公司治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的產(chǎn)物。本世紀初誕生的現(xiàn)代企業(yè)的一個顯著特征是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離
。現(xiàn)代企業(yè)的規(guī)模、技術(shù)含量、市場競爭帶來的機遇與風(fēng)險、發(fā)展戰(zhàn)略確立的重要意義、內(nèi)部資源配置的效率
這些問題都是傳統(tǒng)業(yè)主式企業(yè)所不能比擬或沒有碰到過的。由此，它造就了職業(yè)的管理者階層和管理者市場，
管理學(xué)科也因之發(fā)生了革命性的變化。但職業(yè)管理者取代業(yè)主控制企業(yè)的經(jīng)營又產(chǎn)生了“代理人”問題。從經(jīng)
濟學(xué)的理性假設(shè)出發(fā)，委托人和代理人具有不同的目標函數(shù)。代理人具有道德風(fēng)險、規(guī)避、搭便車等驅(qū)動和行
為。為了確保委托人的權(quán)益不被侵害和濫用，兩者的契約關(guān)系需要制度上的相應(yīng)安排，這就是公司治理結(jié)構(gòu)所
要解決的問題。從這個意義上講，公司治理結(jié)構(gòu)是一組規(guī)范與法人財產(chǎn)相關(guān)各方的責(zé)、權(quán)、利的制度安排。其
中包括股東、董事會、管理者和工人，或者說它是法人財產(chǎn)制度的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。這一制度安排或組織結(jié)構(gòu)形
態(tài)的內(nèi)在邏輯是通過制衡來實現(xiàn)對管理者的約束與激勵，以最大限度地滿足股東和相關(guān)利益者(stock holders
andstake holders)的權(quán)益。
二
公司治理結(jié)構(gòu)的模式及相應(yīng)的制度安排在不同的國家、不同的歷史時期是不一樣的。這是因為微觀企業(yè)制
度的形成和演變受到宏觀體制及歷史、文化、法律和經(jīng)濟等方面的影響。
概括地說，在發(fā)達的市場國家公司治理模式主要有英、美和德、日兩大類型。為了對這一問題做出進一步
的研究，在這里我們引入“組織控制”和“市場控制”的概念，在展開這個概念以前先要回答為什么要控制、
控制什么、控制誰、如何控制這幾個基本的問題?？刂剖侵卫砘蚨綄?dǎo)的另外一種表述。如前文所述，公司治理
結(jié)構(gòu)的核心是代理人問題。在現(xiàn)代公司的委托——代理結(jié)構(gòu)下，委托人關(guān)心的是如何選擇監(jiān)控、激勵經(jīng)理人員
，特別是首席執(zhí)行官(CEO)。對此，米勒(Merton H•Miller)教授指出：“怎樣才能確保企業(yè)經(jīng)理得到正好為其
所需而不是更多的資金以完成有利可圖的項目？經(jīng)理應(yīng)遵循怎樣的準則來經(jīng)營企業(yè)的業(yè)務(wù)？誰來判斷經(jīng)理是否
對公司的資源運用得當？如果運用不當，誰有權(quán)決定替換？”（米勒1995）。張維迎認為，公司治理結(jié)構(gòu)從廣
義講是指有關(guān)公司控制權(quán)和剩余索取權(quán)分配的一套法律、文化和制度性安排。其目的是解決內(nèi)在的兩個基本問
題；第一是激勵問題，即在給定產(chǎn)出是集體努力的結(jié)果和個人貢獻難以度量的情況下，如何促使企業(yè)的所有參
與人努力提高企業(yè)的產(chǎn)出？第二是經(jīng)營者選擇問題，即在給定企業(yè)家能力不可觀察的情況下，什么樣的機制能
保證最有企業(yè)家能力的人來當經(jīng)理（張維迎1999）。
對企業(yè)管理者的選擇、監(jiān)控和激勵是一個在市場環(huán)境中的組織行為。這一過程的實施途徑是主要運用組織
行為，還是更多地通過外部市場機制是公司治理結(jié)構(gòu)不同類型區(qū)分的關(guān)鍵點。依照這個標準，英、美模式主要
依靠外部市場，特別是資本市場；而德、日模式則以組織行為為主。
1、結(jié)構(gòu)、形態(tài)和功能
公司治理結(jié)構(gòu)的股東會、董事會、經(jīng)理班子的設(shè)置、組成和功能在這四個代表性的國家中有所不同。英、
美的股東是高度分散的，而且依托一個龐大的資本市場，具有較強的流動性。持股人更關(guān)心的是股票的漲落，
對公司重大問題的參與方式主要是通過股票買賣來表現(xiàn)，這也稱為“用腳投票”。市場上股票價格的變動對管
理者形成間接約束。德、日的股東相對集中、穩(wěn)定。在德國多是大銀行直接持股；日本則是企業(yè)間環(huán)形交叉持
股，主體銀行雖不直接持股，但對企業(yè)有實際的控制權(quán)。德國的公司設(shè)監(jiān)事會(supervisory board)和管理委員
會(managementboard)，分別相當于其它國家的董事會和經(jīng)理班子。其監(jiān)事會由股東代表、雇員代表和獨立董事
共同組成。其管理委員會每個委員具有同等的權(quán)力（都稱執(zhí)行董事），沒有實際意義上的CEO，決策的原則是一
