經(jīng)濟(jì)觀察報：8年前，您和同事一起把麥肯錫帶到中國，并參與創(chuàng)建了這個團(tuán)隊。我想請您簡單回顧一下8年來，麥肯錫在中國發(fā)展的歷程。

潘望博：麥肯錫在中國的發(fā)展歷程大致可以分為三個階段，第一階段大約是從1995到1998年。這一階段我們主要是為跨國公司提供咨詢服務(wù)，本土客戶很少。其中又以民營企業(yè)為主，因為那時管理咨詢業(yè)還未廣為人知，沒有引起國有企業(yè)的注意。我們從為跨國公司、合資企業(yè)和這些民營企業(yè)提供服務(wù)的過程中積累了一些經(jīng)驗，學(xué)會了如何與中國的企業(yè)合作。

1999至2000年，是麥肯錫在中國事業(yè)騰飛的階段，主要得益于大量國有企業(yè)的上市。那時麥肯錫大中華區(qū)約90％的企業(yè)都與中國的國有企業(yè)有關(guān)，與跨國企業(yè)相關(guān)的業(yè)務(wù)只占很小比例。

第三階段從2001年開始至今，可以稱之為改善績效的階段，這一階段，我們?yōu)閲鴥?nèi)企業(yè)服務(wù)的業(yè)務(wù)占70％，跨國公司業(yè)務(wù)占30％，業(yè)務(wù)內(nèi)容更多的是幫助客戶改善運(yùn)營。

經(jīng)濟(jì)觀察報：我這里有一個關(guān)于麥肯錫客戶的數(shù)據(jù)，說中國國內(nèi)排名前50-60位的企業(yè)都是麥肯錫的客戶。而在北京，排名前25位的企業(yè)中至少有15家是麥肯錫的客戶。如果這些數(shù)字屬實的話，說明麥肯錫被認(rèn)可的程度是相當(dāng)高的。您能否介紹一下，8年中，麥肯錫在中國的客戶和項目數(shù)量是多少？行業(yè)分布狀況如何？這些數(shù)字能夠說明哪些問題？

潘望博：首先您所說的數(shù)字比較接近實際狀況。重要的是過去幾年中麥肯錫不僅不斷地開發(fā)新客戶，同時也為已有客戶提供更深入的服務(wù)。

就項目數(shù)量而言，8年中我們進(jìn)行了400多個項目，其中約30％來自電信和高科技領(lǐng)域，包括國內(nèi)電信運(yùn)營商等?？梢哉f，麥肯錫是為中國高科技領(lǐng)域提供咨詢服務(wù)的主要公司。另外還有30％是為金融機(jī)構(gòu)服務(wù)，其中，主要是保險、證券和銀行業(yè)。其實，在全球范圍內(nèi)，銀行業(yè)是麥肯錫的主要領(lǐng)域，而在中國還處于起步階段。其它15％來自汽車零件裝配行業(yè)。10-15％主要在零售和消費(fèi)品領(lǐng)域，10％集中在醫(yī)藥、醫(yī)療設(shè)備領(lǐng)域，最后的10％來自其它多個行業(yè)，如能源、鋼鐵、航空等。

相對于項目總數(shù)，我們更看重的是為同一客戶，即“回頭客“所提供的服務(wù)的數(shù)量。對很多中國客戶，麥肯錫在幾年中為同一客戶提供的項目數(shù)多達(dá)5-15個。這些數(shù)字很重要，因為它體現(xiàn)了麥肯錫服務(wù)的價值，證明我們的確幫助客戶提高了效益，也說明客戶以我們的信任和認(rèn)可。

經(jīng)濟(jì)觀察報：人們都說麥肯錫是管理咨詢的多面手，那么，在過去8年中，中國企業(yè)在尋求咨詢服務(wù)方面，是否有一種趨勢性的變化？比如某個時期，中國企業(yè)大部分遇到這樣的問題，在另一個時期，由于時代的變化，提出了另一類的問題。

