格力和國美，一個(gè)是連續(xù)九年空調(diào)行銷售排行第一、去年銷售額高達(dá)一百多億的龍頭，一個(gè)是擁有150多家門店的家電連鎖的老大，在2004年3月，兩個(gè)重量級(jí)對(duì)手的沖突由局部蔓延到全國，引起了廣泛的關(guān)注。對(duì)于沖突的結(jié)果人們有不同的預(yù)測(cè)，不管是認(rèn)為格力模式陳舊必將失去未來，還是認(rèn)為二者分久必合，還會(huì)破鏡重圓，但對(duì)于此次沖突的本質(zhì)是傳統(tǒng)區(qū)域代理模式和新興連鎖銷售模式的對(duì)碰、是制造商和渠道零售商話語權(quán)和渠道控制權(quán)的爭(zhēng)奪的看法卻是不約而同的。格力和國美誰的模式先進(jìn)？未來的渠道會(huì)是什么樣的格局？我們需要什么樣的流通渠道？這是國美格力沖突引發(fā)的深層思考。

　　一、 格力和國美，誰比誰落后？

　　目前人們?cè)趯?duì)格力和國美的合作沖突的種種分析和評(píng)判中，大面積地流行著一種似是而非的觀點(diǎn)：家電連鎖專賣店是未來家電流通的主宰，并會(huì)被少數(shù)巨頭通吃；家電制造商通過和以國美為代表的新興連鎖專賣店的合作，獲得統(tǒng)購包銷的條件，可以減少渠道級(jí)別達(dá)到渠道扁平化，因而可以實(shí)現(xiàn)大流通大規(guī)模以及大發(fā)展。而格力目前堅(jiān)持的“區(qū)域股份制銷售公司模式”或者“區(qū)域代理模式”是一種落后過時(shí)的渠道模式，在家電業(yè)利潤(rùn)越來越薄的市場(chǎng)環(huán)境下已經(jīng)喪失了生命力，格力的“頑固”只能導(dǎo)致失掉未來。然而事實(shí)真的會(huì)是真?zhèn)€樣子嗎？

　　在營銷學(xué)的4P理論中把渠道和產(chǎn)品、價(jià)格、推廣等策略稱為決定營銷成敗的四個(gè)要素。在產(chǎn)品同質(zhì)化日趨嚴(yán)重、品牌差異化缺失、消費(fèi)者需求泛分、產(chǎn)品附加值低下的家電領(lǐng)域，渠道的重要性無與倫比，健全高效完善的渠道是制造商的生命線，得渠道者得天下。家電制造商們經(jīng)歷了區(qū)域代理模式、區(qū)域銷售分公司制以及和全國性的連鎖專賣店合作的統(tǒng)購包銷模式的不斷探索，但是總體上制造企業(yè)并沒有尋找到一種一勞永逸可以使自己立于不敗之地的渠道模式。一個(gè)重要的原因在于無法從根本上解決合理分配價(jià)值鏈的利潤(rùn)和保證渠道成員的忠誠度。

　　在同行們紛紛放棄區(qū)域銷售分公司的渠道模式的背景下，格力始終堅(jiān)持并強(qiáng)化傳統(tǒng)渠道模式，維護(hù)了自己行業(yè)老大的地位，并導(dǎo)致了連續(xù)幾年的高速增長(zhǎng)。格力的渠道策略不是出于情感的難以割舍，更多的是來源于理性思考。通過對(duì)格力的渠道模式分析，可以認(rèn)為其非常符合新營銷理論體系的渠道理念。

