國內(nèi)彩電廠家開拓海外市場雖有多年歷史和局部業(yè)績，但僅是在局部地域或產(chǎn)品市場取得一定份額。目前全球形勢是挑戰(zhàn)和機遇并存狀態(tài)，由于國外品牌的高端威脅及在品牌、產(chǎn)品、資金、網(wǎng)絡(luò)、文化、政策等方面的困難，未來的發(fā)展可以說是變化莫測。

　　一、國內(nèi)彩電制造商海外市場拓展評估

　　品牌推廣上仍依托國際品牌。目前，個別品牌國內(nèi)彩電廠商在全球范圍內(nèi)打開了品牌銷售的局面。就整體來講，國內(nèi)品牌彩電商一般在三級區(qū)域市場實現(xiàn)自由品牌，二級市場采取代理滲透，一級市場采取OEM或借助品牌發(fā)展。例如，深圳創(chuàng)維集團與日本三菱電機香港有限公司簽訂OEM合作協(xié)議，并確定深圳基地負責芯片生產(chǎn)及國際一、二線彩電品牌的OEM生產(chǎn)，由此達成了“借船出?！睂崿F(xiàn)低成本運作及品牌推廣全球化的戰(zhàn)略目標。

　　無法擺脫技術(shù)追隨者或補缺者位置。國際巨頭的優(yōu)勢在于產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新、核心技術(shù)的創(chuàng)新能力，如三星“DNIE”技術(shù)的彩電，索尼“貴翔引擎”技術(shù)，飛利浦 “逐點晶晰”技術(shù)加強了國外品牌的高端能力。對比講，國產(chǎn)巨頭其實仍處于技術(shù)、市場追隨者的地位。

　　區(qū)域市場非均衡滲透。國內(nèi)彩電制造商通過多年的努力成績斐然，但只是在二級區(qū)域市場有所建樹，大多區(qū)域定值在東南亞、非洲、中東、東歐、南美、中亞、等地。面對歐美貿(mào)易壁壘，進入策略局限，大多表現(xiàn)無奈。目前海外營銷中的常見的“借船出海”的滲透策略一般僅僅停留在業(yè)務運作上，沒有站在資本運作概念上。例如康佳就經(jīng)歷了海外市場策略的多向變化，由海外OEM到推廣自有品牌，再到海外自有渠道、代理渠道、海外OEM，直到最后的淡化海外機構(gòu)的無奈選擇。

　　一貫采取低價市場進入策略。技術(shù)追隨策略直接后果即是產(chǎn)品的優(yōu)勢不足，或根本就是處在劣勢。國內(nèi)彩電制造商一直依賴的成本策略，同時又一直無法擺脫“成本競爭優(yōu)勢”即將消失的潛在威脅。彩電貿(mào)易以中低端產(chǎn)品為主，單臺產(chǎn)品贏利相當微薄。出口價格和在國內(nèi)的銷售價格相差十分懸殊。企業(yè)間以相互壓價來換取份額。

　　二、海外市場格局演變新趨勢

　　基于技術(shù)競爭的市場分級是永久趨勢。相對講，市場不是以區(qū)域劃分而是以核心技術(shù)優(yōu)勢劃分，體現(xiàn)在市場細分（主要是針對技術(shù)與產(chǎn)品基礎(chǔ)）與并存。技術(shù)優(yōu)勢互補促使區(qū)域市場理論上被打破。技術(shù)創(chuàng)新能力決定一個品牌在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置（是高端，是低端）。目前，國內(nèi)企業(yè)在尋求技術(shù)合作的同時，國外企業(yè)也積極在華設(shè)立研發(fā)中心，而不再將中國視為初級生產(chǎn)基地。

　　制造能力的區(qū)域分布調(diào)整。勞動力與原材料成本比較優(yōu)勢差異將導致全球范圍內(nèi)的制造分配。例如，日本CRT彩電生產(chǎn)轉(zhuǎn)向海外，中國企業(yè)在東南亞設(shè)立工廠，國際品牌在中國設(shè)立制造企業(yè)等諸多事實都是制造能力區(qū)域分布調(diào)整的最好詮釋。

