安全護身的籌碼，經(jīng)銷商可以隨時在出現(xiàn)經(jīng)營危機被廠家拋棄的時候轉(zhuǎn)移重心向另外的品牌，消除了后顧之憂。而且，經(jīng)銷商采用多品牌戰(zhàn)略可以讓經(jīng)銷商進行合理的產(chǎn)品組合，針對不同的目標市場選擇不同的品牌經(jīng)營，利于經(jīng)銷商進一步做大做強，享有更多方面的資源，獲取更多的利潤，形成對當?shù)厥袌龅慕^對話語權(quán)。內(nèi)地有很多城市，一些大的經(jīng)銷商手中往往壟斷有很多品牌，并控制著終端商超、零售等眾多資源。使得很多品牌要想順利進入該市場就必須通過他們之手。

　　二、經(jīng)銷商的多元化

　　市場轉(zhuǎn)型期，由于市場發(fā)展變化的不確定性，經(jīng)營單一種類產(chǎn)品的經(jīng)銷商更容易感受到危機，有發(fā)展意識的經(jīng)銷商肯定不愿意經(jīng)營單一品類的產(chǎn)品而受制于廠商。所以很多經(jīng)銷商會選擇進行多元化經(jīng)營，以降低經(jīng)營風險，當某類產(chǎn)品市場出現(xiàn)波動或者整體利潤下降的時候，可以很快將經(jīng)營中心轉(zhuǎn)移到另一類產(chǎn)品。于是，很多經(jīng)營服裝的開始做起了化妝品，做家電的開始搞房地產(chǎn)，一些賣IT產(chǎn)品的則做起了食品飲料等。

　　企業(yè)的多元化有利于企業(yè)向縱深擴張，做大規(guī)模。而經(jīng)銷商的多元化經(jīng)營使得廠家更是在控制經(jīng)銷商方面有些無所適從，經(jīng)銷商的多元化使經(jīng)銷商更具視野，更具備和廠商談判的實力和籌碼，同時轉(zhuǎn)移了自己與廠商經(jīng)營合作中的一些風險。

　　三、渠道商推出自有品牌

　　大的渠道商發(fā)展到一定程度，推出自有品牌幾乎成為一種發(fā)展的必然趨勢。渠道商雖然沒有生產(chǎn)、原材料方面的優(yōu)勢，但完全可以通過經(jīng)營中積累起來的資源和經(jīng)驗，采用OEM或者控股上游生產(chǎn)企業(yè)等方式進行產(chǎn)品的生產(chǎn)，然后通過自己強大的網(wǎng)絡(luò)渠道資源來進行產(chǎn)品的銷售。只有真正擁有自有的品牌，經(jīng)銷商才能完全擺脫廠商的制約影響。但此時經(jīng)銷商所扮演的角色可能又要重新定義了。

　　只要商業(yè)利益的存在，廠商與渠道商的既合作又對立的動態(tài)關(guān)系就必然長期存在。特別在當今的經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期，渠道在醞釀著變革，廠商在尋求突破，合作的雙方往往會根據(jù)雙方的實力建立一種暫時的平衡，雙方在平衡中進行平等的合作對話，但這種平衡又很容易被打破，出現(xiàn)新的變數(shù)和沖突，然后雙方會再來尋求解決之道，在變數(shù)和沖突平穩(wěn)之后，又達到新的一種平衡狀態(tài)。

　　而廠商與渠道商的這番博弈中還有另外一種必須重視的現(xiàn)象，那就是商超、量販店、大型連鎖終端等現(xiàn)代渠道商的空前崛起，因為其強大的銷售力和在消費者中的影響，這些現(xiàn)代渠道商在與廠商的交往中似乎占據(jù)了更多的有利條件，變得非常強大。前一段時間沸沸揚揚的國美與格力的較勁中，雖然格力堅持立場選擇了退出，但失去了國美這一強大的渠道，對格力將來的銷售肯定會產(chǎn)生不小的影響。在與這些類型的現(xiàn)代渠道的較量中，擺在廠商面前的難度似乎也越來越大，對于廠家的反制能力則又是一種新的考驗。

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