　　新營銷理論要求企業(yè)的營銷從價(jià)格為競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向向以整個(gè)價(jià)值鏈為激勵(lì)體系轉(zhuǎn)變，價(jià)格不再是簡(jiǎn)單的成本+利潤(rùn)的構(gòu)成方式，而是廠方利益+經(jīng)銷商利益+消費(fèi)者利益+其它利益構(gòu)成的價(jià)值鏈所決定的。廠商之間著眼于未來的交易，注重戰(zhàn)略關(guān)系的培養(yǎng)，始終灌輸這一思想，并努力通過管理滲透、參股經(jīng)營等得以培養(yǎng)彼此的信任和忠誠度。通過培訓(xùn)和顧問幫助渠道成員經(jīng)營升級(jí)，提高其長(zhǎng)久的獲利能力。實(shí)現(xiàn)客戶關(guān)系緊密化，充分分享對(duì)方的企業(yè)資源，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享，信息共享的一體化經(jīng)營體系。并借助先進(jìn)的信息技術(shù)進(jìn)行及時(shí)的溝通。格力通過和代理商進(jìn)行股份合作共同組建分公司達(dá)到了關(guān)系緊密化，保證了渠道伙伴的忠誠度，能夠充分利用經(jīng)銷商的資金、網(wǎng)絡(luò)、人員和管理努力；并通過合理的價(jià)格體系保證了分銷網(wǎng)絡(luò)獲得合理的利潤(rùn)而使自己的流通管道暢通，始終保持著渠道掌控權(quán)。

　　而在以國美等連鎖專賣店為主導(dǎo)的“統(tǒng)購包銷”的模式下，制造商與渠道零售商的關(guān)系是現(xiàn)實(shí)的和脆弱的。作為連鎖零售商，他們迎百家客賣百家貨，關(guān)注的中心在于提高自身整體的銷量和利潤(rùn)，并提升自己的品牌，而不是關(guān)注于個(gè)別品牌的銷售和利潤(rùn)以及品牌發(fā)展，為了達(dá)到目的往往不惜犧牲廠家的利益。在合作過程中廠商沒有掌控權(quán)，只是他人手中的牌，處于任人左右的弱勢(shì)地位。相比之下，格力堅(jiān)持自己的另類渠道模式是明智之舉。

　　有一種廣泛流行的錯(cuò)誤觀點(diǎn)：微利時(shí)代的家電行業(yè)已經(jīng)不能使企業(yè)有能力維系N級(jí)代理體系，而通過和具有全國網(wǎng)絡(luò)的渠道零售商實(shí)現(xiàn)點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的交易就能夠減少渠道維護(hù)成本并減少流通費(fèi)用。實(shí)際上連鎖專賣店進(jìn)行統(tǒng)購包銷的前提就是要獲得他們認(rèn)為滿意的低水平交易價(jià)格，而為了吸引顧客而開展價(jià)格戰(zhàn)時(shí)的低價(jià)促銷導(dǎo)致的損失也要由廠商來承擔(dān)，更不用提廠商為其交納的各種贊助費(fèi)用。如此算來，這個(gè)流通成本并不低。

　　格力不會(huì)因?yàn)楹蛧馈半x婚”而衰落。盡管國美和蘇寧等渠道零售巨無霸的銷售在一級(jí)市場(chǎng)占整個(gè)家電零售市場(chǎng)的比重超過65%，而在二、三級(jí)市場(chǎng)的比重則不到20%，同時(shí)，在京滬穗等中心城市，其占有率低于50%。以往格力在國美的銷售不過占一個(gè)百分點(diǎn)，即使斷交也不會(huì)對(duì)雙方有多大的損失。而格力采用差異化的渠道策略，維護(hù)了其他代理商和零售商的利益則可以獲得更廣泛的支持和同情。設(shè)想一下，50%的重點(diǎn)呵護(hù)和100%一般支持哪個(gè)更有利，顯然是前者，何況就國美本身而言，在一級(jí)其市場(chǎng)分額還遠(yuǎn)達(dá)不到50%。

　　格力和國美不應(yīng)該是天生冤家老死不相往來，在理論上講，國美作為渠道中一個(gè)強(qiáng)有力的成員，格力完全可以把國美作為一個(gè)特殊的大客戶，象其他同行那樣直接點(diǎn)對(duì)點(diǎn)供貨，前提是雙方遵守既定的游戲規(guī)則，不會(huì)導(dǎo)致格力原有價(jià)格體系的崩潰。格力和國美“離異”不會(huì)失去幸福，國美和格力沖突則會(huì)回歸理性。  

