靜水流深，進入隆冬的空調(diào)行業(yè)波瀾不驚，但正在孕育著大風(fēng)暴，從前期各家企業(yè)召開的經(jīng)銷商會議，以及公布的戰(zhàn)略可以看出戰(zhàn)火正在點燃，一場更加激烈的行業(yè)洗禮將要到來。引用志高空調(diào)董事長李興浩的話就是：“04年是小組賽，05年是淘汰賽，淘汰賽不再那么溫柔”。

　　2004年11月16日，在志高空調(diào)主題為“做新時期中國紅色資本家”的經(jīng)銷商會議上，李興浩董事長公布了新年度營銷戰(zhàn)略，綜觀全局，細致入微，而筆者比較前期行業(yè)各家企業(yè)公布的戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)有許多相似之處，真是“人不同，花相似”。

　　這基于各家企業(yè)對競爭環(huán)境的洞察，如行業(yè)品牌數(shù)量減少，各企業(yè)必須直面血拼，而中心市場爭奪白熱化，市場份額也同時向三、四級市場轉(zhuǎn)移；另外，原材料緊張將繼續(xù)，電荒及國家能效標準的出臺決定新產(chǎn)品技術(shù)走向。很顯然，2005年度是一個重大考驗也是真正決定勝負的機會。

　　在上述背景之下，各家企業(yè)出臺了大處相似的戰(zhàn)略，而細處操作我們不得而知，在這里，我總結(jié)幾個關(guān)鍵詞與大家共賞。

　　【重點與細分】

　　競爭將更加激烈，陣地戰(zhàn)要打，運動戰(zhàn)也要打，前者在中心城市展開，力爭占據(jù)傳統(tǒng)優(yōu)勢市場的制高點，運動戰(zhàn)往三、四級市場延伸，不大家約而同，蜂擁而來，各家企業(yè)在這些市場怎樣“定性”？怎樣操作？我們列舉一二，偷窺一番。

　　志高：確立南、北、西三大營銷片區(qū)，確立廣東、江浙、京津三大直轄區(qū)，工作的指導(dǎo)方針是：精耕細作，拉長短板。即深入開拓三、四線市場，支持經(jīng)銷商建設(shè)、健全渠道，總結(jié)大賣場渠道經(jīng)營經(jīng)驗和教訓(xùn)，拉長短板。

　　美的：在３４個國內(nèi)營銷中心的基礎(chǔ)上，優(yōu)化整合，增加至４３個營銷中心，把全國原有的四大片區(qū)劃分成華東、華南、北方、中南、西南五大片區(qū)，并成立五大銷售公司，使其獨立核算，實體運作。從戰(zhàn)略上高度重視三、四級市場的投入與開發(fā)力度。

　　格力：對一些重點市場分公司的股權(quán)進行稀釋，加強工廠的控制力度，其意圖非常明顯，即重點市場鞏固開拓力度。另外，強調(diào)深入開拓四級市場，大力加強專賣店建設(shè)工作。

　　從這幾個廠家舉動可以看出，我們對市場走向的預(yù)測沒有錯，他們無一例外的加強了重點市場攻勢，而且把戰(zhàn)火燃燒到四級市場，因此可以斷定，2005年的空調(diào)之戰(zhàn)是真正的全面戰(zhàn)爭。戰(zhàn)略既定，重要的還是各方面的協(xié)調(diào)和執(zhí)行力度。

　　【主動與挑戰(zhàn)】

　　跟著感覺走不行了，跟著大部隊走也不行了。2005年度的空調(diào)企業(yè)要勇敢的站出來，挑戰(zhàn)一切，真正的勇士敢于面對慘淡的人生。正面、主動、挑戰(zhàn)是要做出的動作，勇敢、智謀、到位是正確的態(tài)度，態(tài)度決定勝利，動作也決定結(jié)果。大家綜觀各路英豪，2005年度絕對是一個烽火不斷、灰飛煙滅的焦點時段。

　　他們兩個，保持同樣姿態(tài)：在志高空調(diào)經(jīng)銷商會議上，志高空調(diào)副總經(jīng)理兼營銷總監(jiān)張平提出新年度進入正面挑戰(zhàn)狀態(tài)，要進入直接挑戰(zhàn)行業(yè)領(lǐng)頭羊的階段，有針對性的、有重點的迅速協(xié)調(diào)總部資源出擊市場。無獨有偶，TCL也提出“挑戰(zhàn)、整合、品牌、精耕”的市場戰(zhàn)略。

　　他們兩個，也擺同樣Pose：無巧不成書，有類似的思想，就會做出類似的動作，來自佛山的兩個梟雄，美的空調(diào)強調(diào)“以我為主，主動出擊”，并提出“適度利潤下的規(guī)模最大化”為經(jīng)營原則，以“追求成長”為核心。而科龍強調(diào)在政策設(shè)計、傳播、終端零售、工程機銷售等方面堅持“以我為主，主動出擊”的市場策略。相信不是兩個學(xué)生抄作業(yè)這么簡單，也不會在出臺戰(zhàn)略的之前大家商量了一下，這是不約而同的結(jié)果。

