雙頭夾逼，經銷商凸現(xiàn)三大困境　　

　　從宏觀角度來考察，經銷商這個群體基本處于一個大的結構變化過程之中，產生了大量的分化現(xiàn)象，一批逐漸退出，一批快速成長。這個變化也反映了整個流通行業(yè)特別是經銷商群體所面對的困境，這種困境不僅是生存性的，而且是根本性的問題，行業(yè)分化只是這種困境的外在表現(xiàn)形式。具體來說，經銷商面臨的困境表現(xiàn)在3個方面：

　　第一，上游的產業(yè)整合導致水源不足。渠道上游行業(yè)的企業(yè)都在發(fā)生產業(yè)整合，可供代理的品牌越來越少，現(xiàn)在產生的經銷商搶品牌現(xiàn)象就是這種原因造成的。隨著上游的整合，“城門失火，殃及池魚”，部分也就被擠出了相應的流通領域，幾乎每一個廠家變故的時候都有一大批經銷商深受其害。上游制造商就好比是水源，水源的減少必然導致下游經銷商的重新洗牌。

　　第二，整個行業(yè)的毛利都發(fā)生了降低。這與我們國內市場的整體特點有關系：首先，每個領域都有大量的供應商、制造商擠在一個狹小的市場空間內，整體市場供給過剩。而中國本土企業(yè)又缺乏核心技術，不具備有競爭優(yōu)勢的產品力，他們基本的競爭方式只能采取規(guī)模化的價格競爭。當很多行業(yè)都以這種價格戰(zhàn)的形勢出現(xiàn)的時候，廠家的毛利就降低了，必然導致其要緊逼經銷商。

　　其次，毛利下降的另一個原因是零售寡頭的崛起。零售業(yè)這幾年都在發(fā)生重大整合，零售商向上游擠壓要瓜分其利潤，經銷商自然就首當其沖地成為廠家的一個中間緩沖器。廠家和零售商兩頭一擠，經銷商就好像三明治中間的肉餅，一下子就被擠扁了。

　　第三，廠家的渠道策略及政策的調整。中國幅員遼闊，市場比較復雜，市場的密度很大，消費者很密集，縱向層次又很多，有像北京一樣的特大城市，也有像石家莊這樣的省會城市，還有邯鄲等地級市及其下面的縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)等等。在這種層次非常多的情況下，廠家就需要選擇一個有競爭力的渠道模式和推銷模式。根據實踐來看，這種有競爭力的推銷模式或者渠道模式基本上就是小區(qū)域經銷，也叫作深度分銷。這樣就把經銷商經營的區(qū)域所能夠覆蓋的范圍縮小到一個非常狹窄的空間內，比如說一個地級市、一個縣。許多廠家甚至直接開發(fā)縣級客戶，經銷商的發(fā)展空間就更小了，縱有天大的核心能力很難發(fā)展起來。

　　尤其是長期以來，經銷商和廠家能力不對稱導致廠家不斷介入流通領域，更多承擔流通職能，廠家只把經銷商定義為資金流或者物流服務商。這在快銷品、手機等行業(yè)已經非常常見，像諾基亞、三星等都只是把經銷商作為物流服務商，可口可樂在農村市場的操作辦法也大致如此。

　　經銷商和廠家的關系在某種程度上就好比一對夫妻，太太不會下廚房，丈夫就說：你不要下了，你幫我洗洗菜、剁剁肉吧，炒菜我自己來干。那么，這個媳婦在廚房里能做的事就會越來越少，能力也越來越差。也就是說隨著流通職能分離，經銷商更多的只承擔了物流職能，職能的弱化也造成了生存技能的退化。好像美日現(xiàn)在新的生產方式一樣，一個自主的工人負責所有環(huán)節(jié)的運作，過去只是負責一個環(huán)節(jié)，只關注一個工序，其技能得不到充分發(fā)揮。經銷商也是一樣的，專注于物流的配送，不去進行市場的運作和推廣，不去與消費者進行溝通，自己的能力就沒有了?！　?/p>