致通過(consensus)。從其運行機制看，更像是其它國家的董事會，而不像CEO為首的行政系統(tǒng)。因而有人也把
這兩個委員會稱為“兩極制的董事會”。近年來德國的這一結(jié)構(gòu)正在發(fā)生變化，監(jiān)事會的權(quán)力在削弱，設(shè)立CE
O及相應(yīng)的行政決策系統(tǒng)的呼聲也愈來愈強。美國的董事長一般兼任公司的CEO，因而擁有較大的權(quán)力。其它國
家多是分設(shè)的，英國和日本的董事長（會長）多是退休的公司總裁或外部知名人士，是非執(zhí)行人員，只是董事
會的召集人和公司對外形象的代表。他們對公司決策制定過程影響有限，主要責(zé)任是對管理者的監(jiān)督和維持公
司與社會、政府、商界的關(guān)系。德國的監(jiān)事會主席是由股東方產(chǎn)生的，在董事會投票持平時有兩票權(quán)(casting
vote)。盡管存在這些差異，上述國家公司董事會在如下幾個方面的功能具有共同點：(1)對經(jīng)理人員的選擇和
監(jiān)控。(2)對公司財務(wù)預(yù)算、發(fā)展戰(zhàn)略、資本項下活動和股權(quán)變更的審批權(quán)。(3)承擔(dān)公司的社會責(zé)任和保護相
關(guān)利益者的權(quán)益。
2、制衡關(guān)系
德國股東與董事會（監(jiān)事會）具有一定的同一性，其制衡主要表現(xiàn)在監(jiān)事會與經(jīng)理人員（管理委員會）之
間。日本的股東與董事會之間的關(guān)系與德國類似，由于董事會多是公司內(nèi)部人員產(chǎn)生，董事會與經(jīng)理班子也不
構(gòu)成合理的制衡。對經(jīng)理班子的選擇監(jiān)控，主體銀行有較大的發(fā)言權(quán)和影響。由此，德國的監(jiān)事會、日本的主
體銀行作為一種制度安排，形成了某種方式的組織控制。與德、日不同，英、美的董事會多是由外部人員或獨
立董事組成，并沒有實際的股東背景。從理論上講，這種結(jié)構(gòu)難以真正實現(xiàn)股東、董事會與經(jīng)理班子之間的制
衡，但在實際上這種制衡作用是存在的，而且是有效的。其原因主要是外部市場機制在發(fā)生作用。
3、目標和方式
首先是目標。德、日認為應(yīng)著眼于公司的長期效益，承擔(dān)社會責(zé)任和義務(wù)，企業(yè)的經(jīng)營不僅要滿足所有者
，同時也應(yīng)考慮其它相關(guān)受益人。而英、美則更著重短期效益，把股東財富最大化視為企業(yè)經(jīng)營的最高目標。
其次是管理方式上，德、日重協(xié)調(diào)、合作，英、美重分工、制衡。第三是利潤分配的政策。與德國和日本相比
，英、美公司更愿意把收入中較大的比例作為紅利，這樣資金就重新回到了市場而不是留在企業(yè)組織內(nèi)部。第
四是股權(quán)的變更和資產(chǎn)買賣。德、日的股東比較集中、穩(wěn)定，市場上的兼并與收購不如英、美活躍，惡意收購
很少發(fā)生。英、美則相反，股市交易活躍，兼并、收購頻頻，惡意收購已成為市場活動中的一個重要方式。第
五是管理人員的流動。德、日的管理人員一般是大股東選派，其變動主要受大股東的影響，所以比較穩(wěn)定。英
、美管理人員的產(chǎn)生可以看成是管理人員市場供求的一種交易，因而相對流動性較大。
4、理論背景
(1)“現(xiàn)代企業(yè)理論”認為，企業(yè)是對市場的替代，即通過組織行為來代替價格機制配置企業(yè)內(nèi)部資源，以
降低市場交易費用。這一替代的代價是代理人的出現(xiàn)及由此產(chǎn)生的約束、激勵的成本。
企業(yè)的外部仍是一個市場環(huán)境，企業(yè)內(nèi)部的資源配置也并非是純粹的組織行為，其中含有一定成份的市場
因素。企業(yè)在進行內(nèi)部資源配置和對經(jīng)理人員實施約束和激勵時，核心的問題是在多大程度上依賴和引入市場
機制。這一平衡點的確定取決于相關(guān)的成本和效益。在不同的國家，市場資源和組織資源的狀況是不同的，由
此也就導(dǎo)致了組織控制和市場控制兩種不同類型的公司治理模式。
(2)假定外部市場和內(nèi)部組織狀況沒有明顯差異，兩種類型產(chǎn)生的原因就更多地反映了主觀方面的偏好，這
就是“稀缺資源的最優(yōu)配置理論”和“創(chuàng)新企業(yè)理論”的爭論。市場控制和組織控制兩種模式也分別基于上述
兩種理論。
“稀缺資源的最優(yōu)配置理論”實際源于亞當•斯密“看不見的手”的理論，但它將其引入到企業(yè)內(nèi)部資金
的配置。這一理論認為：企業(yè)創(chuàng)造出的利潤應(yīng)通過紅利分配使其回到市場中，由市場機制重新配置，以實現(xiàn)更
好的效益。把利潤留在企業(yè)由組織來配置，會破壞市場機制，形成市場機制缺陷，影響配置效率，并為管理人
員濫用職權(quán)創(chuàng)造機會。
“創(chuàng)新企業(yè)理論”認為：創(chuàng)新是一個開發(fā)過程，它需要有計劃、有組織，長期地分工協(xié)作，而這一過程的
一個基礎(chǔ)條件是資金的穩(wěn)定來源。市場抽取公司的財富來增加那些追求短期效益的證券投資者的收入，會破壞
組織創(chuàng)新、影響長期效益（萊宗尼克1991，萊宗尼克、奧沙利文1996）。
