作者 馬志軍(供應鏈分析師 供應鏈導訊)

　　無論制造還是渠道，供應鏈中的任何企業(yè)都不能低估“服務”所帶來的戰(zhàn)略性的盈利和競爭優(yōu)勢。

　　通常，企業(yè)更加關注的是產品。他們非常重視產品設計和質量，但對售前和售后服務卻沒有給與足夠的重視，甚至，把它們看作是一種無效的成本。 他們關注的焦點主要有(1)多大的成本；(2)服務清單上的價格。希望服務能夠帶來直接的盈利。

　　這一觀念與大約十幾年前企業(yè)的另一營銷策略沒有太大的區(qū)別，那時候大多數(shù)的供應商提供的產品都是交貨價格。當客戶認真盤算的時候，他們發(fā)現(xiàn)供應商總是通過提高運費來賺了他們更多的錢。這種做法能帶來短期的效益，結果是趕跑了客戶。

　　“服務”的戰(zhàn)略性價值在于提高客戶的忠誠度，包括：(1)新的戰(zhàn)略優(yōu)勢；(2)新的市場優(yōu)勢；(3)新的成本優(yōu)勢。

　　服務的戰(zhàn)略性應用

　　提高銷售量能夠擴大企業(yè)的市場份額，但只有提供有效的服務才能幫助企業(yè)提升戰(zhàn)略性的競爭地位，幸免于陷入同質競爭和價格戰(zhàn)的泥沼。下面讓我們來分析一個醫(yī)療用品供應商的案例。

　　這家企業(yè)向客戶提供包括訂單、庫存管理和產品配送的一條龍服務，一種早期的VMI系統(tǒng)。這一服務不僅提高了企業(yè)的競爭地位，更重要的是加強了與客戶之間的長期合作關系。

　　過去，這家醫(yī)療用品企業(yè)以價格策略向醫(yī)院采購人員銷售商品。它與醫(yī)院的高層管理者的溝通非常有限。然而，對于新服務來說，對醫(yī)院成本和運作具有重大影響。因此，企業(yè)高層管理者必須與醫(yī)院的高層決策者在服務開發(fā)和銷售流程方面有更廣泛的對話。這樣，相互信任的CEO-to-CEO關系自然就形成了。

　　更重要的是，一旦確定了新的服務，就有效地對企業(yè)的競爭對手設置了壁壘，他們很難再與醫(yī)院的高層建立同樣的關系。簡單地銷售更多地商品永遠達不到這種戰(zhàn)略優(yōu)勢。

　　在開發(fā)新服務的過程中，提出了一個問題，就是是否應該通過新系統(tǒng)分銷競爭者的產品。可以預見得到，競爭者會持反對態(tài)度，但是醫(yī)院的CEO們會要求他們這么做，不然的話他們就會丟掉這單生意。有趣的是，企業(yè)自己的產品經(jīng)理也強烈地反對使用新系統(tǒng)分銷競爭者的產品。他們認為，新服務應該用來推動他們自己的產品銷售。

　　然而，企業(yè)的CEO不考慮產品經(jīng)理的反對意見。這不失為一種明智之舉。他明白企業(yè)與醫(yī)院CEO所建立的新的戰(zhàn)略合作關系會為醫(yī)院創(chuàng)造新的價值，加深客戶理解和信任。他明白，長遠來看，這將會使企業(yè)成為最后的勝出者。事實上，這很快就取得了意想不到的效果。

　　在提供服務的同時，企業(yè)被安排在醫(yī)院內部的作業(yè)人員與主要包括醫(yī)生和護士在內的醫(yī)院工作人員形成了緊密、日常的工作關系。事實證明，這些醫(yī)生和護士在產品的選擇中起到非常重要的作用。這樣，在對客戶理解和信任的基礎上，自然就對競爭對手的滲透形成了障礙。結果，銷售增長了35%，甚至是最難滲透的客戶市場都取得了突破。

　　新的VMI服務為醫(yī)院和醫(yī)療用品供應企業(yè)雙方都帶來了重大的成本節(jié)約。對于前者來說，這是意料中的，但對后者來說，這無疑是一個驚喜。對于醫(yī)院用品供應企業(yè)來說，他們意想不到的成本效益主要來自三方面。

　　首先，減低了配送成本。以前，為了滿足客戶不規(guī)則的需求，該公司平均每天向一個醫(yī)院客戶的遞送大約達6次，而其中又包括幾次都是不賺錢的銷售。第二，該公司能夠穩(wěn)定醫(yī)院客戶的定購模式，進而能夠極大地改善工廠生產排程和配送中心的效率。第三，由于該企業(yè)獲得了對醫(yī)院內部庫存點的控制，它能夠向醫(yī)院的各藥房交叉供貨，合理分配產品供給。這使他們能夠極大地削減安全庫存，實現(xiàn)重大成本節(jié)約。

　　服務的管理

　　通過提供合理服務以提高產品銷售已經(jīng)獲得企業(yè)的共識。更關鍵的是如何發(fā)揮服務的戰(zhàn)略性作用。以下是進一步挖掘服務潛能的基本要素。

　　·相關服務能夠改變一個企業(yè)的基本戰(zhàn)略定位。這對于生產商品化產品的企業(yè)來說尤其重要。對服務做出周密的設計，產品經(jīng)理能夠把客戶的決策流程向上游拉近。這就使他們能夠對顧客的產品選擇產生重大的影響。某些服務，例如VMI，使一個企業(yè)能夠有效地把競爭對手擋在它的客戶大門之外。該醫(yī)院企業(yè)的例子就證明了這一點。有意思的是，在這一過程中，新服務所造成的改變越大，效果也隨著增大。

　　·產品經(jīng)理可以利用相關的服務推動客戶的業(yè)務變革，開辟新的價值源泉。例如，該醫(yī)療用品供應企業(yè)推出VMI服務后，利用配送服務支持醫(yī)院的分布式的門診網(wǎng)絡發(fā)展，共同拓展業(yè)務。

　　·把相關服務與企業(yè)的客戶規(guī)劃和客戶管理流程進行集成非常重要。對于某些服務來說，服務自身的性質有助于與客戶的管理者建立起關系和信任。一旦形成這種信任關系，他們自然就會影響到客戶的產品選擇。

　　·要警惕不要把服務的開發(fā)和供應簡單地當作又一個利潤中心，而要以更長遠、更具戰(zhàn)略性、競爭性的視角來看待服務。

　　·供應商還必須要準備好向那些不“適合”接受他們所提供的服務的企業(yè)(例如，地理位置的因素)客戶說“不”，即便他們是你的優(yōu)質顧客。

　　·通常，相關服務的成本不會導致總成本的增加。拿上文所舉的醫(yī)院用品供應商的例子來說，雖然由于提供VMI服務，增加了成本，但是這些成本遠遠不及VMI在產品交付、物流、生產排程、安全庫存等領域帶來的成本節(jié)省。并且，除此之外，VMI系統(tǒng)還幫助增加了銷售。

　　作為一個產品經(jīng)理來說，相關服務必須是他們要考慮的一個重要因素。運用的好，他們就能夠提供高效、持久的客戶戰(zhàn)略管理，并能夠獲得成本節(jié)約優(yōu)勢。不僅如此，他們還能夠帶來產品銷售的大幅增長。

(來源: 供應鏈導訊網(wǎng) )

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