　　國內(nèi)外品牌多級共生。針對各個品牌企業(yè)的技術(shù)基礎(chǔ)，每個企業(yè)將控制或擁有不同的細分市場，并相應的二級品牌。例如，ＴＣＬ的品牌戰(zhàn)略已經(jīng)非常明顯，即針對不同的營銷區(qū)域、不同的消費層次積極開展多品牌市場戰(zhàn)略，打出多品牌戰(zhàn)略：在亞洲及新興市場主要推廣ＴＣＬ品牌，在歐美主要推廣ＴＨＯＭＳＯＮ和ＲＣＡ品牌。

　　區(qū)域市場障礙依舊。雖然可以面對一級區(qū)域市場的地端消費者，但區(qū)域貿(mào)易壁壘帶來的困難不可忽視。例如配額限制，歐盟給予中國7家彩電企業(yè)的40萬臺配額中，除了嚴格的尺寸限制，即要求約60%是20英寸以下的彩電外。不僅如此，歐盟甚至對經(jīng)銷商供貨價也作了限定，要求中國企業(yè)至少不應比歐洲本土的廠家低。

　　國外強勁品牌的中國市場反擊。國外各品牌一直通過網(wǎng)絡(luò)資源整合來實現(xiàn)全球品牌的網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力。例如西門子、伊萊克斯拓展中國市場初期，大力開拓ＯＥＭ、ＯＤＭ業(yè)務，用國內(nèi)知名品牌拓展當?shù)厥袌觯诙虝r間內(nèi)利用“低成本運作品牌”的效應，迅速占領(lǐng)銷售渠道，拉近與國內(nèi)消費者之間的距離。這也是國外品牌在中國的和平演變。

　　三、市場全球化帶來的海外市場拓展機會

　　跨國公司的技術(shù)策略暗示著資源交換的可能。技術(shù)戰(zhàn)略成為跨國公司中國戰(zhàn)略的核心，在華建立研發(fā)機構(gòu)形成了繼生產(chǎn)制造中心之后的又一個新的投資熱點。跨國公司的終極目標是將在中國的生產(chǎn)制造、研發(fā)和運營銷售與其全球網(wǎng)絡(luò)接軌，實現(xiàn)一體化運營。由于中國市場容量的不斷擴大及競爭需要，跨國家電企業(yè)傾向于把更多的技術(shù)甚至核心技術(shù)作為交換籌碼或者獨資抗衡的資本?？鐕译娖髽I(yè)優(yōu)勢在技術(shù)，銷售渠道則是軟肋，國內(nèi)家電制造商企業(yè)正好可以利用制造方面具備的優(yōu)勢來獲得跨國企業(yè)持續(xù)的技術(shù)支持并伺機掌握核心技術(shù)。

　　全球范圍內(nèi)的資本運作是彩電業(yè)新特征。中國的家電企業(yè)在資本、技術(shù)、渠道、生產(chǎn)資源等領(lǐng)域的合作已呈現(xiàn)多種形式。新的競爭不時你死我活的銷售價格戰(zhàn)爭，而是通過建立戰(zhàn)略伙伴或聯(lián)盟實現(xiàn)重新定位的能力競爭。一個品牌的資本運作能力將決定其在家電制造業(yè)新的產(chǎn)業(yè)競爭格局中的位置。應該說，針對自身品牌力量，每個品牌都能找到自己最佳策略，并獲得全球市場上的最恰當?shù)奈恢谩?/p>

　　國內(nèi)彩電制造商的制造資源成本控制仍有空間。為了降低運作成本而在海外設(shè)立工廠，推行市場本土化和生產(chǎn)本土化戰(zhàn)略。如康佳印度、海信南非、創(chuàng)維墨西哥、TCL越南的生產(chǎn)制造資源全球整合，利用制造比較成本優(yōu)勢，在東南亞、南美建立海外生產(chǎn)基地?；诤Ｍ馐袌鐾卣梗瑖鴥?nèi)制造成本相對優(yōu)勢由于受到貿(mào)易壁壘的限制，其對比優(yōu)勢是否存在便值得推敲，因此，廠家為躲避貿(mào)易稅制，繞過關(guān)稅壁壘，規(guī)避市場準入，便選擇海外建廠。實際上，“通過海外建廠來繞過關(guān)稅壁壘”也不是最佳選擇，如果采用適當?shù)膽?zhàn)略聯(lián)盟，則可以進一步發(fā)揮國內(nèi)制造比較優(yōu)勢。

