銷售管理者幾乎都被下面的問題困擾：
銷售人員沒有持續(xù)的激情，他們需要不斷的激勵，但管理者苦于找不到長期有效的激勵方法；
銷售團隊凝聚力不夠，無論銷售人員還是銷售商流失較大；
企業(yè)用于銷售方面的投入，總是不能達到期望的效果，銷售人員和銷售商總是對自己的付出斤斤計較；
無論企業(yè)承諾多少利潤，銷售商永遠不能滿足，他們總是覺得應該得到更多。

銷售管理者尋找了很多方法，試圖擺脫困境，他們中的絕大多數(shù)都失敗了，他們只能違心地接受來自于銷售商和銷售人員的無理要求（至少他們認為是這樣的）。但是也有一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)了這些形成困境的根源，很幸運地找到了解決的方法。

困境根源：上述困境中的銷售人員和銷售商有一個共同的特點，就是他們都覺得他們受到了不公平的的待遇。他們一直在進行著符合他們意愿的比較，他們在同一團隊中比較、在同一行業(yè)中比較、在社會大環(huán)境中比較、和自己差不多的人比較、比自己差的人比較等等，他們不停地得出結論，“不公平！不公平！不公平！”。于是他們沒有激情、于是他們離開團隊、于是他們斤斤計較、于是他們永不滿足。

公平感造就了銷售管理的困境！人們習慣在同他人的關系中尋找公平，當人們感覺到不公平，就會努力恢復公平。他們會采取下面六種方法：

1．改變投入
比如：銷售人員會不那么努力的工作，少承攬工作，混日子等等。
2．改變產(chǎn)出
比如：銷售商會索要額外的費用、通過竄貨獲得另外的收益等等。
3．有意歪曲對自己投入和產(chǎn)出的認識
比如：膽小和自信心不夠的人就會盡量降低自己工作的重要性，盡量放大自己所獲得的報酬。
4．擺脫這種處境
比如：有能力的人采取辭職或者終止合作的方式。
5．從感覺上扭曲對其他人投入和報酬的認識
比如：某銷售商覺得別的銷售商雖然收入比他多，但和他們的付出相比他們的收入并不高。
6．改變比較對象
比如：停止與高于自己的人比較，開始與具有相似經(jīng)歷的人比較。

棘手的是，在人們因為感覺不公平而采取的方法中，有能力的并且有自信的銷售商（或者銷售人員），往往采取要求提高收入、主動解除合作關系、竄貨等較為激烈的方式；普通的銷售商（或者銷售人員）采取消極怠工的方式；而只有膽小怕事、能力弱小的銷售商（或銷售人員）采取忍氣吞聲的方法。如此的結果就是：銷售管理者對應該寄予厚望的銷售者-無奈、對屬于大多數(shù)的基礎銷售力量-無望、對本來就可有可無的銷售者-無力。
都是公平惹的“禍”！因為公平是人們在一起做事的基本前提?！豆叫凿N售管理談判技巧》是公平性原則、管理法則及銷售談判技巧在中國式行事方法：“謀略”之中的完美組合。從三個方面：銷售柔性管理、銷售剛性管理和銷售節(jié)制性管理，及十五個謀略深入解析成功銷售管理者的狐梟本質(zhì)。
為了使銷售管理者全面了解“公平力量”的本質(zhì)，拓寬銷售管理談判的思路，下面我將逐一介紹有關公平及造就公平感的8條原理。

原理1：存在公平分配的多種方法

公平有多種形式和種類，當利益進行分配時，談判者通常應用以下三條公平原理之一：平等、公正和需求。
1．平等原理：無論大家的實際投入如何，最終的分配都是一樣的。比如：發(fā)放年終返利，只要完成銷售指標的銷售商都是2%的獎勵，無論在過去的一年中，公司曾經(jīng)給予他怎樣的市場投入。
2．公正原理：多勞多得，按照貢獻來分配。比如：對銷售人員采取360度績效考評；按照銷售總量和銷售增加量來考評銷售商，而不僅僅是銷售總量等等。
3．需求原則：福利性質(zhì)的分配原則，屬于附加利益的分配，不一定有，不一定人人有。比如：新品上市主要基于競爭、當?shù)厥袌龀墒於?、合作方支持程度來決定；銷售管理者后備的銷售資源，要看需要對象的具體情況有選擇性地投入。

原理2：公平原理高度依賴于背景

在銷售管理中，銷售管理者實際采取哪種公平規(guī)則應該根據(jù)當時的具體形勢。
采取平等原則的管理動機是：如果銷售管理者希望維持或強化銷售團隊的融洽和穩(wěn)定。
比如：對于主要的銷售商采取平等的利益分配原則，就非常有利于造成他們的穩(wěn)定感、對企業(yè)的凝聚力。
采取公正原則的管理動機是：如果銷售管理者希望提高銷售團隊的效率和性能，采取公正原則。比如：采取競賽的方法造成內(nèi)部良性競爭提高團隊效率；多方位對指標的業(yè)績考評鼓勵銷售商多勞多得，從而提高銷售商的競爭性能等等。
采取需求原則的管理動機是：如果銷售管理者希望盡量降低銷售資源的浪費，采取需求原則。比如：對于銷售較差的區(qū)域或長期業(yè)績貢獻不大的銷售商等采取銷售投入的拖延手法，往往是對方反復申請，并且理由充分，前景明確時才給予有限的投入。等等。