　　雖然有些廠家沒有提出明確的正面作戰(zhàn)戰(zhàn)略，但各個企業(yè)不言自明，讓我聯(lián)想到18世紀西方的戰(zhàn)爭，大家依次排開，以紳士的姿態(tài)聽號令排排開槍，倒是氣勢如虹、慘烈異常，是福是禍？且還未知，在這里只能用俾斯麥的話祝愿各個企業(yè)“努力抓住上帝的衣角，讓它也掃你一下”。當然這是調(diào)笑，我相信最終實力決定一切。

　　【順價與利潤】

　　在營銷理論的有關(guān)書籍里，很難找到“順價”這個詞，而現(xiàn)在有了，在美的空調(diào)的營銷戰(zhàn)略里出現(xiàn)了。其實比較簡單，就是看形勢而動，該降價就降價，該升價就升價。新年度空調(diào)業(yè)利潤越攤越薄，可是也沒有辦法，順價還是要順的，不能失去市場份額。而更多的企業(yè)面對新形勢，提出了保證利潤的戰(zhàn)略，當然，也不是說順價就不要利潤了。

　　他們要順價：美的空調(diào)提出了順價，科龍也不例外，要以康拜恩血拼，而在2004年度，如格力、海爾等都在價格方面暗中拉了一把，如果延續(xù)上年度價位也即是順價銷售，是比較有威脅的。如美的強調(diào)：價格基本對接04年度水平，并適時采取競爭導(dǎo)向，主動出擊。

　　他們要利潤：更多的同行提出利潤原則，美的雖然要順價，但也同時提出“適度利潤下的規(guī)模最大化”；格力提出進一步規(guī)范經(jīng)銷渠道，穩(wěn)定市場價格體系，切實保護好經(jīng)銷商的合理利潤；奧克斯也提出“從價格戰(zhàn)到價值戰(zhàn)”；LG更是一改以往追求規(guī)模迅速增長的思路，轉(zhuǎn)而要求規(guī)模與利潤雙向增長。

　　順價也好，利潤也好，兩者肯定相融共生，所不同的是，對于市場提升規(guī)模欲望比較強烈的企業(yè)勢必會犧牲利潤，主動挑起價格戰(zhàn)，而對于堅持高端路線的外資企業(yè)來說，上規(guī)模是長久之際，而眼下的情況，還是多要一些利潤的好?？傊?，關(guān)于價格方面的戰(zhàn)略，仍避免不了“扎堆”現(xiàn)象。

　　【賣場與代理商】

　　這一點，用志高空調(diào)李興浩董事長獨創(chuàng)的“雙軌制”解釋最好，何謂“雙軌制”？即鞏固與傳統(tǒng)代理商的合作，在此基礎(chǔ)上加強與賣場的合作關(guān)系。志高空調(diào)堅持這一方針在新年度已經(jīng)與國美、蘇寧、永樂、三聯(lián)、五星等均結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟合作關(guān)系。

　　大家一起來“雙軌”：“雙軌制”是志高提出來的，但絕不僅僅是志高一家企業(yè)在走這條道路。如美的強調(diào)繼續(xù)推進“區(qū)域代理＋直營零售”模式；科龍強調(diào)“強勢進入各級市場的優(yōu)質(zhì)零售網(wǎng)絡(luò)”；海爾強調(diào)“集中優(yōu)勢資源抓大賣場、大流通、大定單”；奧克斯強調(diào)：區(qū)域代理制下的直營終端”；就連堅持自建渠道的格力也在新年度稀釋了股份公司的商家股份，其意無疑在排解傳統(tǒng)商家在渠道方面的決策權(quán)，利于“雙軌制”開展。

　　之所以大家都來“雙軌”，根本還是源自賣場渠道的飛速發(fā)展，不與賣場結(jié)合已經(jīng)不合時宜。但代理商渠道仍舊占據(jù)絕大部分份額，尤其對于要深入開發(fā)三、四級市場的行業(yè)成員來說，必須倚重于代理商的物流配送能力，相應(yīng)的，傳統(tǒng)代理商面對賣場渠道的排擠，應(yīng)與廠家的互相依托，從而走上服務(wù)商、物流商的轉(zhuǎn)變道路。

　　【節(jié)能與健康】

　　在行業(yè)各企業(yè)的戰(zhàn)略之中，節(jié)能與健康無疑成為焦點，從上年度的“SARS”挑起的健康產(chǎn)品熱潮，到2005年度節(jié)能國標出臺，健康已經(jīng)逐漸向節(jié)能轉(zhuǎn)變。志高在經(jīng)銷商會議上就推出了采用“全節(jié)能365系統(tǒng)”的節(jié)能產(chǎn)品，而綜觀行業(yè)，節(jié)能成風(fēng)，還是希望行業(yè)少一些浮夸，多一些實在的技術(shù)。

　　面對2005年度市場環(huán)境，行業(yè)做出了一些幾近類似戰(zhàn)略決策，雖然相似，但對于不同的組織來操作，勢必快慢各異，姿態(tài)各異，各家企業(yè)最終的結(jié)果一定有大不同。結(jié)果仍然是有人哭，有人笑。至于行業(yè)最終走向何樣格局，我們拭目以待。

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