此外，許多企業(yè)的高層看市場的一線員工多是少帶點輕視，認為他們目光短淺，缺少長遠眼光和戰(zhàn)略性規(guī)劃，只會想方設法偷懶和無止無休的要資源要廣告投入，高層管理者們嘴里喊著不管上下級都是同事加兄弟，親如一家人，實際上深入基層時卻是傲氣四溢，渾身上下射出冷漠的寒光，老大架子十足。把別人看成是傻瓜的是人自己就是最大的傻瓜，不去的深入的去分析基層員工動力不足原因，而簡單認為就是業(yè)務不賣力氣，甚至有企業(yè)高層認為提高業(yè)務人員執(zhí)行力的辦法就是殺雞給猴看，干掉幾個表現(xiàn)后進的基層員工，以此來促進其他員工。

　　簡單扼要還捎帶著解氣，但這只能治標根本無從治本。

　　企業(yè)高層們研究市場的時候也是主要來研究渠道商、零售商和消費者的接受程度，很少去考慮自己公司處在市場一線的基層銷售人員，他們會去研究經(jīng)銷商接不接受，渠道商接不接受，終端會不會接受，還有很重要的消費者會不會接受，卻很少研去究基層業(yè)務人員的執(zhí)行層面有沒有足夠的促動力度。更少設身處地的去為基層業(yè)務人員考慮問題。

　　畢竟，出于種種需要和目的，新產(chǎn)品該出的還得要出，該推的還是要推，筆者撰此文的意思也是如何來真正有效的做好新品推廣工作。其實，解決上述的幾個阻礙因素并不是很難，落點還是要在基層業(yè)務人員身上，畢竟他們在市場一線，真正的了解市場，也了解現(xiàn)有產(chǎn)品在市場的真實狀況，銷售動作都是他們在做在執(zhí)行，首要的一點，要尊重市場一線的銷售人員，既然是他們做的事情最多，就要給他們足夠的利益驅動力，而且一定要是現(xiàn)實的、很快就能兌現(xiàn)的利益點，別搞那些天上飛的美好構想和空頭支票，公司利益與員工的遠期利益是比較難結合的。

　　市調工作筆者認為至少可以分切一半給企業(yè)內(nèi)部的員工來做，從鍛煉業(yè)務人員綜合看市場了解消費者的角度進行內(nèi)部宣傳和引導，配合適當投入些獎勵資源，有勞有酬嘛。

　　市場部門認真的做套全面詳細又通俗易懂的上市案，再深入到基層做培訓不是很困難的事情吧？

　　企業(yè)總部設立專項的產(chǎn)品經(jīng)理，全面來主導負責某項新產(chǎn)品的上市工作，協(xié)調各部門之間事務解決，避免部門間的扯皮和拖延，確?？偛康馁Y源及時整合撥發(fā)到位，及時解決市場一線反饋上來的各項問題和建議。很難嗎？

　　在針對業(yè)務人員的考核問題上，既然能花大筆研發(fā)推廣經(jīng)費，就不能在內(nèi)部的安排一些專項的內(nèi)部推廣經(jīng)費？來給新產(chǎn)品設立額外的專項獎金。

　　在考核方式上做些調整，在新產(chǎn)品的上市初期，重點來考核鋪市率、宣傳品的使用、促銷活動的安排上等進度，待一定時間段以后，已能開始實現(xiàn)較為正常的回轉，再改為銷量考核，可別再為省這點錢，抱著要馬兒多跑又要少吃草的思想，沒有傻馬的，在這點上，企業(yè)對員工的付出和得到的回報往往是很公平的。誰占誰的便宜都很難，更別說在市場一線摸爬滾打錘煉出來的業(yè)務人員了。在新品推廣得力的地區(qū)與個人，給予其職務或待遇上的升遷，除增加個人薪酬外，還可考慮設立部門獎勵，促進部門的團隊合作精神和熱情。還可以首先搞出一兩個樣板區(qū)域出來，將良好的推廣業(yè)績與業(yè)務人員良好的獎金收益相結合，讓事實來說話。讓業(yè)務人員清楚，他能得到什么，讓公司的利益與員工的當前利益能有效的結合起來。

　　沒有任何一支產(chǎn)品和推廣計劃是完美無缺，都會存在這樣那樣的缺陷，都是可以來通過業(yè)務人員的及時發(fā)現(xiàn)上報來解決處理，或者說是不斷的來發(fā)掘產(chǎn)品新的賣點和內(nèi)涵，來進行彌補和后期修正。但業(yè)務人員在新產(chǎn)品上投入甚多卻無足夠回報的時候，又面臨著上級部門的責任追究，想在產(chǎn)品上找個缺陷或是公司的廣告投放有問題作為借口那簡直是太輕松的了。而且會迅速的傳播到全國各地的業(yè)務人員。所以鼓勵員工提出意見，很多市場部的策劃們都認為自己差不多就是半個神仙，想出來的案子簡直就是天衣無縫，此案只有天上有，人間那有幾回見，容不得別人動一動。

　　產(chǎn)品的研發(fā)部門亦是如此，自己辛辛苦苦研究開發(fā)出來的新產(chǎn)品就象自己十月懷胎生出來的寶寶一樣，雖然有這樣那樣的小疤小點，可畢竟是自己辛辛苦苦養(yǎng)出來的，誰也說不得，也容不得一絲改動，給提點意見簡直是橫挑鼻子豎挑眼，業(yè)務人員有時提點意見，也被研發(fā)用一堆技術專用詞給頂了回去，一次兩次，誰也不會來提意見了。

　　可考慮設立總經(jīng)理總監(jiān)的產(chǎn)品意見直接反饋渠道，與其等從總經(jīng)理那里收到轉來的意見信，還不如自己主動的去找基層業(yè)務去收集意見。同樣是修正改良產(chǎn)品，一個上級要你改的，另一個是你自己主動去找市場一線的業(yè)務人員去溝通了解產(chǎn)品，進行改進，恐怕不一樣吧。積極的鼓勵員工直接向總監(jiān)及總經(jīng)理一級企業(yè)高層提出修正意見，對有價值的意見給予適當?shù)莫剟?，對所有的意見都有歸于及時的反饋與解釋，保護員工的積極性。

　　最關鍵的一點，是企業(yè)內(nèi)部高中低層員工對價值觀的不同看法，高層要設身處地的為基層多考慮些收益問題，戰(zhàn)略規(guī)劃的制定者和具體方案的執(zhí)行者，這兩者之間的眼界高度，價值觀等等都存在著很大的差異性。想得到的利益也不盡相同，你總不能強求一個基層的普通業(yè)務的考慮高度和思維密度性能和市場總監(jiān)是一個等量級的吧。在職業(yè)場合，先私而后公，這是一條不怎么上臺面卻是很實在的道理，作為企業(yè)的中高層，他們考慮問題的畢竟更為長遠，不是特別看重短期收益，重在中長期的發(fā)展與持續(xù)收益。但總不能要求業(yè)務人員也這樣吧？

　　人的本性問題不要去回避，企業(yè)是在和經(jīng)銷商做生意，經(jīng)銷商是在和零售商做生意，零售商又在和消費者做生意，那么，企業(yè)高層與基層業(yè)務人員何嘗不也在是做生意呢？要想要員工為公司努力效力，就得有相應的回報，單靠蒼白空洞的精神鼓勵（還比如所謂的企業(yè)文化）是根本解決不了這個問題的。

畢竟是先私而后公，首先要照顧好你的員工，員工才能照顧好你的生意。

　　為商之道亦是為人之道。

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