原理3：人們通常是關心他人的

雖然說現(xiàn)在絕大部分銷售管理者都把銷售人員的工資和銷售商的獎勵支持等列入保密的范圍，但是大家還是抓住任何的機會和別人進行比較，所以保密工作再好總有透風的墻，只要比較多的人感到不公平，銷售管理者的麻煩就來了。
人們通常和誰進行比較呢？有3個清晰的目標：
1．向上比較。比如：和銷售業(yè)績好的銷售人員比較，人們這樣做的目的是激勵和鞭策自己，當然一旦人們認為已經(jīng)達到了更好的程度，他們要求得到同樣的收入甚至更高。
2．向下比較。比如：有一個一直被銷售商冷落的銷售人員，可能會拿自己和一個經(jīng)常被銷售商奚落的銷售人員進行比較。如此比較的目的是增強對現(xiàn)狀的滿足感。
3．同等比較。比如：銷售商們經(jīng)常會和與自己規(guī)模歷史差不多的商家進行比較，他們通過比較形成對自己的較為精確的評價。

原理4：人們在同他人的關系中尋找公正

山東源源公司認為他所經(jīng)銷的TTT產(chǎn)品存在不公正，因為他的單次毛利是5%，全年資金收益率60%，而同為省會城市的TTT經(jīng)銷商石家莊方方公司，單次毛利5.5%，全年資金收益率85%。他覺得TTT廠家給了他不公平的待遇，要求TTT公司想辦法幫他解決。
原理5：當人們感到不公正的時，就會努力恢復公正

山東源源在六個月內(nèi)沒有得到TTT的任何承諾或有效解釋的情況下，決定尋找新的經(jīng)銷產(chǎn)品來補充他的收益，他們在沒有確定新產(chǎn)品前減少了對TTT的投入，引進了第二個產(chǎn)品DDD，因為DDD雖然是個新牌子銷售量也一般，但利潤空間大，兩個產(chǎn)品的組合使山東源源找到了感覺，然而對于TTT而言原來100%的商家投入，現(xiàn)在或許只剩下50%了。
9個月后TTT在山東的銷售量下降30%，而DDD卻上升70%，山東源源的資金收益率改寫為：95%。
人們在感到報酬過多時會加倍努力工作；相反，人們在感到收入過少時會偷懶和?；ㄕ?。各種努力恢復公正的方法有一個共同點：人們會進行投入產(chǎn)出的分析，然后選擇使自己的產(chǎn)出最大化的方法。山東源源就是這么做的。
需要銷售管理者關注的是：其實事實上的公正和感覺上的公正通常的相互矛盾的、相互影響的、相互重疊的。公正有的時候僅僅是基于不同比較對象的感覺，在上面的案例中，如果TTT的銷售經(jīng)理采取針對公平感的談判干預是完全可以改變歷史的，他們可以這么做：石家莊方方的收益率較高是因為年初新品上市TTT給予了特殊支持，濟南新品上市時TTT同樣回給予大力支持；石家莊收益率高是因為他們沒有按照TTT的銷售量要求在做，TTT對此已經(jīng)發(fā)出行動，山東源源的收益率是正常的，石家莊方方的收益率是不正常的，將導致受到強烈競爭縮小市場份額的威脅。。。。。。就算山東源源心有不甘也沒有辦法，因為TTT已經(jīng)采取措施讓他的比較沒有了價值。
簡單地說，改變?nèi)藗兊南敕ū雀淖冏龇ㄈ菀?，這就為談判在營造公平感方面找到了巨大的空間。銷售管理者必須時刻洞察大家對公平的感受，因為一旦趨于穩(wěn)定，將花費大量的成本才可以實現(xiàn)改變。
比如：在山東源源之后，更多的經(jīng)銷商學習他的方法，原本忠心耿耿的經(jīng)銷商隊伍成了一盤散沙，TTT公司為了改變這種狀況，撤換了包括銷售經(jīng)理在內(nèi)的很多銷售人員，終止了與包括山東源源在內(nèi)的十幾家主要經(jīng)銷商的合作，結果市場動蕩，人心渙散，銷售收入連鼎盛時期的15%都不到。哀！都是因為下手晚啦！