除了資金外，在企業(yè)內(nèi)部資源配置中對股權(quán)、資產(chǎn)、技術(shù)專利和人員，兩種理論也存在不同觀點。爭論的
焦點同樣是應(yīng)由市場還是組織來配置，應(yīng)鼓勵流動還是保持穩(wěn)定。
(3)影響公司治理模式的另一個理論問題是對傳統(tǒng)私有產(chǎn)權(quán)的認識。私有產(chǎn)權(quán)的法律基礎(chǔ)在實踐中隨著企業(yè)
制度的發(fā)展受到了一次又一次的挑戰(zhàn)。從傳統(tǒng)業(yè)主式企業(yè)到現(xiàn)代企業(yè)，企業(yè)的控制權(quán)從所有者、經(jīng)營者、生產(chǎn)
者三位一體的業(yè)主演變到高度分散的所有者，職業(yè)化的、支薪的管理者和工人三者相互分離又相互聯(lián)系的結(jié)構(gòu)
。從狹義上講，產(chǎn)權(quán)的界定是明晰的，并受到法律的保護；從廣義上講它的外延已從所有者擴展到其它的利益
相關(guān)者，包括管理者、工人、客戶、供應(yīng)商、銀行、社區(qū)等。對產(chǎn)權(quán)的新的認識是一個以所有權(quán)為中心的社會
關(guān)系的集合或稱為產(chǎn)權(quán)束。這一新的認識被組織控制派所接受。在其構(gòu)架的公司治理結(jié)構(gòu)中也包括了利益相關(guān)
者，并把承擔(dān)社會責(zé)任、滿足所有者和利益相關(guān)者的利益作為其重要的目標。而市場控制派仍然堅持傳統(tǒng)的私
有產(chǎn)權(quán)觀念，從而認為實現(xiàn)股東利益最大化是企業(yè)追求的唯一或最重要的目標。
(4)“人力資本理論”也對公司治理結(jié)構(gòu)模式產(chǎn)生影響。把人作為一種資源，在現(xiàn)代企業(yè)管理中已被廣泛接
受。但把人作為資本，目前還僅僅是一種新的認識?，F(xiàn)代企業(yè)中生產(chǎn)要素及其持有者的組合是由資本持有者雇
傭管理者和工人，由此資本持有者成了企業(yè)的所有者，資本成了諸多生產(chǎn)要素中的核心。這種制度安排有其必
然性和合理性（張維迎在《企業(yè)家的企業(yè)》一書中曾做過專門的研究）。需要指出的是，這種制度安排產(chǎn)生了
一個誤導(dǎo)，即認為企業(yè)的剩余應(yīng)全部屬于資本持有者。人力，包括工人、技術(shù)人員和管理人員，與土地設(shè)備一
樣是一種從屬的生產(chǎn)資源。人力資源的理論并沒有突破這個框架。在人類經(jīng)濟發(fā)展邁向知識經(jīng)濟的今天，人們
愈來愈認識到人所擁有的知識和技能通過管理和技術(shù)創(chuàng)新給企業(yè)帶來的價值是不可忽視的，在這個意義上講，
人力不僅是一種生產(chǎn)資源，同時也是一種資本，因而應(yīng)參與剩余分配。
前文討論了兩種理論對企業(yè)創(chuàng)造出的價值應(yīng)如何配置更為有效存在不同觀點。人力資本理論提出了一個更
為深刻和尖銳的問題，即是誰創(chuàng)造了價值、誰應(yīng)該擁有這些價值。市場控制堅持人力只是參與創(chuàng)造價值的生產(chǎn)
要素之一，資本是創(chuàng)造價值的主體，資本持有者應(yīng)擁有全部的剩余收入。而組織控制認為人力是創(chuàng)造企業(yè)價值
的關(guān)鍵，人力作為一種資本應(yīng)分享企業(yè)控制權(quán)和剩余索取權(quán)。而對可交易的、無固定利息股票持有者具有對企
業(yè)控制和剩余分配特權(quán)提出質(zhì)疑。這些不同的認識在兩種不同的治理結(jié)構(gòu)的構(gòu)成、運作方式、目標中可以反映
出來。
(5)兩種治理模式的產(chǎn)生是由不同的實際狀況決定的，同時也受到主觀偏好的影響。但其進一步的發(fā)展則有
一個自我強化的過程。這就是制度變遷過程論中所講的“路徑依賴”。制度變遷理論認為，初始點確定后，制
度在演化過程中其外部環(huán)境和自身狀況會出現(xiàn)一種正反饋現(xiàn)象并導(dǎo)致初始制度的強化和變化空間的縮小。比如
，德、日的組織治理結(jié)構(gòu)模式，在“路徑依賴”的影響下，隨著其發(fā)展組織資源愈來愈豐富、完善、有效，市
場資源的發(fā)展、被利用度則受到制約，反之亦然。當然，制度變遷中也存在突變和創(chuàng)新，因為決定制度變遷的
一個更為基礎(chǔ)的因素是制度運行的交易費用。如果一種制度交易費用過高，即會產(chǎn)生新制度創(chuàng)新的誘因和空間
。從目前的實際情況看，兩種模式在某種程度上都存在著自我強化，同時我們也可以看到隨著外部環(huán)境的變化
和新的理論認識的產(chǎn)生，兩種模式也面臨新的挑戰(zhàn)。
5、比較、評價
以上對英、美和德、日兩種類型的公司治理模式及其產(chǎn)生的主、客觀背景做了介紹。接下來的問題是：孰
優(yōu)？孰劣？對此，本文的觀點是：如同世界上許多問題一樣，解決問題的方式、途徑有諸多選擇，并不一定存
在一個最優(yōu)的、被普遍接受的答案。兩種類型模式在解決公司控制權(quán)、對代理人實施約束和激勵方面盡管在方
式上有差異，各有所長和所短，但作為一種制度安排都是有效的，不存在明顯的、重大的缺陷。不能籠統(tǒng)地判
