1998年5月的某一天，中央電視臺(tái)新聞聯(lián)播節(jié)目之后，一句“非?？蓸罚袊俗约旱目蓸贰睆V告宣言，在原本平靜的中國可樂市場(chǎng)掀起了波瀾。

　　非?？蓸返闹圃焐獭袊嬃闲袠I(yè)巨頭娃哈哈集團(tuán)，自創(chuàng)業(yè)以來，先后推出娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液、八寶粥、果奶、AD鈣奶以及純凈水，均獲得巨大成功，特別是果奶、AD鈣奶和純凈水，市場(chǎng)占有率穩(wěn)居前茅。作為在改革開放中成長(zhǎng)起來，年產(chǎn)值已達(dá)三十億元的大型企業(yè)，該公司 不會(huì)推出非常可樂，正面挑戰(zhàn)世界飲料第一強(qiáng)敵——可口可樂公司。

　　可口可樂公司，乃世界飲料行業(yè)巨頭，年產(chǎn)值二百多億美元，年盈利三十多億美元。其可樂系列飲品占居全世界48%的市場(chǎng)份額，多年來一直堪稱美國乃至世界跨國公司的典范。在中國大陸，自1981年北京第一家裝瓶廠成立以來，可口可樂銷量連年翻番增長(zhǎng)，到1998年，可口可樂公司投資的二十三家裝瓶廠總產(chǎn)值約七十億元，占據(jù)中國碳酸飲料市場(chǎng)的半壁河山。

　　非?？蓸纷哉Q生即很快成為新聞界及市場(chǎng)分析人士討論的熱點(diǎn)。種種國內(nèi)輿論大多認(rèn)為無論從品牌、資本、管理，還是從網(wǎng)絡(luò)、人才等各個(gè)角度，娃哈哈的非?？蓸匪坪醵疾蛔闩c可口可樂匹敵，難免失利。

　　讓我們看看市場(chǎng)情況：自1998年夏季直至今年春季，非?？蓸窂V告促銷攻如潮，市場(chǎng)推進(jìn)進(jìn)度迅速攀升。去年下半年，非?？蓸废盗袖N售1.5億元，整個(gè)夏季產(chǎn)品供不應(yīng)求。在浙江、安徽、遼寧、吉林、黑龍江等省份，非?？蓸废盗惺袌?chǎng)占有平均已達(dá)15%，緊跟可口可樂之后，位居百事可樂之前；而在個(gè)別省份如湖南，非常可樂銷量直逼可口可樂，大有趕超之勢(shì)。據(jù)最近信息，非?？蓸废盗性掠唵晤~已達(dá)兩億元，而其實(shí)際月產(chǎn)僅五千萬元，產(chǎn)品處于遠(yuǎn)遠(yuǎn)供不應(yīng)求狀態(tài)。

　　至今，國內(nèi)可樂市場(chǎng)呈現(xiàn)以下狀態(tài)：可口可樂仍居市場(chǎng)第一之位，但增長(zhǎng)減緩；百事可樂步履蹣跚，市場(chǎng)發(fā)展緩慢；非常可樂已初步站穩(wěn)腳跟，銷售增長(zhǎng)勢(shì)頭強(qiáng)勁。

　　目前結(jié)果，或許讓一些新聞界、市場(chǎng)分析人士大為困惑。作為知情人，筆者曾對(duì)飲料業(yè)有些許研究，現(xiàn)在讓我們透過可樂競(jìng)爭(zhēng)的表象，理性分析中國飲料業(yè)的現(xiàn)狀，比較娃哈哈非?？蓸芳翱煽诳蓸肥袌?chǎng)運(yùn)作各要素優(yōu)劣之處，或許更能理解現(xiàn)實(shí)，透視未來。

中國（軟）飲料行業(yè)現(xiàn)狀

　　飲料業(yè)是中國快速發(fā)展的行業(yè)之一，在過去的15年間，以年均15%~20%的速度增長(zhǎng)。依據(jù)測(cè)算，1997年、1998年，中國飲料年產(chǎn)量約1100~1200萬噸，其中碳酸飲料約占50%，瓶裝水約占25%，果汁飲料約占10%，其余15%被運(yùn)動(dòng)飲料、植物蛋白質(zhì)飲料瓜分。中國人均飲料消費(fèi)不到10升，僅為世界人均消費(fèi)的五分之一，為發(fā)達(dá)國家人均消費(fèi)的二十分之一，中國飲料市場(chǎng)發(fā)展前景比較光明。