　　內外交困，無法有效競爭　　

　　國外來講，日本和美國的經銷商都形成了其獨特的價值。在日本，有以流通為龍頭的綜合商社，某種程度上，流通是在整個產業(yè)價值鏈條上牽引上游制造業(yè)的。比如日本有一個服裝的品牌叫Uniqlo，實際上是一個流通企業(yè)，是一個連鎖店，要到上游去定購、定制。而美國基本上是制造和流通行業(yè)并駕齊驅，流通企業(yè)與制造企業(yè)一樣有非常好的發(fā)展。

　　那為什么中國的經銷商會出現(xiàn)這樣一個內外交困的局面呢？ 原因很多，主要體現(xiàn)在這樣幾個方面：

　　客觀原因：從市場特征來講，中國市場非常大，復雜程度很高，有可能超越了流通商的管理邊界。流通企業(yè)和制造商不一樣，它不具備類似核心技術、具體產品這樣一些東西，沒有一種能夠模塊化、物質形態(tài)化決定其競爭力的因素。經銷商是個服務行業(yè)，根本上還是靠人，人力資源在流通行業(yè)能夠起到決定性的作用，而要在中國這么大的市場中管理這么多人是很困難的一件事。

　　歷史原因：中國的流通企業(yè)長期是國有企業(yè)，國有商業(yè)企業(yè)占主導地位，其市場化、對外開放的時間相對比制造業(yè)要晚一些，其競爭能力還沒有培養(yǎng)起來。

　　由于中國對流通業(yè)的保護，外資進不來，中國流通業(yè)也就沒有機會在競爭中向外資企業(yè)學習，這一點和快速消費品不一樣。在日化行業(yè)，寶潔的進入盡管使中國一部分企業(yè)銷聲匿跡，但同時也催生和帶動了一批企業(yè)；在飲料行業(yè)，沒有可口可樂、雀巢等企業(yè)的進入，可能也就沒有現(xiàn)在的娃哈哈。就像打籃球一樣，你老不和NBA球隊打，總是沒有提高的機會。

　　人才原因：長期以來，中國高等院校培養(yǎng)的大學生大多數去了制造行業(yè)，進入流通行業(yè)的很少。無論是經銷商還是零售商，盡管人才狀況在這幾年有所改善，但總體上還是比制造業(yè)差，這種格局還沒有得到根本性的改變。

　　行業(yè)原因：這個行業(yè)進入門檻比較低，幾乎是一個完全競爭行業(yè)，長期魚龍混雜，整體素質不高，沒有完成真正意義上的流通領域的整合。家電行業(yè)進行好幾輪了都還在不斷整合，流通行業(yè)的整合才剛剛開始，還需要經過一段很長的時間。

　　除此之外需要強調的是，過去的流通業(yè)有很多不良的經營習慣和經營理念，比如說坐商、投機等短期行為，根本不具備一種產業(yè)理念，這也是亟待改進的方面。 　　 

 

　　多層市場，分銷領域機會猶存　　

　　現(xiàn)在很多經銷商有一種悲觀情緒，懷疑自己還能干多久？為什么呢？一方面零售業(yè)的整合在快速集中化；另一方面廠家不遺余力朝下游滲透。這兩邊一對接，能夠留給經銷商的空間還有多大？這是一個具有現(xiàn)實意義的問題。

　　筆者認為對這個問題實際上不用過于擔心。上面這兩種現(xiàn)象確實存在，可供經銷商進行分銷的市場空間是一種趨小的態(tài)勢，但趨小是一個很長的過程。直營在企業(yè)銷售中所占的比重、直營面的擴大都不是一天就可以完成的，零售業(yè)現(xiàn)在的整合主要還發(fā)生在大城市，并且這種整合速度還比較慢。中國是一個縱向立體市場，不像美國是一個平面市場。像大中、國美這樣的零售巨頭在北京確實非常強勢，但是離北京不遠的大同，依然是一個叫“北方電器”的天下，雖然高速路通了，交通非常便利，但“國美們”并沒有去。這個例子就是說“趨小”是個很長的過程，這給經銷商留下了巨大的發(fā)展空間。我們可以從以下幾個方面來分析：