　　二、新興連鎖銷售正在吞噬家電制造業(yè)的活力

　　當(dāng)連鎖店數(shù)量和規(guī)模足夠大，進(jìn)而成為一股渠道力量時(shí)，我們稱其為渠道零售商。渠道零售商這樣“收拾”制造商：通過良好的購物環(huán)境和令人心動(dòng)的低價(jià)，配合瘋狂的媒體炒作來吸引顧客購買，造成短期內(nèi)銷量激增，然后以此獲得與制造商談判更強(qiáng)的話語權(quán)，并爭(zhēng)取到更底的價(jià)格和各種名目的贊助費(fèi)，以此來進(jìn)行新的低價(jià)促銷。為了吸引顧客強(qiáng)烈關(guān)注，降價(jià)的產(chǎn)品盡量選擇知名品牌，通過消耗制造商的品牌來打造自己的品牌；通過價(jià)格戰(zhàn)打擊甚至擠垮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷延續(xù)營銷神話，使制造商對(duì)其越來越倚賴；利用制造商的贊助費(fèi)和拖欠的貨款開設(shè)新店快速擴(kuò)張，由區(qū)域向全國發(fā)展。通過實(shí)體的經(jīng)營和不斷的炒作，使自己的企業(yè)品牌影響力超越制造企業(yè)的影響力，而后通過OEM方式委托生產(chǎn)，推出自己的賣場(chǎng)品牌，直接整合產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，與其他制造商開始直接競(jìng)爭(zhēng)。由于它本身不需要支付繁重的渠道成本，其他制造商不堪其敵紛紛敗北，品牌越來越少。

　　渠道零售商并不是我們簡(jiǎn)單地認(rèn)為的那樣：通過連鎖經(jīng)營實(shí)現(xiàn)采購規(guī)?；徒y(tǒng)一配送以及高效管理來獲得利潤(rùn)，其贏利本質(zhì)是通過迎合顧客擠壓廠家來實(shí)現(xiàn)，是巧取豪奪的“乾坤大挪移”。在家電領(lǐng)域，由于產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重、產(chǎn)品價(jià)格高昂等原因使家電連鎖專賣店獲得了相對(duì)快速的發(fā)展。

　　制造商與渠道零售商的合作是一種極不對(duì)等的關(guān)系，廠家要向渠道零售商交納進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、上架費(fèi)、過節(jié)費(fèi)、店慶費(fèi)、促銷費(fèi)、新店開張費(fèi)等，稍有怠慢可能會(huì)遭遇封殺。制造商就象低眉順眼有求于人的順民：開始拜見要帶見面禮，逢年過節(jié)過生日要表示，結(jié)婚生子送紅包，別人請(qǐng)客必須買單，否則翻臉無情??全無任何尊嚴(yán)。

　　渠道零售商的營銷神話并不神奇：想當(dāng)然的認(rèn)為進(jìn)入了大型連鎖就萬事大吉，可以貨暢其流，其實(shí)大謬不然。椐資料披露，有些跨國大型連鎖零售企業(yè)為了打造其營銷神話，在低價(jià)促銷不能顯效的情況下，不惜以更低的價(jià)格把產(chǎn)品拿到渠道上傾銷；同樣的這家渠道零售商把收取廠家的贊助費(fèi)作為主要的收入來源，其收入竟占其銷售額的36%之高。稍微有點(diǎn)營銷常識(shí)的人都知道，任何廠家都不可能承擔(dān)那么高比例的渠道和終端費(fèi)用，那么只有一個(gè)解釋：其銷售能力并不象廠家希望的那么強(qiáng)大，相當(dāng)一部分廠家做了奉獻(xiàn)成了“烈士”！在家電領(lǐng)域，樂華彩電曾經(jīng)每個(gè)月的出貨高達(dá)幾億元，當(dāng)他們放棄了自己的原有渠道，改由包括和渠道零售商合作的渠道模式后，每個(gè)月的出貨量已經(jīng)下降到幾千萬元，樂華最后淡出了彩電市場(chǎng)。