　　就各類飲料發(fā)展趨勢(shì)而言，瓶裝水市場(chǎng)發(fā)展迅猛，最終將占據(jù)飲料市場(chǎng)30%~40%份額，果汁及運(yùn)動(dòng)型飲料份額有所增加，而碳酸飲料所占比例則相對(duì)減少，預(yù)計(jì)將逐步降至30%-40%，與瓶裝水份額相當(dāng)。

　　就業(yè)內(nèi)制造廠家而言，瓶裝水業(yè)主要是娃哈哈、樂百氏、康師傅、農(nóng)夫山泉等國內(nèi)品牌；果汁飲料主要有椰樹、椰風(fēng)、露露、園之夢(mèng)等國內(nèi)品牌；而在碳酸飲料業(yè)，可口可樂公司麾下的可口可樂、雪碧、芬達(dá)、醒目等品牌，以及百事集團(tuán)下屬的百事可樂、七喜、激浪等品牌占據(jù)絕大多數(shù)市場(chǎng)份額。

　　特別是可口可樂公司，近五年來，非常重視中國市場(chǎng)的開發(fā)，僅1995年，可口可樂下屬瓶裝廠就有十家在同時(shí)興建，這是可口可樂公司百年來，在一個(gè)國家同時(shí)興建裝瓶廠最多的一次。依此速度，中國飲料業(yè)將步俄羅斯、東歐等國家的后塵，成為可口可樂的“殖民地”。

　　有鑒于此，國家有關(guān)部門終于做出適當(dāng)保護(hù)民族飲料工業(yè)的決定，可口可樂公司裝瓶廠保持在二十三家，不再增加可樂原漿進(jìn)口數(shù)量。但是，縱觀國內(nèi)的碳酸飲料行業(yè)，有誰能扛起振興民族碳酸飲料業(yè)的大旗？中國原八大汽水廠，僅剩上海正廣和一家，真正是“水淹七軍”；各地方性低檔汽水廠，更是處境艱難；曾經(jīng)旌旗獵獵，傲視兩樂的健力寶，而今從管理、網(wǎng)絡(luò)、業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)等各角度來看似乎都后勁不足。

　　那么，娃哈哈非?？蓸窇{什么挑戰(zhàn)可口可樂？

　　娃哈哈顯然是有備而來，仔細(xì)分析一下，土生土長(zhǎng)，充滿朝氣的娃哈哈的確擁有不少優(yōu)勢(shì)——這是非?？蓸氛Q生的關(guān)鍵所在！

非?？蓸放c可口可樂優(yōu)劣勢(shì)之比較

　　娃哈哈非?？蓸分畠?yōu)勢(shì)：

　　一、民族品牌優(yōu)勢(shì)。娃哈哈是中國馳名商標(biāo)，在占人口約70%的中國農(nóng)村，娃哈哈的知名度明顯高于可口可樂，特別是對(duì)農(nóng)村的兒童而言，娃哈哈幾乎是飲料的代名詞，非?？蓸吠瑯哟虺觥巴薰钡钠放破鞄茫樌沓烧?，易為娃哈哈消費(fèi)群所接受。非?？蓸窢I(yíng)銷傳播以“中國人自己的可樂”為核心，特有的號(hào)召力、親和力，很快培養(yǎng)出一批品牌忠誠者。在近期《國際廣告》公布的首都大學(xué)生心目中“最應(yīng)受國人擁護(hù)的品牌”調(diào)查中，年輕的“非?？蓸贰币怖^“海爾、長(zhǎng)虹、樂凱”等品牌之后，名列其中。