　?。?）企業(yè)做到一定程度的時候，直供也就停止了。美國的PC作為高科技的標準化的產品，毛利非常低，比較適合直供，但是仍然有50%產品是由分銷商最終傳遞到消費者手中的，而美國企業(yè)在這方面的發(fā)展要比中國成熟的多。從這個角度來看，經銷商與其抱怨外部環(huán)境的惡化、機會的喪失，倒不如把視線轉向自身的問題。

　?。?）經銷商的市場空間并沒有真正減小?？傮w來看，隨著行業(yè)的整合分銷的比例好像在降低，但是事實上退出去的經銷商所讓出來的空間比因企業(yè)直供面擴大而減少的空間要大，而且市場整體也還在不斷擴大。尤其要強調的是，中小經銷商在這一輪的整合中被擠掉了，這也留出了不小的市場空間。

　　（3）正確理解上游的產業(yè)整合?，F(xiàn)在從全球各種產業(yè)尤其是消費品產業(yè)的發(fā)展來看，規(guī)模化的產業(yè)整合是一種趨勢；但另一種趨勢也是日趨明顯，面對細分市場的獨特的產品不斷出現(xiàn)，而且推出新產品的速度比原來快得多。這表明行業(yè)的發(fā)展規(guī)律隨著信息時代的到來和以往已經大不一樣，并不能說任何行業(yè)集中度都是越來越高。例如鄂爾多斯在羊絨衫行業(yè)是老大，但隨著市場的細分，新出現(xiàn)的女性羊絨衫也做起來了。

　　雖然上游不可能像過去一樣冒出一個大大的水柱，但是由不斷有小的泉眼噴涌而出，這都是機會，全看經銷商自己能否抓得住。這些生產差異化產品而不是以規(guī)模取勝的中小企業(yè)，離開經銷商是沒有辦法向下游延伸的。

　　中國市場化發(fā)展到現(xiàn)在，經銷商必須克服種種困難，才能發(fā)展成真正的流通企業(yè)。所有人的困難就是少數人的機會，所有人覺得毛利空間不能夠支撐的時候，誰的效率高，誰就能獲得更多的機會?！　?/p>

　　主動變革，四招脫困制勝　　

　　經銷商的變革和轉型主要表現(xiàn)在經營形態(tài)的變化、經營內涵的豐富、綜合實力的增強等方面，具體來說，有這樣幾個方面的內容：

　　1、把自己改造成一個綜合通路。過去的經銷商屬于廠家的專業(yè)銷售部，其獨立的通路價值沒有顯現(xiàn)出來。所以經銷商現(xiàn)在一定要擴充自己的經營寬度，把自己建造成一個能容納多個品種的綜合性的平臺。像飛機場一樣，多幾條跑道，跑道要拉長，無論是最新的空中客車A380還是最小的滑翔機都能降落，機場才能更有競爭力。

　　所以，經銷商要敏銳地理解上游動向，把握市場機會，優(yōu)化自己的品牌和品種。強勢廠家都希望經銷商把全部資金資源、人力資源投入到自己的品牌上來，經銷商拓寬經營品類會和一些強勢廠家產生沖突。因此經銷商在擴充戰(zhàn)略上一定要把握好，藥不斷擴充實力，在資金、人力等方面也要不斷地對原品牌進行彌補。一般來說只要不影響上游廠家原有的市場地位，他們也不會堅決反對，廠家也意識到如果經銷商太弱，沒有綜合實力，也做不好市場。

　　隨著經銷商自身的擴充，人力資源、內部管理也要相應跟上。

　　2、經銷商要加強自身服務的功能。服務的功能包括物流配送、信息反饋、零售網絡的開拓和維護等等，這些方面要更加強化，而且還要高效率的服務，使自己在企業(yè)整個價值鏈條上獲得不可替代的地位。