　　在整個(gè)價(jià)值鏈條上誰應(yīng)該成為主導(dǎo)的問題，目前已經(jīng)是熱門話題，渠道商不可能也不應(yīng)該成為整合產(chǎn)業(yè)鏈條的發(fā)動(dòng)機(jī)。目前的幾大家電渠道零售商盡管風(fēng)頭正旺，但是前途不會(huì)一帆風(fēng)順。因?yàn)樗麄兊内A利主要是通過各種方式從制造商身上獲得，而當(dāng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)成熟、制造商群體保護(hù)意識(shí)增強(qiáng)時(shí)，必將難以為繼。近日沃爾瑪北京分店宣稱不向廠家收取入場(chǎng)費(fèi)，就是順應(yīng)了這種趨勢(shì)。以維護(hù)消費(fèi)者利益為其特權(quán)辯詞實(shí)際是瞞天過海。產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的利益應(yīng)該是由廠方利益+經(jīng)銷商利益+消費(fèi)者利益+其它利益構(gòu)成的，一味強(qiáng)調(diào)維護(hù)消費(fèi)者利益而損害廠家利益直接損害的是制造商員工的利益，其他利益則包括社會(huì)利益如財(cái)政收入等，通過價(jià)格戰(zhàn)導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)早熟進(jìn)而早衰的行為最終受害的是消費(fèi)者。渠道商整合價(jià)值鏈的一個(gè)理由是通過對(duì)銷售數(shù)據(jù)的分析，他們更了解消費(fèi)者的需求變化。其實(shí)這不過是短期表面的動(dòng)態(tài)分析，而對(duì)消費(fèi)者長(zhǎng)期的和潛在的需求研究以及產(chǎn)品核心技術(shù)的研發(fā)和更新?lián)Q代更適合制造商來進(jìn)行。

　　連鎖經(jīng)營不是什么屢試不爽的神兵天器，家電領(lǐng)域渠道零售商的高速擴(kuò)張不過是克隆了西方零售業(yè)的“乾坤大挪移”法術(shù)，因而獲得了“薇甘菊 ”般的瘋狂成長(zhǎng)力，除此之外乏善可陳。如果被剝奪了向制造商伸手的特權(quán)，必將難以為繼。中國的連鎖企業(yè)應(yīng)該理性看待擴(kuò)張，不要患上“擴(kuò)張強(qiáng)迫癥”，做大不等于做強(qiáng)。企業(yè)發(fā)展應(yīng)該充分考慮自己的資源積累、市場(chǎng)的需求和競(jìng)爭(zhēng)格局，畢竟中國的發(fā)展和發(fā)達(dá)國家有很大差距，同時(shí)地域的遼闊也是導(dǎo)致擴(kuò)張成本上升的一個(gè)因素。即使那些已經(jīng)進(jìn)入中國多年的跨國連鎖零售企業(yè)的贏利狀況也并不是天文數(shù)字，不必?fù)?dān)心流通業(yè)全面開放后外資企業(yè)會(huì)長(zhǎng)驅(qū)直入并挾巨資吞噬我們，如果改掉“亂收費(fèi)”的毛病，他們并不可怕；至于說外資企業(yè)會(huì)利用資金實(shí)力不惜虧損幾年來擠跨我們，實(shí)際是大人講鬼嚇小孩的瞎話：外國人沒有那么陰險(xiǎn)更沒有那么愚蠢，你沒有注意到跨國集團(tuán)的董事長(zhǎng)們因?yàn)閹讉€(gè)季度的業(yè)績(jī)下滑而被迫下課嗎？例子太多就不講啦。

　　在經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的美國，連鎖業(yè)飛速發(fā)展，伴隨著制造業(yè)迅速萎縮：品牌越來越集中，制造商為了獲取低成本越來越喜歡到國外去OEM，同時(shí)更多的標(biāo)志著MADE IN XX的產(chǎn)品通過沃爾瑪?shù)却笮瓦B鎖零售店進(jìn)入美國市場(chǎng)。首先獲益的是拉美國家，該地區(qū)的制造商們滿足作為幕后英雄而照單生產(chǎn)，忽視了自己品牌的打造和技術(shù)創(chuàng)新和提升，當(dāng)成本優(yōu)勢(shì)喪失后被市場(chǎng)所遺棄，形成了經(jīng)濟(jì)學(xué)上的拉美現(xiàn)象?，F(xiàn)在全球制造業(yè)正向包括中國在內(nèi)的亞洲轉(zhuǎn)移，這是機(jī)會(huì)也是挑戰(zhàn)，當(dāng)然中國不會(huì)重蹈拉美國家的覆轍。