　　二、價(jià)格優(yōu)勢(shì)。飲料業(yè)屬于典型的“設(shè)備生產(chǎn)型”產(chǎn)業(yè)，一流設(shè)備意味著一流生產(chǎn)效率、較低的生產(chǎn)成本。娃哈哈的碳酸飲料生產(chǎn)線從美、德、意等國最新引進(jìn)，已經(jīng)與可口可樂站在同一生產(chǎn)成本起跑線上。同時(shí)，娃哈哈的管理費(fèi)用、人力成本又低于可口可樂，更重要的是巨額廣告費(fèi)，娃哈哈非?？蓸酚挚蓮募儍羲?、果奶廣告時(shí)段中“暫且借用”。因而，娃哈哈非常可樂系列能夠以低于可口可樂20%的單價(jià)推出（超市里，600mlPET包裝可口可樂一般售價(jià)2.6~2.7元/瓶，而非常可樂僅售2.1~2.2元/瓶）。飲料行業(yè)，在口味等品質(zhì)差異不大的前提下，價(jià)格與品牌，決定著產(chǎn)品的市場(chǎng)地位，根據(jù)價(jià)格需求彈性原理，以及目前消費(fèi)心理特征，價(jià)格優(yōu)勢(shì)是非?？蓸返淖畲蟊惧X。

　　三、中小城市及農(nóng)村市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)。經(jīng)過十年苦心經(jīng)營(yíng)，娃哈哈在全國各地?fù)碛猩锨Ъ覍?shí)力強(qiáng)大的經(jīng)銷商。娃哈哈純凈水、果奶、AD鈣奶在中心城市及農(nóng)村市場(chǎng)的平均鋪貨率達(dá)80%以上。非?？蓸氛衫盟?、奶的銷售渠道，實(shí)現(xiàn)銷售網(wǎng)絡(luò)資源共享，順利進(jìn)入千家萬戶，并且成功避開了可口可樂城市中的直營(yíng)銷售體系。

　　四、廣告促銷優(yōu)勢(shì)。作為全國五大廣告主之一，娃哈哈市場(chǎng)運(yùn)作，向來以電視媒體“地毯式轟炸”而著稱，此次非?？蓸返纳鲜幸膊焕狻Ｉ现林醒肱_(tái)黃金時(shí)段，下至地區(qū)縣級(jí)電視臺(tái)，全國數(shù)百家電視廣告于去年五月同時(shí)刊播。半月之后，整個(gè)中國都知道了“娃哈哈出了個(gè)非?？蓸??！本o接著娃哈哈又推出“集五張非?？蓸窐?biāo)簽送禮品”、及“喝非常系列，得非常大獎(jiǎng)”等規(guī)模促銷活動(dòng)，并在各級(jí)電視媒體大張旗鼓加以宣傳。這種強(qiáng)勢(shì)的廣告拉動(dòng)型營(yíng)銷策略，令眾多消費(fèi)者不知不覺中成為非?？蓸返南M(fèi)者。

　　簡(jiǎn)而言之，依靠民族品牌感召力，低價(jià)位吸引力，以及避實(shí)就虛，順利進(jìn)入農(nóng)村市場(chǎng)及集中優(yōu)勢(shì)兵力，打廣告促銷戰(zhàn)等四大要素，非?？蓸啡胧兄跫传@成功。非?？蓸讽樌蛇^產(chǎn)品的市場(chǎng)導(dǎo)入期，迅速進(jìn)入市場(chǎng)成長(zhǎng)期。

　　相比于娃哈哈非?？蓸返膬?yōu)勢(shì)，可口可樂公司在中國的確存在以下劣勢(shì)：

　　一、“可口可樂”雖是世界馳名品牌，但消費(fèi)心理日趨成熟的中國民眾，已經(jīng)渡過了“盲目崇洋”期，洋品牌吸引力大不如前。特別是可口可樂多年來“統(tǒng)治”國內(nèi)飲料市場(chǎng)，一定程度上被視為民族工業(yè)的缺憾。非?？蓸芬哉衽d民族工業(yè)為號(hào)召，順應(yīng)了社會(huì)心理。因而，對(duì)于許多有民族情結(jié)的中國人而言，對(duì)于中國中小城市及農(nóng)村喝著娃哈哈長(zhǎng)大的兒童而言，可口可樂都失去了在發(fā)達(dá)國家的眩目光環(huán)。

