為深化市場管理與控制，許多大中型消費品公司在全國各地設(shè)有辦事處。其中辦事處負(fù)責(zé)人(主任、地區(qū)經(jīng)理、銷售主管、商務(wù)代表等等，本文統(tǒng)稱廠方代表)通過管理轄區(qū)經(jīng)銷商來控制市場，是其最為重要的職責(zé)。但營銷實務(wù)中，許多辦事處(特別是許多國企、民營辦事處)形同虛設(shè)，僅僅起到客戶聯(lián)絡(luò)作用，根本無法控制市場，不能有效管理客戶。究其根源，有些是根本不知該管什么，有些不知怎樣管。本文結(jié)合客戶管理制度完善的外企和中國本土實際，作以下膚淺論述，但愿能拋磚引玉。

　　一、客戶管理，管什么

　　“發(fā)貨，回款”是銷售人員的最基本的職責(zé)，到目前為止，中國尚有無數(shù)的銷售人員的銷售概念僅停留于此，尚不懂什么叫客戶管理?，F(xiàn)代營銷概念中的客戶管理，依筆者理解，作為消費品公司的廠方代表，應(yīng)該管理如下項目：

　　1．掌控客戶訂單，管理庫存天數(shù)

　　有些人或許疑惑：給廠方下訂單，是經(jīng)銷商的權(quán)責(zé)，怎可能由廠方代表代勞?

　　不錯，從法律意義上講，下訂單當(dāng)然是客戶的權(quán)力，但請問，下訂單的依據(jù)又是什么?對于公司產(chǎn)品銷售走勢，有誰比廠方代表更了解?客戶經(jīng)銷產(chǎn)品成百上千，他怎可能對各項產(chǎn)品的庫存、銷勢了如指掌?寶潔、強生、娃哈哈等大公司，均是先由廠方代表根據(jù)產(chǎn)品市場趨勢和庫存狀況下訂單，然后才由客戶蓋章簽字。

　　至于庫存天數(shù)，之所以歸入廠方代表的管理范疇，是因為產(chǎn)品庫存關(guān)聯(lián)到資金積壓程度以及產(chǎn)品能否健康良性的銷售，意義重大。某外企對經(jīng)銷商庫存有嚴(yán)格規(guī)定：每星期上報庫存，標(biāo)準(zhǔn)庫存天數(shù)20～25天。超25天庫存偏大，下次訂單額宜少；低于20天，庫存偏低，下次訂單額宜增加。該公司年終考評客戶及廠方代表業(yè)績時，客戶產(chǎn)品平均庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)是一項重要考核指標(biāo)。

　　2．管理客戶產(chǎn)品出貨價

　　此理念對于某些老業(yè)務(wù)員來講，更不可思議，貨賣給了客戶，竟然還要管他賣什么價?

　　的確，要管理客戶價格是所有客戶管理項目中最為困難的。當(dāng)然自由定價是客戶的權(quán)利，廠方很難干涉，但如果是長期合作伙伴，客戶應(yīng)該會明白廠方為什么要參與客戶銷售價格的管理——為了市場價格秩序的穩(wěn)定，為了產(chǎn)品的健康成長。客戶出貨價過低，容易造成市場竄貨、流貨；出貨價過高，連鎖導(dǎo)致零售定價偏高，從而影響終端消費需求，最終影響產(chǎn)品銷量；出貨價忽高忽低，容易引發(fā)市場動蕩，也損害公司管理形象。

　　實務(wù)中，強生等公司一般控制經(jīng)銷商商場供貨價毛利5～10個點，批發(fā)市場供貨價0～3個點(不包括折扣、返點)。

　　特別是當(dāng)公司產(chǎn)品降價時，廠方代表對客戶的價格管理尤為重要，一些總經(jīng)銷可能推遲降價日期，甚至不降價，從中牟取暴利。還有新產(chǎn)品定價也大有學(xué)問，一些客戶習(xí)慣于新品高利潤，隨后依據(jù)行情再降價，這也是管理完善的外企所不愿見到的，廠方代表應(yīng)一開始就把客戶出貨價控制在正常水平。

　　3．管理專營小組

　　一般而言，客戶管理伴隨客戶支持，其中共同組建專營小組是種常規(guī)支持(如寶潔公司的聯(lián)合經(jīng)營部)，專營小組人員的工資或獎金由廠方提供。廠方代表全面負(fù)責(zé)專營小組的日常管理，如制定銷售計劃以及獎金考核發(fā)放。本質(zhì)上，通過管理專營小組，廠方代表控制了分銷渠道，從而可實現(xiàn)廠方關(guān)于網(wǎng)點、陳列展示、POP張貼、情報收集等多項銷售目標(biāo)?？上嵺`中許多廠方代表可能無力也無心管理專營小組，廠方發(fā)給專營小組的工資或獎金反而成為經(jīng)銷商利潤補貼。

　　4．監(jiān)控渠道促銷活動、管理促銷品

　　通過經(jīng)銷商搞批發(fā)渠道、零售渠道促銷，是消費品公司中常見的市場推廣活動之一。比如批發(fā)市場的積分累計、實物搭贈獎勵，零售店的陳列競賽獎勵，以及廠方針對消費者的捆綁式促銷。如果沒有廠方代表的嚴(yán)密管理、全程跟進，客戶就有可能不執(zhí)行公司政策。截留、濫發(fā)贈送品，扣留獎勵金，這些現(xiàn)象對一些不受制約的經(jīng)銷商而言，是慣用手段。  