定其中一種模式優(yōu)于另一種。
如果將公司治理結(jié)構(gòu)的功能理解為一種對公司內(nèi)部資源配置的機制，兩種模式孰優(yōu)孰劣的問題就回歸到一
個古老而又流行的爭議，即組織和市場配置資源的效率比較。從宏觀體制上講，這一問題的爭議已經(jīng)有了基本
的結(jié)論，實踐證明計劃體制不僅不能解決市場失靈反而產(chǎn)生了官僚失靈，但對政府在市場機制下的功能和角色
仍存有較大爭議。新制度學(xué)派關(guān)于企業(yè)的本質(zhì)是對市場的替代的認識把這一問題引入到微觀層次。爭論主要集
中在企業(yè)作為一種組織在配置內(nèi)部資源時應(yīng)多大程度上依賴和運用市場機制和方式。這樣，這一爭論就從一個
理論問題變成一個實踐問題。因為決定兩種模式的產(chǎn)生和走向的基礎(chǔ)因素是其對應(yīng)的組織和市場資源的可利用
程度及相應(yīng)的運用成本。所以，應(yīng)該研究和爭論的問題不是兩種方式的優(yōu)劣，而是在一個特定的時期和環(huán)境下
對兩種方式的選擇和平衡點的確定。
制度演變的過程也存在類似生物學(xué)中的遺傳和變異，這就是前文所講的自我強化和突變。這個現(xiàn)象說明任
何一種制度都是處于動態(tài)的過程?？疾爝@一過程會發(fā)現(xiàn)，制度的演變并不是一個純粹的自發(fā)或自然過程，在這
一過程中存在著利益集團的互動、知識分子的設(shè)計和政府的干預(yù)。制度的演變和突變無論是自發(fā)的還是干預(yù)的
，都可能帶來好、壞兩種結(jié)果。在制度演變理論中自發(fā)論者和設(shè)計論者的爭論又把我們引入那個古老而又流行
的問題上。對此，我們不在這里展開討論。但我想指出的是，公司治理結(jié)構(gòu)作為一種制度安排，在其演變過程
中自然主義和理想主義都可能導(dǎo)致一種壞的結(jié)果。如何避免制度向不好的方向變化是制度變遷理論中一個非常
重要的課題。
組織控制和市場控制兩種模式可以視為一對相互替代的制度安排。一種模式的長短、優(yōu)劣是與另一種模式
對應(yīng)的。組織控制可以克服市場控制中的市場失靈和避免事后帕累托效應(yīng)造成的成本，但由此又帶來組織失靈
和相應(yīng)的信息成本。
長期以來我們在思想方法上有一個誤區(qū)，希望找到一種模式能集合現(xiàn)存不同選擇的長和優(yōu)，擯棄它們的短
和劣，這在理論上是荒謬的，在現(xiàn)實中是不存在的。正確的思想方法是利弊權(quán)衡基礎(chǔ)上的選擇，以確保所得大
于所失。更為重要的是能尋求和建立一種具有自我調(diào)節(jié)功能的機制，可以根據(jù)外界和自身的變化對利弊得失不
斷地進行判定并做出相應(yīng)的調(diào)整。
三
本文的第二部分引出了公司治理結(jié)構(gòu)中組織控制和市場控制兩種模式，接下來我們試圖運用兩種模式的觀
點和方法研究中國公司治理結(jié)構(gòu)的一些理論和實踐問題。 1、初始狀態(tài)、約束條件和變遷方式
中國關(guān)于公司治理結(jié)構(gòu)的研究和實踐起步于90年代初。作為一種微觀制度安排，中國的公司治理結(jié)構(gòu)的產(chǎn)
生和發(fā)展具有與發(fā)達市場經(jīng)濟國家不同的初始狀態(tài)和約束條件。首先，它是宏觀經(jīng)濟體制改革的一個組成部分
，即從計劃體制下的生產(chǎn)經(jīng)營單位轉(zhuǎn)化為一個公司制的市場競爭中的商業(yè)實體。由此，公司治理結(jié)構(gòu)的誕生和
發(fā)展必然受到客觀制度環(huán)境和傳統(tǒng)計劃模式的影響和制約。其次，它是一個以人為設(shè)計和干預(yù)為主導(dǎo)的制度創(chuàng)
新和突變的過程，而不是一個伴隨現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展應(yīng)運而生的自發(fā)演變過程。
2、所有者到位的制度安排
公司治理結(jié)構(gòu)的核心問題是確保所有者的資源控制權(quán)和剩余索取權(quán)。而當前國有企業(yè)改制中一個突出的問
題是“所有者缺位”。從產(chǎn)權(quán)上講國有企業(yè)是國家（包括各級政府）所有，這在法律上講應(yīng)該是明確的。問題
表現(xiàn)在：(1)沒有一套比較完善的制度安排來體現(xiàn)這個所有權(quán)。(2)這個所有權(quán)的分割、流動在法律、政策上和
實踐中都有較大的障礙。對于第一個問題，目前實行的國家授權(quán)投資機構(gòu)，深圳、上海建立的國有資產(chǎn)管理公
司、國有資產(chǎn)控股公司可以看作是一種特殊的安排或是嘗試。但從整體上講這仍是一個有待研究、解決的問題
。隨著政府機構(gòu)改革，政府機構(gòu)與企業(yè)脫鉤，政府在市場中的角色更加明確了，但政府作為國有資產(chǎn)的所有者
的角色卻未能做出相應(yīng)的安排。在目前的體制下，財政部負責(zé)資產(chǎn)和稅收；人行、證監(jiān)會、保監(jiān)會、外管局等
負責(zé)監(jiān)管；企業(yè)工委和金融工委負責(zé)黨的工作、人事、紀檢、審計；經(jīng)貿(mào)委、計委負責(zé)政策和協(xié)調(diào)。但企業(yè)的
