在快速消費品行業(yè)，廠家與其區(qū)域經(jīng)銷商的合作過程中，歷來都是廠家負責(zé)市場的調(diào)研分析、消費者促銷活動設(shè)計、線上媒體的設(shè)計投放、培訓(xùn)等推廣拉動、品牌傳播類的市場動作。而經(jīng)銷商則是依靠其已有的資金、網(wǎng)絡(luò)、倉儲、物流等資源來進行具體的銷售工作。各司其職，各盡其力。經(jīng)銷商對廠家的市場動作的關(guān)注點絕大多數(shù)都只是集中在總體的費用率上，由次來權(quán)衡這些市場動作對銷量所產(chǎn)生的實際提升作用。許多經(jīng)銷商也知道的產(chǎn)品銷售是需要促銷廣告來進行渠道推動和市場終端拉動的，至于廠家用什么樣的方式方法去研究分析市場，以及促銷活動的設(shè)計思路、品牌的傳播效應(yīng)等等這些比較復(fù)雜的工作細節(jié)一般不在經(jīng)銷商的考慮范疇之內(nèi)。因為總覺得這里面需要的專業(yè)知道太多，對整體文化水平不高的經(jīng)銷商群體來說，自己也玩不轉(zhuǎn)，由廠家一手包攬也省卻了好多麻煩，樂得清閑。長期以來，絕大部分經(jīng)銷商也熟悉習(xí)慣了這種分工方式。也就是使的很多經(jīng)銷商成了“經(jīng)手”商。

　　雖說經(jīng)銷商不大去考慮廠家所負責(zé)的那塊市場工作，可越來越多的廠家卻是在考慮如何介入到經(jīng)銷商的銷售范疇，并試圖最終能實現(xiàn)能掌控經(jīng)銷商的銷售。而實際上有些廠家在這方面的已經(jīng)開始動作了，比如說有些擁有著名品牌的廠家成立全國性的KA系統(tǒng)管理中心，負責(zé)與各大KA系統(tǒng)全國性合同談判，合作條款簽署，與KA賣場的合作權(quán)與談判權(quán)都集中在廠家手里，各地的經(jīng)銷商退變成了送貨商，負責(zé)往KA系統(tǒng)的各地門店送貨，帳款由廠家KA管理中心來負責(zé)結(jié)算，經(jīng)銷商只是賺取一點配送費而已，不僅僅如此，經(jīng)銷商由此就失去了與KA系統(tǒng)真正意義上的合作關(guān)系。

　　對于傳統(tǒng)通路，廠家也在步步為營，例如建立廠家直屬的二批商管理系統(tǒng)、指導(dǎo)經(jīng)銷商建立零店開發(fā)管理系統(tǒng)、分級的客戶倉儲、銷量監(jiān)控系統(tǒng)等等，甚至是特殊通路，廠家也沒放過，能直營的直營，要么買斷某個特殊通路或是封閉終端，再指定某個經(jīng)銷商來配送。長此以往，恐怕是經(jīng)銷商就變成“經(jīng)手”商了。

　　但是有些目光長遠的經(jīng)銷商從自身的長遠發(fā)展規(guī)劃角度出發(fā)，卻不怕麻煩主動來從廠家手里爭取這些復(fù)雜的市場工作，雖說廠家所負責(zé)的市場工作大多是具有一定專業(yè)性的，但是例如導(dǎo)購人員的管理培訓(xùn)、市場調(diào)研的基本操作、終端的組織培訓(xùn)、小型地面活動的設(shè)計等等難度還不是很高的。門檻相對比較低一些，稍加學(xué)習(xí)基本就能掌握運控的。

　　以下列舉經(jīng)銷商如何在導(dǎo)購代管、市場調(diào)研、促銷活動設(shè)計、零售終端的培訓(xùn)組織等四個方面實行功能替代。

　　導(dǎo)購人員的接管：

　　在大型終端派駐現(xiàn)場促銷導(dǎo)購人員是快速消費品行業(yè)線下的常規(guī)促銷形式之一，這些導(dǎo)購人員的工資以及相關(guān)的賣場管理費用一般情況下均有廠家來承擔(dān)，當(dāng)然，這些導(dǎo)購的管理權(quán)也集中在廠家手里。由于工資是由廠家發(fā)出來的，有些導(dǎo)購對經(jīng)銷商也就愛理不理的。產(chǎn)品在終端的實際反饋情況經(jīng)銷商往往也就沒法從導(dǎo)購這里得到，而經(jīng)銷商所需求的側(cè)重產(chǎn)品推廣也較難實現(xiàn)，廠家駐地機構(gòu)人員（尤其是主管級）往往是非本地人，這在與導(dǎo)購的溝通上難免有些差距，多多少少隔著一點什么東西，管理上就很難面面俱到，對導(dǎo)購人員的績效考核也難以到位。有些素質(zhì)較差的導(dǎo)購還會借口廠家的外地籍不熟悉本地風(fēng)土人情為由，來蒙騙廠家，為自己上班磨洋工偷懶找借口。廠家的外派業(yè)務(wù)人員大多是二三十歲的年輕小伙子，而當(dāng)?shù)貙?dǎo)購經(jīng)常會是一些四五十歲的大媽級人物，絲毫吃不得虧，管理難度可想而知。

　　經(jīng)銷商應(yīng)及時抓住這點，放大廠家直接管理導(dǎo)購的負面作用，并可許諾在同等費用的投入下能保證更高的銷量產(chǎn)出。作為廠家而言，在終端投入導(dǎo)購也是為了提升銷量，現(xiàn)在有更效的管理手段來管理這些導(dǎo)購，且又無額外費用的增加，還能減少廠家駐地機構(gòu)的日常工作量，何樂而不為之。

　　導(dǎo)購人員與經(jīng)銷商都同屬本地人，溝通交流以及調(diào)查了解上要方便的多，導(dǎo)購人員玩的那些磨洋工偷懶的小把戲很難得逞，導(dǎo)購的工作效率即刻能得到提升，此外，由于工資發(fā)放權(quán)改在了經(jīng)銷商這里，經(jīng)銷商所要求的信息反饋及側(cè)重的主推產(chǎn)品也能被具體執(zhí)行。

　　其實，這些還都是些次要的，對于經(jīng)銷商而言，導(dǎo)購的管理權(quán)一旦爭取到手，所產(chǎn)生的價值可并不只是增加幾個點的銷量，用廠家的費用投入，建立一支完全屬于自己的導(dǎo)購隊伍。而不是屬于那只產(chǎn)品的導(dǎo)購隊伍。經(jīng)銷商在同一家賣場投入的產(chǎn)品可能很多，這只屬于經(jīng)銷商自己的導(dǎo)購隊伍就可以實現(xiàn)多產(chǎn)品的同時導(dǎo)購，整體上提升經(jīng)銷商產(chǎn)品群的銷量，反過來看，經(jīng)銷商還可以同時向好幾個廠家來爭取導(dǎo)購人員費用。

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