　　二、客戶管理，怎樣管

　　廠方與客戶，兩者分屬不同利益主體，客觀上不存在隸屬關(guān)系，如何管理客戶，是件令人頭疼的事。

　　管理即控制，管理客戶不比管理下屬，無法運用職位賦予的權(quán)力去命令及控制客戶的行為。管理客戶，廠方代表更多的是運用專家力、威懾力，還有部分獎懲力，通過溝通、談判、說服，從而達到管理客戶及市場的目的。

　　1．專家力

　　理論上，廠方代表無權(quán)干涉客戶的銷售價格，也無權(quán)下訂單，那客戶憑什么會聽從廠方代表的決定?作為廠方代表，既然身肩開發(fā)管理市場之重任，自身對市場的理解、相應(yīng)的業(yè)務(wù)水平應(yīng)該比客戶更深刻、更全面。通過不斷的溝通、接觸，從而在客戶心目中樹立“銷售專家”形象。一旦“銷售專家”形象樹立，自然而然，許多訂單、銷售事宜，客戶會放心讓廠方代表去管理。因為廠方代表的銷售專家力已經(jīng)讓客戶相信“會比自己做得更好”。事實上，寶潔、強生等外企在培訓(xùn)銷售人員時，就非常強調(diào)“銷售專家”的概念，多數(shù)情況下，廠方代表正是憑借“專家力”去影響去管理客戶。

　　2．威懾力

　　經(jīng)銷商選擇權(quán)和貨源控制權(quán)是一些廠方代表手中的兩張王牌。在客戶管理實務(wù)中，如果廠商雙方因期望偏差、目標(biāo)借位，而在資金、價格、網(wǎng)點、促銷等方面達不成一致意見時，廠方代表常以“增設(shè)分銷商、斷絕客戶關(guān)系、不給供貨”來威脅客戶，關(guān)鍵時刻威懾力常會產(chǎn)生意想不到的良好效果。當(dāng)然威懾力不能濫用，否則必然導(dǎo)致客戶關(guān)系的僵化，使合作中斷。

　　寶潔公司原則上在大城市設(shè)一家經(jīng)銷商，與之共同組建經(jīng)營部，廠方代表通過管理經(jīng)營部全面貫徹執(zhí)行公司的相關(guān)價格和促銷政策。但后來在操作中，發(fā)現(xiàn)一些經(jīng)銷商信用不佳，不能嚴(yán)格貫徹廠方意圖，最后不得不在一些城市增設(shè)分銷商來牽制原經(jīng)銷商，逼迫客戶遵循廠方銷售模式。(寶潔對定價，網(wǎng)點數(shù)量，陳列等方面要求特別規(guī)范。)

　　5．獎懲力

　　充分運用公司賦予的獎懲力，是廠方代表客戶實務(wù)管理中常見的控制手段之一。如果客戶遵循公司政策，廠方代表以“申請更多信用額度，提供更多人員，促銷的支持，申請?zhí)貏e獎勵”等方式獎勵客戶；如果客戶不遵循公司相關(guān)政策，廠方代表亦可以“降低信用額度，轉(zhuǎn)為現(xiàn)金客戶，撤銷人員支持，沒收保證金，取消年底獎勵”等方式懲罰客戶。

　　總之，如何管理客戶是一門藝術(shù)，這既需要廠方代表本身所具有的銷售專家力，更需要公司賦予廠方代表的各種獎懲力，至于“增設(shè)分銷商，斷絕客戶關(guān)系”產(chǎn)生的威懾力，則是廠方代表最后的殺手锏。

　　三、客戶管理實務(wù)中兩大問題

　　1．管理與反管理

　　廠方代表管理客戶價格、庫存、渠道等等，這僅是廠方的如意算盤，除寶潔、娃哈哈等強勢公司外，真正能掌控客戶的廠方代表并不多，更多的廠方代表因自身能力有限、得不到公司支持等原因無法管理客戶，反被客戶所管理，比如替客戶收款，理貨等等，講白了，廠方代表只起到支持銷售作用，卻沒有起到管理控制作用。一些國內(nèi)企業(yè)雖然認(rèn)識到客戶管理的重要性，可惜沒有賦予廠方代表相應(yīng)的獎罰力和相應(yīng)的信任度，這是無法管理客戶的重要原因。

　　2．良好客情與客戶管理

　　既要保持良好客情，又要有效管理客戶，是營銷理念先進的廠方代表追求的目標(biāo)，但這魚與熊掌要兼而得之，還真不容易?，F(xiàn)實中要獲得良好客情，廠方代表可能以犧牲公司利益為代價，比如任由客戶低價傾銷、牟取暴利，任由客戶侵吞贈送品等等，這當(dāng)然談不上什么客戶管理。同樣如果嚴(yán)格執(zhí)行公司政策管理客戶，往往又得不到客戶的諒解，最終客情惡化。如何把握這其間的“度”，其中怎樣的“苦辣酸甜”或許只有遍布大江南北的數(shù)百萬個廠方代表心中最為明白。

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