發(fā)展戰(zhàn)略、股權(quán)變更、資產(chǎn)處置、收購、兼并活動、上市、清盤這些重大問題已超出經(jīng)理班子和董事會的職權(quán)
，應(yīng)由股東批準、決定。企業(yè)在碰到這些問題時找不到股東或所有者的代表機構(gòu)。在目前這種格局下，國有企
業(yè)難以建立起一個完善、有效的公司治理結(jié)構(gòu)。其結(jié)果可能導(dǎo)致兩個極端，即內(nèi)部人控制或政府部門的多頭干
預(yù)。
3、股權(quán)單一化及解決的途徑
中國國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)中存在的另一個問題是股權(quán)單一化，即多是國有獨資公司。現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)是建
立在一個多元、分散、可流動的股權(quán)結(jié)構(gòu)上的組織形態(tài)。單一化的股權(quán)難以形成制衡，會導(dǎo)致內(nèi)部人控制。針
對這一現(xiàn)象，政府有關(guān)部門、學(xué)術(shù)界提出股份制改造和股權(quán)多元化的政策和思路。股權(quán)單一化產(chǎn)生的問題是顯
而易見的。這是計劃體制的遺產(chǎn)。從發(fā)達市場經(jīng)濟國家的實際情況看，除少部分私有企業(yè)外，多數(shù)大型公司的
股權(quán)多元化是通過上市實現(xiàn)的。在家族控制的私有企業(yè)和機構(gòu)投資者、大眾持有的上市公司之間幾乎是一個空
檔，很難找到我們所講的股份制公司。股份制公司是資本主義早期為了籌集資金以滿足經(jīng)濟規(guī)模的需要而產(chǎn)生
的一種企業(yè)組織形態(tài)?，F(xiàn)在這一形態(tài)在法律上仍存在，但在實際中一般都不再被大公司所采用。其原因：一是
由于資本市場和機構(gòu)投資者的出現(xiàn)可以提供更加方便、有效的集資方式和投資工具。二是不上市的股份制公司
缺乏有效的市場控制。從組織控制講，幾家股東共同持股，相互之間特別是大小股東之間存在著利益沖突，這
就會削弱組織控制的功能。三是股權(quán)流動性差，小股東或被動投資者既不可能控股，又不能流動，權(quán)益難以保
障。四是對大股東來說，吸收小股東進入企業(yè)，在獲取了資金的同時，也削弱了自身對企業(yè)的控制力，增加了
企業(yè)運行的組織成本，相比之下他們會選擇其它的融資方式。
在當前的中國，資本市場尚不發(fā)育、機構(gòu)投資者也未成長起來，股權(quán)多元化的問題不能主要依靠上市來實
現(xiàn)。作為一種過渡，股份制是否是一個途徑呢？我以為對于中小型企業(yè)、私營企業(yè)是可行的，對于大型國有企
業(yè)卻存在諸多問題，盲目提倡、硬性要求還會產(chǎn)生負面影響。股份制的產(chǎn)生主要是在銀行、資本市場不發(fā)育的
條件下融資方和投資方供求雙方的一種結(jié)合，解決股權(quán)單一化并不是雙方的動因。因此，為了實現(xiàn)股權(quán)多元化
而規(guī)定企業(yè)必須通過股份制改造分散股權(quán)，這本身就違背了市場規(guī)律。從實際情況看，在市場上真正有能力購
買大型公司股份的機構(gòu)投資者還沒有成長起來，銀行持股受到法律限制，企業(yè)作為一個投資主體應(yīng)主要側(cè)重基
于內(nèi)部一體化、生產(chǎn)規(guī)模擴張的兼并與收購，脫離這個背景形成類似日本那種跨行業(yè)的企業(yè)間環(huán)形持股并不是
一種好的選擇。從商業(yè)性動因考慮，股權(quán)的受讓和購買雙方必然會綜合考慮權(quán)益保障、組織控制成本、流動性
等基本因素，并與其它融資、投資方式相比較。從法律上講，任何一個國家的有限責(zé)任公司都要求有一定數(shù)額
的股東，但實際上在公司注冊時，可以使用一些名義股東并要求這些名義股東簽署法律文件，保證其名義上擁
有的權(quán)益屬于委托人，即主要股東。所以有限責(zé)任公司的股權(quán)多元化從法律上講不是一個硬約束。
既然大型國有企業(yè)上市受到各種主客觀條件限制，股份化從實際上講缺乏應(yīng)有的基礎(chǔ)和條件，而且會為之
付出削弱組織控制的代價；那么，解決股權(quán)單一化的出路何在呢？我認為只能通過市場的方式逐步實現(xiàn)。隨著
中國資本市場的發(fā)育，機構(gòu)投資者的成長和大型國有企業(yè)自身狀況的改善，會有更多的大型國有企業(yè)進入資本
市場并實現(xiàn)股權(quán)的多元化。
4、集團內(nèi)部多級法人體制
中國大型國有企業(yè)成長過程中一個普遍存在的問題是形成了集團內(nèi)部多級法人體制。這一狀況造成戰(zhàn)線長
、信息失靈并增加了組織控制的成本。更為嚴重的是這種多級法人體制實際上是多級的投資中心由此形成了集
團內(nèi)部扭曲的利益主體格局。這種格局是對公司組織資源的破壞，使集團總部失去集中配置資源的權(quán)威和能力
。
從組織形態(tài)上看，現(xiàn)代企業(yè)是一個多級法人構(gòu)成的體系。這從生產(chǎn)技術(shù)上講是為了實現(xiàn)經(jīng)濟規(guī)模、合理的