 

　　三、誰來終結(jié)渠道零售商？

　　未來的家電流通渠道不會(huì)是一家或幾家渠道零售商的通吃天下，而會(huì)是由全國性流通巨鱷和區(qū)域性連鎖專賣店和傳統(tǒng)渠道以及新興零售業(yè)態(tài)的有機(jī)構(gòu)成。大型連鎖專賣店擴(kuò)張的腳步會(huì)因多種原因停滯。

　　其一、對(duì)于廠家和渠道零售商間的不對(duì)等交易關(guān)系，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系逐漸完善的背景下，必將會(huì)遭遇國家政策方面的干預(yù)；制造商們自身保護(hù)意識(shí)的增強(qiáng)必將促使他們拋棄自己的小算盤形成行業(yè)利益聯(lián)盟，通過協(xié)會(huì)來集體抵制來自渠道的擠壓。

　　其二、制造商們的不斷造反和另起爐灶。繼格力和國美沖突之后，志高空調(diào)和福建三聯(lián)也因?yàn)閹缀跬瑯拥脑蚨髣?dòng)干戈，這證明在眾多制造商和渠道零售商平靜合作的外表下隱藏著隨時(shí)爆發(fā)的矛盾，一旦格力證明了自己的成功，會(huì)有更多的家電商學(xué)會(huì)說“不”，那是渠道零售商所不希望發(fā)生卻很難阻擋的。更有力的沖擊來自于大型家電制造商們的另起爐灶。有戰(zhàn)略思維的制造商們從來沒有停止過對(duì)渠道模式，特別是具有差異化并可以完全由自我掌控渠道模式的探索實(shí)踐。2001、2002兩年，長(zhǎng)虹分別在川渝地區(qū)大規(guī)模地開展了空調(diào)“倉儲(chǔ)直銷”和“百城千店”實(shí)踐，由于這一嶄新的營銷形式降低了經(jīng)銷商的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，使消費(fèi)者得到了更多的實(shí)惠，因而長(zhǎng)虹空調(diào)的品牌知名度和市場(chǎng)銷量均獲得大幅提升。有關(guān)統(tǒng)計(jì)顯示，長(zhǎng)虹空調(diào)2002年實(shí)現(xiàn)銷售116萬套，在2002年整個(gè)空調(diào)行業(yè)十分危困的境地中脫穎而出，成為中國空調(diào)行業(yè)中一匹強(qiáng)勁的黑馬。2003年4月10日，長(zhǎng)虹在八省一市（河南、河北、湖南、湖北、陜西、廣西、安徽、四川和重慶）的空調(diào)倉儲(chǔ)直銷中心店同時(shí)開業(yè)，標(biāo)志著長(zhǎng)虹空調(diào)倉儲(chǔ)直銷全面啟動(dòng)。倉儲(chǔ)直銷與傳統(tǒng)營銷方式比優(yōu)勢(shì)十分明顯，遍及八省一市的117余個(gè)地市、786個(gè)縣5000余家長(zhǎng)虹空調(diào)倉儲(chǔ)直銷店的成功設(shè)立，大大減少了銷售過程中流通環(huán)節(jié)，進(jìn)一步拉近了生產(chǎn)廠家與消費(fèi)者之間的距離。ＴＣＬ當(dāng)年通過渠道拓展而得以順利成長(zhǎng)，銷售渠道發(fā)展的鼎盛時(shí)期，銷售人員高達(dá)１?３萬多人，２００１年ＴＣＬ銷售網(wǎng)絡(luò)第一次變身，主要針對(duì)兩個(gè)方面而為：一是通過裁減冗員提高效率、降低營銷成本；二是調(diào)整銷售公司的職能，強(qiáng)化分公司的銷售職能，弱化管理職能，為充分利用這個(gè)龐大渠道資源，ＴＣＬ試圖通過經(jīng)營品種，實(shí)現(xiàn)渠道資源共享等方式提高其利用率降低相對(duì)成本。2003年8月，TCL將樂華品牌納入旗下，和TCL彩電一起博弈中國市場(chǎng)。而在此之前，TCL已經(jīng)在國內(nèi)十幾個(gè)省代理銷售飛利浦彩電，還將在若干省份代理銷售松下彩電。 此外制造商的資本也不排除有進(jìn)入流通環(huán)節(jié)的可能。