　　二、價(jià)格劣勢(shì)。過去，可口可樂公司奉行“3A”原則（買得起、買得到、樂得買），現(xiàn)在奉行“3P”原則（物有所值、無處不在、心中首選），盡管已經(jīng)盡可能降低生產(chǎn)與銷售成本，但是由于可口可樂的原冰從美國運(yùn)送而來，由于其人力成本遠(yuǎn)高于娃哈哈，由于其直營(yíng)銷售網(wǎng)絡(luò)的成本過高，更由于各瓶裝廠與可口可樂總部之間并非完全統(tǒng)一的利益主體，不可能放棄既得利益，以上四大因素制約了可口可樂價(jià)格下調(diào)的空間。

　　三、中小城市及農(nóng)村網(wǎng)絡(luò)無力顧及?？煽诳蓸返匿N售直營(yíng)體系著稱于世，在城市集中度高的發(fā)達(dá)國家威力無窮，同樣也牢牢控制著中國的大城市市場(chǎng)。但是，在占中國人口70%以上的農(nóng)村及中小城市市場(chǎng)，由于交通、購買力的雙重限制，可口可樂的直營(yíng)體系難以建立，從而大大削弱了可口可樂的整體網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)。

　　四、短期內(nèi)無法組織強(qiáng)大的廣告促銷攻勢(shì)。早在1997年可口可樂公司就已知曉娃哈哈要生產(chǎn)碳酸飲料，1998年除電視廣告宣傳力度略有加強(qiáng)外，并無大行動(dòng)。一方面是可口可樂“大度”，本著共同發(fā)展市場(chǎng)原則“不應(yīng)戰(zhàn)”，另一方面，短期內(nèi)可口可樂公司“無法應(yīng)戰(zhàn)”，這是因?yàn)椋浩湟?，管理完善、機(jī)構(gòu)復(fù)雜的大公司的通?。喝狈?yīng)變能力?？煽诳蓸愤@部龐大的機(jī)器在正常、高效運(yùn)作中，一切費(fèi)用的安排、市場(chǎng)的支持都已預(yù)選規(guī)劃，外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化難以阻止他們按計(jì)劃行事的慣性。其二，可口可樂公司在中國的組織構(gòu)架，決定了可口可樂難以推行應(yīng)變戰(zhàn)略，組織廣告促銷的有效反擊。在中國，可口可樂集團(tuán)共擁有二十三家裝瓶廠，分別通過與國際伙伴太古集團(tuán)、嘉里集團(tuán)，以及國內(nèi)的中國輕工總會(huì)、中國糧油食品進(jìn)出口公司和中國國際信托投資公司等機(jī)構(gòu)合作組建，另外成立可口可樂中國有限公司管理協(xié)調(diào)二十三家裝瓶廠的人事、培訓(xùn)、宣傳及區(qū)域沖突管理等事務(wù)。其全國范圍的一些廣告促銷費(fèi)要根據(jù)協(xié)議與各裝瓶廠共同分擔(dān)，由于利益原因，可口可樂中國有限公司要在短期內(nèi)協(xié)調(diào)公司及各裝瓶廠并組織統(tǒng)一促銷攻勢(shì)，的確有難度。

　　通過以上分析可見，在中國市場(chǎng)，可口可樂的一些市場(chǎng)劣勢(shì)短期內(nèi)不易克服。但是這并不妨礙可口可樂作為世界著名大公司、飲料行業(yè)霸主的形象。可口可樂在以下幾項(xiàng)核心資源中，擁有無可超越的優(yōu)勢(shì)。

　　一、產(chǎn)品口味優(yōu)勢(shì)。百年前那神秘誘人的碳酸水至今仍那么神秘，其獨(dú)特醇厚、濃郁的口味幾乎成了可樂類口味的象征（但這一優(yōu)勢(shì)因世界科技發(fā)展而有所削弱）。

　　二、管理優(yōu)勢(shì)。百年來積累起來的管理優(yōu)勢(shì)是可口可樂巨大的無形財(cái)富，年輕的娃哈哈公司尚有較大差距。

　　三、人才優(yōu)勢(shì)?！翱煽诳蓸贰迸c“寶潔”公司并稱為中國白領(lǐng)的“黃埔軍校”。中國許多優(yōu)秀的人才都向往可口可樂公司，而可口可樂公司也通過嚴(yán)格的培訓(xùn)、選拔、任用體系，造就了許多有用的人才。這一點(diǎn)校辦廠出身的娃哈哈公司目前難與其爭(zhēng)鋒。