產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；從市場競爭和市場爭奪上講是為了進入新的區(qū)域，以占有更大的市場空間和市場份額；從交易費用
理論上講是通過縱向的擴展實現(xiàn)上、下游一體化，把外部市場交易變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)部行政配置資源。此外還有稅務(wù)
、法律（避免連帶責(zé)任）等方面的考慮。
從內(nèi)部決策、管理上看，現(xiàn)代大型企業(yè)盡管組織體系龐大，但內(nèi)部權(quán)力配置上卻是相對集中的?？偛砍袚?dān)
戰(zhàn)略性決策并直接控制投資、財務(wù)、融資、人事、法律，同時在集團內(nèi)部統(tǒng)一配置研究開發(fā)、銷售、采購、廣
告等各項業(yè)務(wù)。下屬子公司作為一個專業(yè)化的生產(chǎn)和經(jīng)營單位負責(zé)與生產(chǎn)、經(jīng)營活動相關(guān)的經(jīng)營性決策。這些
子公司不是投資中心，僅僅是一個利潤中心或成本中心。
從法律上看，母公司和子公司都是有限責(zé)任的獨立法人。依照法律規(guī)定子公司也必須建立董事會和相應(yīng)的
公司治理結(jié)構(gòu)，子公司也不能僅由一家股東構(gòu)成。這看上去與集團內(nèi)部的決策程序和權(quán)力配置不相容，但在實
際上集團內(nèi)部的子公司除有特殊原因外一般是集團100%擁有的（法律上的限制可以通過特殊安排來解決，前文
已做說明）。集團總部對子公司的管理和控制并不是通過子公司的董事會，而是直接由總部來實施的。子公司
董事會是一個名義上的機構(gòu)，只負責(zé)簽署必要的法律文件，在決策、管理系統(tǒng)中不是一個獨立的層次。
以上反映出現(xiàn)代企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、管理、監(jiān)控系統(tǒng)的設(shè)置和運行都要充分考慮如何降低
組織控制的成本，使組織資源能更充分、更有效地發(fā)揮其功能。
中國國有企業(yè)中出現(xiàn)的多級法人、多級投資中心和扭曲的利益主體格局不僅是一個利益驅(qū)動下自發(fā)的過程
，同時也表明我們對現(xiàn)代企業(yè)、現(xiàn)代企業(yè)制度認識上存在著誤區(qū)。這突出表現(xiàn)在：公司法中對有限責(zé)任公司實
際意義上的股東數(shù)額的硬性要求；公司上市的一個必要條件是先完成股份制改造；有關(guān)部門對證券、基金、保
險、銀行股份制改造的規(guī)定中不允許一家股東控股或超過一定比例；把“自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自
我約束”引入集團內(nèi)部的子公司；要求集團內(nèi)部子公司也建立相應(yīng)的公司治理結(jié)構(gòu)并成為實際運行的實體，集
團總部對其子公司的管理，只能以股東地位通過子公司董事會來實施；要求集團內(nèi)部子公司產(chǎn)權(quán)多元化，等等
。
上述認識在某種程度上反映了一種盲目崇尚市場控制的理念?？床坏浇M織資源、組織功能的存在；脫離當
前中國實際市場資源的狀況，過份依賴市場控制；為了實現(xiàn)市場控制付出了過高的組織控制的代價；這可能導(dǎo)
致一種最壞的結(jié)果，即組織資源破壞產(chǎn)生的組織控制失效和市場資源不發(fā)育產(chǎn)生的市場控制失靈。
5、誰是企業(yè)的“一把手”
公司治理結(jié)構(gòu)是一組委托代理的制衡制度安排，那么誰是企業(yè)的“一把手”呢？這一問題的提出有其合理
成份，也有其不合理成份。首先作為一個商業(yè)性的實體，企業(yè)的運行表現(xiàn)為決策的形成和實施，企業(yè)內(nèi)部不是
一個談判、協(xié)商的機制，而是一個縱向的行政負責(zé)系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)中必須有人能承擔(dān)更高的責(zé)任，具有更大
的權(quán)力。在這個意義上，企業(yè)應(yīng)有“一把手”。從另一方面講公司治理結(jié)構(gòu)是規(guī)范股東、董事會、經(jīng)理班子責(zé)
、權(quán)邊界及相互關(guān)系的一組制衡制度安排。在這個制度安排下，責(zé)任和權(quán)力是受到約束的，決策的范圍和過程
是有規(guī)則和程序的。因而，股東、董事會和經(jīng)理班子相互之間不是一個縱向的等級關(guān)系，而是一組授權(quán)關(guān)系。
每一方的權(quán)力和責(zé)任都受到規(guī)則的保護和約束，也就是說各方都有相對獨立的權(quán)力運用空間和對應(yīng)的責(zé)任，任
何一方都不能越過邊界，違反程序，濫用權(quán)力?；谶@個認識，企業(yè)“一把手”的說法是不準確的。
如果我們把經(jīng)理班子及企業(yè)的日常運行和決策系統(tǒng)作為公司治理結(jié)構(gòu)的一個組成部分獨立出來單獨觀察，
“一把手”的問題就比較清楚了。因為公司治理結(jié)構(gòu)中，經(jīng)理班子、董事會、股東是一組相互制衡結(jié)構(gòu)，而經(jīng)