原理6：人們的自我意識需要得到滿足

在銷售管理的各種關系中，社會比較是不可避免的事實，或許銷售員和銷售商們不愿與別人進行比較，但他們總會不可避免地聽到一些人有更高的薪水、更大辦公室、特殊的機遇和更高的預算。社會形勢一直提醒著人們進行財富、名譽和幸福的比較。
那么在這樣的比較中，銷售人員和銷售商們將如何面對？他們會為他人高興嗎？銷售管理者應該在他們獲得成功時高興嗎？或者感到受威脅還是生氣？
銷售管理者必須注意的是：人們往往放大自我評價中的優(yōu)點和長處，縮小自我評價中的不足之處。也就是說，當他人的表現(xiàn)強化了他們的自我評價，銷售人員和銷售商就表現(xiàn)為積極，也就是通常所說的有效激勵，當然如果別人的行為弱化了他們的自我評價，銷售人員和銷售商就會表現(xiàn)為消極甚至抵觸。有六個方面決定了銷售人員和銷售商的自我評價。

先行條件
先行條件就是大家的自我定義。比如：一個自以為非常守誠信的銷售商受到銷售經(jīng)理關于非誠信的指責，將會非常的在乎，他將努力恢復銷售經(jīng)理對他誠信的肯定，如果得不到肯定，他會變得消極甚至抵觸。所以銷售經(jīng)理完全可以通過誠信這個方面給予他激勵。如果銷售經(jīng)理希望通過舉辦一次征文比賽去激勵他，肯定沒有效果，因為“作家”不是銷售商對自己的定義，他不會在乎的。
提示：銷售管理者必須搞清楚，在他管理范圍內(nèi)的銷售人員和銷售商的自我定義是什么。
業(yè)績
業(yè)績對于銷售人員和銷售商是最敏感的，所以圍繞業(yè)績主題的各種管理行為也是銷售激勵的主要措施。
密切關系
大家彼此之間關系的密切程度，會更加影響對公平的看法。因為關系越密切，人們越關注。比如：銷售人員之間越是知根知底，越會相互比較。在銷售管理中，密切人群又稱為公平敏感人群，銷售管理者需要保持盡可能的公平。
比較效果
如果某位銷售商認為自己擅長賣A產(chǎn)品，當他得知另有銷售商賣得也很出色時往往會感到受威脅，于是他可能會嫉妒、也可能沮喪、也有可能搞陰謀破壞。所以，銷售管理者在贊美銷售商的時候，需要考慮對象和場合。
反映效果
相反的是，當他人在與我們不相關的領域做得比我們好的時候，他們做得越好，我們越高興。比如：實行品牌或產(chǎn)品分離的統(tǒng)一區(qū)域銷售商通常都很和睦。
比較效果的反應
俗話說一山容不得二虎，如果，有兩名出色的銷售人員相互競爭，而這種競爭正在傷害他們，作為銷售管理者必須采取的措施就是，減少他們之間的密切程度。這樣一來，競爭還會繼續(xù)，但不可能轉(zhuǎn)化為惡意競爭。

原理7：人們不僅僅關心自己所占份額的大小，還關心分配方式

除了利益的分配，人們還關心資源分配的方法。比如：銷售人員除了了解某一次促銷資源的分配結果，還希望詳細了解分配的方法，他們往往通過分配的方法判斷是否得到了公平的分配。而銷售商呢？往往希望公司詳細解釋價格政策制定的具體來由等等。
如果不對類似的利益分配方法進行解釋，一旦發(fā)生變化，銷售人員或者銷售商就很難適應變化，甚至對銷售管理者產(chǎn)生抱怨。

原理8：人們沒有意識到他們是在自我申辯

由于角色、經(jīng)驗、信息的不同人們往往更加能夠知道自己做了什么，大家有一個這樣的習慣：評價自己的時候先申明自己做了多大貢獻，再回憶自己做了什么；評價別人的時候總是記著別人什么沒有做好，總覺得別人的貢獻比自己少些。為什么呢？很簡單，自己做過的事情當然容易回憶。
比如：銷售商總是記得曾經(jīng)在一個淡季幫助銷售經(jīng)理解決了幾乎一半的公司存貨，然而他或許記不起，沒有銷售經(jīng)理的幫助他的公司或許已經(jīng)破產(chǎn)；銷售人員或許總是計較銷售管理者態(tài)度火暴，但沒有銷售管理者的支持，他或許已經(jīng)下課；當然發(fā)生在銷售管理者身上也是一樣，所以大家很容易產(chǎn)生一種不公平的感覺。
既然公平對于有效的管理是如此的重要，那么談判與之又有什么關系呢？
我們需要明確談判是關于人們各種分配而進行的活動，這些分配包括利益也包括權力。談判的結果是使參與各方滿意，談判對人們行為的影響是：使他人因為自己的原因按照對方的方法做事情。那么顯然，如果銷售管理者通過做一件使銷售人員與銷售商感到公平的事情，這件事情非談判莫屬！
長期的銷售管理實踐，尤其這幾年企業(yè)咨詢培訓的經(jīng)歷，我不斷找到通過談判解決銷售團隊關于公平的實證案例和方法。為了方便更多的銷售管理者理解揣摩，我把他們分成三類，并通過十五個計謀的方式展現(xiàn)給大家。
到底如何通過談判解決銷售管理的基礎——公平感。

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