　　四、全面整合的海外市場戰(zhàn)略

　　彩電海外戰(zhàn)略實質(zhì)是全球化資源整合。全球化特征不僅僅是彩電行業(yè)面臨的。今后發(fā)展趨勢應該是全球范圍內(nèi)多方位合作，研究、生產(chǎn)、營銷、人力、資金的整合會更加突出。國內(nèi)外市場與競爭格局將呈現(xiàn)全球化布局。

　　多個競爭關(guān)鍵因素決定成敗。行業(yè)成功關(guān)鍵因素在各個時期、各個市場都有所不同，由政策保護、技術(shù)自有，到規(guī)模經(jīng)營、渠道經(jīng)營，甚至所謂高科技。彩電企業(yè)二次發(fā)展已經(jīng)不能單獨依靠研究、生產(chǎn)、營銷、人力、資金、管理能力某個方面的優(yōu)勢。一個企業(yè)的任務不僅僅是打造“科研、生產(chǎn)、營銷等方面的核心優(yōu)勢”，更重要的是學會并開始全球范圍的資源整合的游戲中去，與國外資源進行優(yōu)化重構(gòu)實現(xiàn)全球化。

　　單一優(yōu)勢的戰(zhàn)略意義有限。某一方面的優(yōu)勢只是決定聯(lián)盟內(nèi)部的話語權(quán)力和直接利益分配。如ＴＣＬ與外資的合作時利用自身核心優(yōu)勢控股地位，運用有限的資金，運作控制了更大的資源，使之創(chuàng)造出更大的效能，從而使企業(yè)規(guī)模實力得到快速提升，實現(xiàn)低成本擴張，謀取發(fā)展。例如，TCL—湯姆遜公司中TCL占67%的股份，湯姆遜持有另外的33%。

　　資本運作將是戰(zhàn)略發(fā)展的核心。海外戰(zhàn)略實質(zhì)應該是企業(yè)戰(zhàn)略的核心，而不僅是停留在業(yè)務戰(zhàn)略的層次。經(jīng)過10多年的發(fā)展，某些國內(nèi)彩電企業(yè)擁有各自的核心優(yōu)勢，生存受到威脅但似乎不是大問題。最大的問題是不能全球融合，視野不夠，認為海外戰(zhàn)略就是開拓海外市場，顯然不夠?？导岩恢币宰杂衅放茷橹鳎跂|南亞、澳大利亞、中東、南非、美洲及俄羅斯等地占有一定的市場。例如康佳為歐洲、日本、韓國知名品牌做OEM業(yè)務，這顯然不足夠。

　　五、彩電海外營銷見解

　　資本運作解決資金問題。本地化終端網(wǎng)絡(luò)需要大量的資金進行市場推廣、廣告宣傳和售后服務工作。ＴＣＬ先后收購了德國施耐德和美國ＧＯ－ＶＥＤＩＯ公司，借船出海，發(fā)揮地區(qū)渠道與品牌優(yōu)勢，繞開歐盟包括反傾銷等措施在內(nèi)的種種壁壘，曲線殺入歐洲美洲市場。通過與湯姆遜全方位的合作，利用湯姆遜的品牌、市場、服務等方面的現(xiàn)成渠道，直接“空降”歐美獲取市場綠卡，大大降低了國際市場開拓成本，極大地推動了其市場全球化進程。TCL可以擴大海外市場，避開反傾銷訴訟；湯姆遜則可以因此降低勞動成本。