　　經銷商要著力增加服務的內涵，進行現(xiàn)代化的改造，比如說對營運體系的現(xiàn)代化改造，建立現(xiàn)代化的倉儲、配送系統(tǒng)、信息網絡等。服務要更及時，更準確、更靈活，同時費用方面要比廠家自己運作節(jié)省。

　　3、要實現(xiàn)自身結構的扁平化。過去大經銷商高高在上，下面還有2批甚至3批，廠家在進行扁平化改造的時候，不可能把下面的縣級客戶砍掉，只會砍掉上面的。高高在上、往下輻射這種心態(tài)是很危險的，只有你想著把市場擴大，主動進行立體化的改造，比如在各地設立分支機構，由分支機構直接向零售終端供貨。而各分支機構相對獨立運作就相當于小區(qū)域的經銷商，既能夠滿足廠家扁平化的要求，又能滿足廠家壓貨、提高銷售效率的要求。

　　4、經銷商同行業(yè)的兼并聯(lián)合。除了經銷商自己扁平化之外，還有一種就是經銷商之間的同行業(yè)兼并聯(lián)合。通過聯(lián)合來擴大規(guī)模，優(yōu)化品種。但就中國目前經銷商的狀態(tài)來看，這點還比較困難，經銷商都是經營自己的一點小本生意，誰吃掉誰、怎么協(xié)同等都比較難以統(tǒng)一。但這種方式是經銷商做大做強的一種重要手段，也是未來的發(fā)展方向。　　

　　[案例]

　　天音通信的成功轉型

　　天音通信是國內為數不多全國性手機分銷商，雖然天音通信的生存和發(fā)展主要是依賴于外資品牌，有一定的特殊性，但其轉型仍然值得國內經銷商思考和借鑒。天音通信模式的成功與其代理的外資品牌有一定關系，主要表現(xiàn)在：

　　第一，外資品牌比較習慣于國際上的慣例——也即營銷和銷售分離。營銷方面的品牌、推廣、促銷等都由自己承擔，而銷售則由代理商承擔。

　　第二，外資品牌也感覺到在中國駕馭和管理一個龐大的營銷團隊是比較困難的。像中國TCL手機、波導手機等都是有幾千人在賣，這種現(xiàn)象對于外資企業(yè)來說是不可思議的。也就是說外資品牌不可能像流通領域延伸，自己去建立網絡，培養(yǎng)隊伍來面向終端。

　　第三，外資品牌比較強調銷售效率。比如說像大的交易，他們希望一次性地回款，這也只有大分銷商才可以適應，小分銷商零散分布于全國，回款、物流效率是很低下的。

　　第四，外資品牌手機附加值空間比較大。他才能夠容忍這種多層次的分銷結構。

　　跟很多手機經銷商一樣，天音通信公司近些年也面對著手機行業(yè)上游品牌的急劇變化，國產品牌的崛起，國際品牌的變化像三星、索愛的興起等，下游零售商整合興起的同時，它自身進行一系列的變革：

　?。?）努力地拓展代理的品牌及品種。原來以摩托羅拉為主，現(xiàn)在繼續(xù)做摩托羅拉的同時，又和另外幾家巨頭都有了合作；

　?。?）不斷增加天音通信的分支機構。在全國設立數十個分公司及辦事處，貼近市場、貼近消費者。

　?。?）進行運營模式的扁平化改造。向主要的零售終端直接供貨，使得通路變短。這樣做面臨的管理難度比較大，但這樣做可以得到長久的、持續(xù)的競爭能力。

　　通過這幾個方面的變革，天音通信既滿足了上游扁平化的要求，又滿足了上游效率的要求。這樣的企業(yè)實際上就具有了一個獨立的存在的價值。

　　天音通信的成功證明經銷商未來發(fā)展仍有巨大的市場空間，關鍵在于自身能否“因市而變”?！　?/p>

　　施煒，知名市場營銷專家和管理咨詢專家?，F(xiàn)任中國人民大學金融與證券研究所首席咨詢師，華夏基石咨詢集團合伙人。長期跟蹤研究國內企業(yè)的渠道戰(zhàn)略及通路創(chuàng)新。

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