　　四、品牌優(yōu)勢(shì)。雖然在中國農(nóng)村市場(chǎng)，這一優(yōu)勢(shì)并不明顯，但可口可樂畢竟是全球公認(rèn)的世界級(jí)品牌，非常可樂想拉走上億名忠誠于可口可樂的城市青年，并不現(xiàn)實(shí)。

　　另外可口可樂還擁有雄厚的資本實(shí)力，強(qiáng)大的城市直銷，無處不在的POP廣告等種種優(yōu)勢(shì)。

　　相比于可口可樂諸多優(yōu)勢(shì)，年輕的娃哈哈非?？蓸飞袩o力超越。但有一項(xiàng)劣勢(shì)，娃哈哈本可以加以改善，但未見行動(dòng)，這就是異常薄弱的城市市場(chǎng)，特別在眾多超市里，非?？蓸冯y覓蹤影，這令人不解。去年八月《參考消息》摘引臺(tái)灣《中國時(shí)報(bào)》記者的一篇文章中也曾指出，非?？蓸纷畲蟮膯栴}之一，就出在城市通路上。

　　綜上所述，非常可樂不與可口可樂各有短長(zhǎng)，在長(zhǎng)期核心資源方面，可口可樂優(yōu)勢(shì)明顯，這決定了可口可樂的“王者之風(fēng)”，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位難以動(dòng)搖。在短期市場(chǎng)運(yùn)作等要素方面，非?？蓸芬差H具優(yōu)勢(shì)，較為符合市場(chǎng)挑戰(zhàn)者之身份。有一點(diǎn)可以肯定，非?？蓸肥袌?chǎng)份額正日益提高，與可口可樂的差距正日益縮小。非?？蓸诽魬?zhàn)可口可樂僅僅是個(gè)開始。

市場(chǎng)前瞻

　　可口可樂非常強(qiáng)大，這相對(duì)于其全球整體實(shí)力而言。在局部區(qū)域，可口可樂也有處于下風(fēng)的時(shí)候，比如八十年代中期的美國，由于“百事挑戰(zhàn)”吸引了大批青年人，導(dǎo)致可口可樂市場(chǎng)份額不斷下滑；又如在九十年代的印度，本土飲品“真棒”就高居市場(chǎng)份額之榜首，百事可樂隨后，可口可樂屈居第三。在中國，可口可樂市場(chǎng)地位還沒有像美國、西歐那般穩(wěn)固，并非無懈可擊?，F(xiàn)在，可口可樂顯然受到了來自中國本土企業(yè)的有力挑戰(zhàn)。如果可口可樂依然“高姿態(tài)、不應(yīng)戰(zhàn)”，不開展強(qiáng)大廣告促銷營(yíng)銷反擊戰(zhàn)，如果可口可樂不加快開發(fā)中國中小城市及農(nóng)村市場(chǎng)的步伐，如果可口可樂不下決心下調(diào)價(jià)格、搶占市場(chǎng)，那么，可口可樂的市場(chǎng)份額極可能呈停滯或下滑之勢(shì)，這世界上最強(qiáng)大的品牌，將可能在這里失色。

　　反之，如果可口可樂迅速開展上述市場(chǎng)反擊戰(zhàn)，特別是利用2000年奧運(yùn)會(huì)贊助商之契機(jī)，大做體育文章，（據(jù)悉，九六年亞特蘭大奧運(yùn)會(huì)，可口可樂耗資3.2億美元之巨，2000年悉尼奧運(yùn)會(huì)將耗資更多），則可擴(kuò)展現(xiàn)有市場(chǎng)份額，并遮住非常可樂的鋒芒，確保市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位。

　　同樣，如果非常可樂在保持目前強(qiáng)勁營(yíng)銷攻勢(shì)的同時(shí)，注重地面銷售隊(duì)伍的推進(jìn)，組建城市銷售體系，開展超市鋪貨行動(dòng)，逐步提高管理水平，吸引并留住各級(jí)人才，那么，數(shù)年內(nèi)非常可樂保持翻番增長(zhǎng)勢(shì)頭，占據(jù)10%以上碳酸飲料市場(chǎng)份額，年產(chǎn)非常可樂系列10~15億元，并不遙遠(yuǎn)。

　　我們祝愿：非?？蓸返奈磥聿皇菈?mèng)。

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