　　質(zhì)量樹立品牌的品牌戰(zhàn)略。由于無品牌基礎(chǔ)，往往采取“零缺陷工程”（格力），改“抽檢”為“全檢”（TCL越南）以保證產(chǎn)品的可靠性、穩(wěn)定性和一致性，贏得口碑和市場。

　　國內(nèi)競爭優(yōu)勢換取技術(shù)。國內(nèi)企業(yè)優(yōu)勢是客戶服務網(wǎng)絡(luò)、營銷網(wǎng)絡(luò)和低成本，還有本地化價值創(chuàng)新，中低端市場的優(yōu)勢。如何利用劣勢來建立聯(lián)盟彌補企業(yè)資本金不足，技術(shù)研發(fā)薄弱是國內(nèi)企業(yè)的新課題。這個技術(shù)可以轉(zhuǎn)移到海外三級市場。

　　因地制宜的產(chǎn)品戰(zhàn)略。保持成本優(yōu)勢，相對領(lǐng)導品牌，可采用減少某些裝置和功能，從而降低成本，迎合細分市場，創(chuàng)造滲透機會的策略?；蛱岣邫C殼、機芯的通用化和標準化來降低成本，并形成系列化和等級化。開發(fā)資源整合，對于分散市場（如東南亞小國家什么都需要，但是需要量都不大）專業(yè)化做大不太適合，最好共享開發(fā)資源。單一產(chǎn)品很難在當?shù)厥袌鲩L期存在并取得成功，必須有長遠產(chǎn)品和多種產(chǎn)品。

　　揚長補短的制造資源戰(zhàn)略。努力做到最低成本和產(chǎn)品質(zhì)量。在三級區(qū)域市場建立制造基地，發(fā)揮其比較制造成本優(yōu)勢。建立工廠，發(fā)揮地區(qū)人力資源比較優(yōu)勢，整合制造資源，降低物流成本。ＴＣＬ陸續(xù)在越南、印尼、菲律賓、德國等地建立了生產(chǎn)基地。

　　“以市場換市場”的全球銷售渠道整合。三種常見渠道有直接進口（限制利潤，品牌）、銷售代理和自建網(wǎng)絡(luò)（直接接觸，全面控制）。現(xiàn)在的海外市場生態(tài)特征下，可以建立渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過國際連鎖零售網(wǎng)絡(luò)迅速壯大。如TCL負責湯姆遜全部彩電產(chǎn)品的生產(chǎn)和國內(nèi)銷售并借助湯姆遜的品牌優(yōu)勢和全球網(wǎng)絡(luò)打開海外市場的通道。TCL巴朗印度有限公司利用印方局部銷售網(wǎng)絡(luò)和售后服務、及對當?shù)氐姆煞ㄒ?guī)的了解，迅速占領(lǐng)了市場，在目標市場建立合資渠道。TCL充分運用香港長城數(shù)碼公司強大的國際營銷網(wǎng)絡(luò)和豐富的國際貿(mào)易經(jīng)驗。

　　終端網(wǎng)絡(luò)依舊是兵家必爭之地。當不具備技術(shù)、品牌等方面的優(yōu)勢時，理想的營銷網(wǎng)絡(luò)是充分利用商業(yè)資本的龐大營銷終端，同時不斷完善制造企業(yè)自身擁有的終端網(wǎng)絡(luò)?？导鸭瘓F海外機構(gòu)向代理商務功能轉(zhuǎn)變后，便走上了關(guān)閉的道路。2001年銷售額急劇下滑。長虹過度依賴APEX美國公司便導致了背投市場滲透的失敗。

　　總之，兵無常式，水無常形，海外市場變化莫測，必須采取靈活機動的市場進入策略，具體運作更是沒有固定的模式。國內(nèi)彩電制造商必須基于細分市場的競爭結(jié)構(gòu)制訂靈活、適宜的市場進入策略。無論是OEM、ODM、品牌滲透，貿(mào)易先行、選擇代銷來迅速侵入，還是境外投資建廠、自建營銷機構(gòu)，還是共有技術(shù)、市場互補，都必須根據(jù)企業(yè)自身實力、競爭環(huán)境來尋找最適當策略。

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