理班子領(lǐng)導(dǎo)的管理、生產(chǎn)系統(tǒng)則是一個縱向的行政負責(zé)系統(tǒng)。我們說“企業(yè)一把手”的說法不準確，是指董事
長不是總經(jīng)理的上級，不能因為董事會是企業(yè)的最高權(quán)力機構(gòu)就把董事長視為企業(yè)的一把手。但對于總經(jīng)理領(lǐng)
導(dǎo)的管理生產(chǎn)系統(tǒng)，總經(jīng)理應(yīng)是“一把手”。如果要更準確地說明這個問題還應(yīng)引出公司的“首席執(zhí)行官”(C
E0)的概念。在美國一般是由董事長兼任CEO的，總經(jīng)理兼任首席運營官(C00)。在其它國家兩者是分設(shè)的。英國
的執(zhí)行董事(managing director)、日本的社長都相當于美國的CEO。在美國企業(yè)中把董事長視為一把手是因為
他兼任了CEO，而不是指他擔(dān)任的董事長職務(wù)。所以更準確的說法是，擔(dān)任CEO或相當于CEO的職務(wù)的那個人是企
業(yè)管理和經(jīng)營系統(tǒng)的“一把手”。而企業(yè)的董事長、總經(jīng)理之間不是領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，公司法人治理結(jié)構(gòu)設(shè)
置中也沒有“一把手”。
在中國企業(yè)中沒有明確相當于CEO的職位，一般把公司的總經(jīng)理理解為CEO。但公司法中卻有一個法人代表
的職務(wù)并規(guī)定由董事長擔(dān)任。在公司章程中還要說明是董事長負責(zé)制還是總經(jīng)理負責(zé)制。這是互相矛盾而又不
能自圓其說的一種制度安排。首先，公司的日常運行、管理必須有一個主要負責(zé)人，是否稱為CEO并不重要，但
應(yīng)賦予他明確的權(quán)力和責(zé)任。其次，公司的董事會成員是平等的，董事長只是董事會的召集人，有的公司中董
事長有兩票投票權(quán)是一個特殊的安排。董事會所有董事都是公司這個法人的代表，其代表權(quán)力的范圍、內(nèi)容是
由公司章程和董事會決定的。董事長一個人作為法人代表不符合公司治理結(jié)構(gòu)董事會組成的原則。在實際中特
別是在董事長負責(zé)制情況下，公司法人代表又被視為公司的CEO或“一把手”，加之目前公司董事會多由經(jīng)理班
子人員組成，這就必然造成董事會與經(jīng)理班子、董事長與總經(jīng)理之間責(zé)權(quán)邊界的模糊，兩者的制衡關(guān)系被削弱
了，但矛盾卻出現(xiàn)了。第三，按照有關(guān)規(guī)定，公司的董事會和經(jīng)理班子應(yīng)分設(shè)，人員不能重疊。這又排除了董
事長兼任總經(jīng)理而形成類似美國模式的可能。
這一問題從認識上反映了傳統(tǒng)的等級觀念對人們的影響仍然很重，而現(xiàn)代企業(yè)制度中的制衡思想尚不能被
理解和接受?；谶@樣一種認識，我們的干部管理部門在對待人與制度、“一把手”與班子的關(guān)系中也存在重
前者輕后者的問題，如“一把手是關(guān)鍵”，“政治路線確定后，干部是決定因素”，實際上成為我們干部管理
部門的一種指導(dǎo)思想。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，人無論是作為一種資源還是資本的地位的重要意義是無庸質(zhì)疑的，
企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)人對企業(yè)的成敗興衰所起的作用更是顯而易見的。但制度（班子也是一種制度）是一個更為基
礎(chǔ)的因素，制度是由人來設(shè)計、實拖、維護的，但制度一旦形成即對人的行為產(chǎn)生規(guī)范和約束，由此減少了人
的因素中的不確定性和各種風(fēng)險。同時制度也為人充分發(fā)揮才智提供了更大的空間，為人與人之間的協(xié)調(diào)、合
作創(chuàng)造了更好條件。這就是經(jīng)濟學(xué)中所講的“制度的擴展”作用。用小平同志的話講：“一個好的制度可以約
束壞人，一個壞的制度可以使好人變壞。”因而在重視人、重視企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人的同時應(yīng)把制度的建立、實施
、維護、完善作為一項更為重要、更為基礎(chǔ)的工作。
從實際講，對企業(yè)“一把手”問題認識上的混亂會導(dǎo)致公司治理結(jié)構(gòu)制衡功能的變型。圍繞著“誰大”、
“誰是一把手”還誘發(fā)了企業(yè)內(nèi)部權(quán)力爭奪和“權(quán)力尋租”，破壞了制度的權(quán)威性，削弱了組織控制的能力。
這在實際中已成為具有一定普遍性的問題。
要改變這種狀況，首先應(yīng)解決觀念和認識上的問題。制度安排的解決途徑無非是董事長兼CEO或總經(jīng)理兼C
EO兩種。董事長兼CEO是美國的模式。在美國，盡管董事會與經(jīng)理班子仍是分設(shè)的，但由于董事長兼任CEO，董
事會與經(jīng)理班子之間的制衡的力度比較起其它國家模式就弱一些。在美國這一缺陷是由市場控制來補償?shù)摹Ｔ?
