聯(lián)想并購IBM PC全球業(yè)務一案終于在聯(lián)想集團成立二十周年之即，有了明確的說法 – 聯(lián)想以12.5億美金外加部分股權并吸收IBM PC的5億美金凈外債，“成功地”收購了IBM的全球PC業(yè)務，并一躍成為全球第三大PC廠商！

　　 做為一個地地道道的中國人，我為聯(lián)想人，為柳傳志老帥，為年輕的楊少帥感到驕傲與自豪！的確，從二十年前一個不起眼的小公司成長為今天的全球500強，期間必定經歷了很多為常人所不知的風風雨雨，險灘急流 … 聯(lián)想終于闖過來了！國人為之興奮！

　　 但是，做為一個曾經為IBM服務過（本人曾經在IBM微電子事業(yè)部與長城合資的北京工廠任高級物料經理，該廠于2003年1月被歐洲某著名EMS公司收購），并且經歷了IBM的業(yè)務被并購以及參與并購與整合整個過程的“過來人”的角度，我還是想說幾句“難聽”的話 …是針對聯(lián)想的。

　　 第一：“整人”的問題：大家都知道，所謂企業(yè)間的并購與整合，無非就是兩件事情，一個是“整人”，另一個就是“整事”（希望大家不要從狹義的角度理解這兩個詞）。所謂整人，一方面是指，企業(yè)在整合的過程中，根據企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，選擇合適的人，留在合適的位置上，提拔合適的人到需要的位置上，剔除不合適的人到他或她該到的地方去（如抄掉，降級使用，換崗等等）；另一方面是指，由于整合所帶來的組織結構以及文化的差異，一些人，特別是那些“有能耐的人”（可能自以為是或者真有能耐）可能會選擇離去，或者趁機謀取更好的機會。

　　 但無論如何，作為企業(yè)，都存在一個在整合過程中，如何把合適的人放在合適的位置上的問題。無數(shù)的經驗和教訓告訴我們，這絕對不是一個簡單的問題。如果處理不好，最終的結果可能是，該留的人留不住，不該留的人都留下了。

　　 第二就是“整事”。所謂整事就是指整合兩家企業(yè)之間的業(yè)務流程問題。首先我們必須承認，兩家企業(yè)的業(yè)務流程與規(guī)范肯定是不一樣的；然后，我們再去考慮如何把它們變的一樣，盡管短時間內可能會求同存異，但時間長了，它們就必須一樣，“一國兩制”在企業(yè)里面可能會導致很多意想不到的問題。譬如說深圳的IIPC與聯(lián)想北京或其他地方的PC工廠，在業(yè)務流程終究應該是一樣的。所幸的是，兩家企業(yè)都在用SAP，這到是一個很好的流程整合基礎，但這是遠遠不夠的 – 相信聯(lián)想與IIPC對SAP的開發(fā)利用程度以及相關流程是存在差異的。正因為如此，這里就存在一個保留誰的流程，而要去掉誰的流程的問題。有人可能會講，這很簡單，相互學習嘛，保留最好的（所謂Best Practice）。此話不假，但真正做起來就難了！IBM在流程方面有很多很好的東西，本人一直身受其益；盡管我沒在聯(lián)想做過，但我相信聯(lián)想的流程管理也一定非常優(yōu)秀！但問題也可能就會出現(xiàn)在這里 – 兩家的東西都不錯，最終保留誰的呢？一個比較現(xiàn)實的情況是是聯(lián)想收購了IBM的股份。資本的作用是決定性的，這是現(xiàn)實。當然，我相信，聯(lián)想在這方面會去認真考慮的，我只是擔心，由于資本的決定作用而導致了其他的副作用 …

　　 但愿我的擔心是多余的。

　　 只是我在思考，全球發(fā)生了那么多的并購與整合案例，為什么大多失敗了？我衷心地希望，做為民族PC產業(yè)的老大，聯(lián)想在并購與整合的路上能夠一路走好 – 最可怕的結果就是，花了很多錢，最后只收購了一堆廢銅爛鐵，“好人”走了，“好的東西”也沒了 …

　　 希望結果不是這樣的 …

　　 2004-12-9 聯(lián)想宣布收購IBM 全球PC業(yè)務第二天 …

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