　　盡管國美等渠道零售商被人們想當(dāng)然地認(rèn)為是新興連鎖專賣店，具有統(tǒng)一采購、規(guī)模物流、信息化管理等“賣點(diǎn)”，而且也好象是符合發(fā)達(dá)國家流通發(fā)展趨勢(shì)，但其實(shí)質(zhì)上仍擺脫不了傳統(tǒng)零售業(yè)的基本特征即依靠門店的數(shù)量和空間來擴(kuò)大規(guī)模，成本控制能力有限無法提高贏利能力。在新經(jīng)濟(jì)浪潮到來時(shí)，其經(jīng)營理念已經(jīng)落后；我們可以說它們很時(shí)髦，但是不能認(rèn)為它很先進(jìn)?，F(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展和營銷理念的創(chuàng)新必將對(duì)傳統(tǒng)的零售方式產(chǎn)生巨大的沖擊，電視購物、網(wǎng)絡(luò)直銷渠等新營銷模式大行其道，渠道零售商們的大型專賣店是消費(fèi)者看樣和訂購的場(chǎng)所，也是最大的無法克服的成本所系。而由于家電是耐用消費(fèi)品，價(jià)格相對(duì)昂貴，消費(fèi)者購買時(shí)需要理性決策，象快速消費(fèi)品那樣的沖動(dòng)購買幾乎不會(huì)出現(xiàn)；同時(shí)家電產(chǎn)品功能的普及化和家電產(chǎn)品的同質(zhì)化又使消費(fèi)者購買時(shí)的培訓(xùn)過程簡(jiǎn)化，非常適合電視或者網(wǎng)絡(luò)直銷。

　　象開食多店一樣開家電連鎖店：不管你是制造商還是零售商，只要在一個(gè)城市你具備開幾十家食多店的經(jīng)濟(jì)實(shí)力就可以開連鎖電器專賣店。每個(gè)門店只需具備主要產(chǎn)品的樣品或者干脆象手機(jī)專賣店那樣擺設(shè)產(chǎn)品的模型和產(chǎn)品的介紹資料。消費(fèi)者根據(jù)網(wǎng)絡(luò)或者電視廣告信息來到就近的門店通過看樣定貨交款留下家庭地址，就可以回家坐等專業(yè)人員送貨安裝。由于門店小地處居民區(qū)因而費(fèi)用較低，故可以更多的讓利給消費(fèi)者并方便消費(fèi)者購買。而大型專賣店可能會(huì)有很多的觀光客，而落單者大幅降低。

　　象點(diǎn)快餐一樣買家電：通過網(wǎng)絡(luò)查詢以及電視廣告消費(fèi)者了解了產(chǎn)品的功效和價(jià)格以及服務(wù)方式，經(jīng)過了充分的家庭集體決策，完全可以通過電話直接下單，交易和在收貨和安裝同時(shí)完成，“我住XXX請(qǐng)給我送一份外買”，今后買家電就會(huì)出現(xiàn)同樣的方式。由于采用以網(wǎng)絡(luò)為主體的銷售工具，零售商可以通過智能化軟件來完成幫助消費(fèi)者決策。當(dāng)消費(fèi)者把自己的房間面積、家庭成員消費(fèi)預(yù)算以及未來計(jì)劃等參數(shù)輸入系統(tǒng)后會(huì)得到多種參考方案，實(shí)現(xiàn)了真正的個(gè)性化消費(fèi)。

　　當(dāng)這些場(chǎng)景實(shí)現(xiàn)時(shí)，回顧今天的爭(zhēng)論已經(jīng)是非?？尚α?。

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