中國市場控制受到各種因素制約，采取美國模式弊大利小。更為可取的是，取消法人代表，分設(shè)董事會和總經(jīng)
理，由總經(jīng)理任CEO。
6、利益、激勵與經(jīng)營者持股
公司治理結(jié)構(gòu)的設(shè)立是希望在調(diào)動經(jīng)營者的積極性的同時約束經(jīng)營者背離所有者的行為。代理人的存在是
一個給定的前題，針對這一問題有關(guān)的制度安排只能起到制約和改善作用，而不能從根本上解決這一問題。給
予經(jīng)營者期權(quán)或由經(jīng)營者直接持股只是一種激勵機制，一些人認為這一安排可以實現(xiàn)經(jīng)營者和所有者的利益一
致是一種錯誤的認識。為了進一步說明這個問題需要引入“公共產(chǎn)品”、“廉價股票”、“有包容性私利”、
“非貨幣收益”等經(jīng)濟學(xué)的概念。經(jīng)營者所擁有的期權(quán)或持有的股份一般是小股，它更主要地表現(xiàn)為一種貨幣
的效益，而不是對企業(yè)的剩余控制權(quán)。這種少量的股份稱為“廉價的股票”(cheap stock)。企業(yè)剩余的收入在
某種程度上是一種“公共產(chǎn)品”(public goods)，企業(yè)的利潤屬于全體股東，并不區(qū)分每個股東是否認真行使
了股東的權(quán)利，是否參與了企業(yè)的經(jīng)營。那么作為一個小股東，通過自身的努力使其它股東占到好處，甚至是
更大的好處，這樣做的成本和風(fēng)險與收益相比顯然是不合算的。反之，坐享其成、“搭便車”則是更好的選擇
。這就是“廉價股票”和“公共產(chǎn)品”的含義。
由此可見，少量的股票并不足以改變代理人利益所在和行為。只有當股份大到一定程度時，這一狀況才可
能改變。這就是我們所講的“有包容性的私利”(encompassing interest)。股份越大，持股者從企業(yè)長期、總
體效益改善中贏利越大。當他的收益份額大到足以抵償其監(jiān)督成本時，他就情愿承受讓別的股東“搭便車”的
后果，付出必要的成本去改善企業(yè)的剩余收入。而經(jīng)營者所持股份的數(shù)額不構(gòu)成“有包容性私利”。經(jīng)營者持
大股或控股并不具有普遍意義，從現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的方向看也不是未來的選擇。
從貨幣效益上講，經(jīng)營者的期權(quán)或持股產(chǎn)生的激勵作用是肯定存在的。但在對經(jīng)營者行為考察中發(fā)現(xiàn)，他
們具有追求“非貨幣收益”的動機。這包括出名、講排場、追求控制更大的資源等。對此，貨幣激勵所能起的
作用就更為有限了。
各種激勵機制是公司治理結(jié)構(gòu)的一個重要功能，但代理人問題的改善（而不是根本解決）主要還是依靠組
織控制和市場控制。這是現(xiàn)代企業(yè)取代傳統(tǒng)業(yè)主式企業(yè)必須付出的代價，是現(xiàn)代企業(yè)制度理論和實踐中一個永
恒的課題。
四
通過以上討論我們可以引出如下幾條結(jié)論：
1、公司治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)中一組規(guī)范股東、董事會和經(jīng)理班子權(quán)、責(zé)的制度安排，它的一個重要功能是
通過制衡對代理人實施約束和激勵。
2、實現(xiàn)這一功能的途徑有兩種：組織控制和市場控制。兩者之間并不存在嚴格的界限，有相容和相互替代
雙重關(guān)系。組織控制模式和市場控制模式是指對代理人的約束和激勵是主要運用組織行為和方式，還是更多地
依賴和借助外部市場機制。
3、兩種模式各有其所長和所短，從整體講沒有優(yōu)劣之分。模式的形成或選擇主要取決于相對應(yīng)的組織資源
與市場資源的狀況和可利用度。除此之外，也受到文化、歷史、制度變遷理念、理論方面的影響。
4、當前中國的企業(yè)，特別是大型國有企業(yè)正處在建立和形成具有中國特色的公司治理結(jié)構(gòu)的歷史過程中。
對這一過程的考察可以反映出在理論認識和實際運行中存在著一些值得關(guān)注和研究的問題。
5、本文對其中的一些問題進行了專門的討論。其中包括：所有者到位的制度安排、股權(quán)單一化及解決的途
徑、集團內(nèi)部多級法人體制、對企業(yè)“一把手”的認識、經(jīng)營者持股等。認識和改善這些問題的關(guān)鍵是引入組
織控制和市場控制這兩種不同的制度安排。
6、組織控制和市場控制的基礎(chǔ)條件是組織（這里主要指微觀企業(yè)）和市場資源的發(fā)育程度。從這個意義上
講，中國公司治理結(jié)構(gòu)的建立和完善在很大程度上取決于企業(yè)自身和市場的發(fā)展、改革。
7、目前關(guān)于公司治理結(jié)構(gòu)的一些法規(guī)和政策更多地表現(xiàn)為市場控制導(dǎo)向。中國仍處于一個市場不發(fā)育、不
規(guī)范的歷史階段，相比較而言組織資源更為豐富，可利用的潛質(zhì)也更高。市場控制導(dǎo)向偏離了中國當前的現(xiàn)實
，中國應(yīng)選擇組織控制導(dǎo)向的公司治理模式，并將這一認識體現(xiàn)在有關(guān)的法規(guī)和政策上。
【參考文獻】
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：你的路在何方》，經(jīng)濟科學(xué)出版社，1997年。

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