潘望博：你講得很對。一開始我們幫助客戶做的工作多是組織結(jié)構(gòu)的改善，比如幫助客戶設(shè)計組織架構(gòu)、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、管理流程，以幫助他們提高運(yùn)營效率。總的來說，我們在中國的項目基本上都涉及到組織架構(gòu)，但大規(guī)模的組織架構(gòu)重組和設(shè)計出現(xiàn)在1999到2001年期間。

2000年到2001年，我們所提供的戰(zhàn)略咨詢服務(wù)主要是宏觀方面的，幫助企業(yè)選擇發(fā)展方向，因為當(dāng)時發(fā)現(xiàn)許多國企大多涉足很多行業(yè)，比如20到30個行業(yè)。我們的工作主要幫助他們收縮戰(zhàn)線，集中資源。這里面涉及到戰(zhàn)略咨詢的各個層面，從公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略到產(chǎn)品戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略。

2001年以后，我們更多地協(xié)助企業(yè)改善業(yè)績，這可以分成三個層面，一是產(chǎn)品戰(zhàn)略，主要是幫助企業(yè)選擇產(chǎn)品，并確定產(chǎn)品的特性、價格等；二是市場戰(zhàn)備，主要是幫助企業(yè)確定品牌、渠道等方面的安排；三是改善運(yùn)營效益，比如幫助鋼鐵企業(yè)改善產(chǎn)品流，幫助汽車企業(yè)改善生產(chǎn)，幫助電信公司提高網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營效益。

可以看出，經(jīng)過這三個階段的轉(zhuǎn)變，我們?yōu)閲鴥?nèi)客戶提供的咨詢服務(wù)與為國際企業(yè)提供的服務(wù)已經(jīng)非常接近了。我們的服務(wù)并不完全是宏觀的組織架構(gòu)的改善，而是更加注意細(xì)節(jié)上的、運(yùn)營方面的改善。

經(jīng)濟(jì)觀察報：麥肯錫既服務(wù)于國際企業(yè)，也服務(wù)于中國企業(yè)。從方法論的角度看，麥肯錫在服務(wù)于國際企業(yè)和中國企業(yè)間是否有所不同，方法是否要做一些變通？

潘望博：我們發(fā)現(xiàn)麥肯錫在國際上通用的一些方法，大都適用于中國。不同的是國外客戶更加喜歡概念性、框架性的東西，能引導(dǎo)他們?nèi)ニ伎?，去找到出路。相比之下，中國客戶更加注重實用的，能夠在實踐中馬上用到的東西，比如他們希望了解國際上一些先進(jìn)的做法，某個企業(yè)是如何做的，有什么樣的成果等等，這樣他們能夠?qū)W以致用。

總而言之，中國企業(yè)更加務(wù)實，跨國企業(yè)更重視理論。

經(jīng)濟(jì)觀察報：接下來是一個小問題，在幫助中國企業(yè)時，您有沒有遇到特別的難題？是哪方面的難題？

潘望博：有。最大的挑戰(zhàn)是在1998年、1999年，當(dāng)時有一、兩個不是很成功的項目，從那以后，基本上就沒有難題了。這實際上是一個學(xué)習(xí)的過程，我們在學(xué)習(xí)如何跟中國客戶合作。其中有些挑戰(zhàn)的原因是多方面的，第一是客戶對自己、對我們的期望不是很明確，比如我們在建議書中都會對項目的成果和客戶所需要的東西描述得很清楚，但實際在項目過程中，會發(fā)現(xiàn)客戶對自己要什么并不是很清楚。這個問題不是客戶單方面的，也有麥肯錫的原因，我們也不是特別了解他們的想法，因為當(dāng)時我們主要服務(wù)于國際企業(yè)，剛剛開始跟隨國內(nèi)企業(yè)合作，所以對其管理層還需要一個認(rèn)識的過程；第二個挑戰(zhàn)是客戶內(nèi)部內(nèi)部給予的支持不夠。我們在做項目時，要求客戶方安排一個專職的項目小組，與麥肯錫的小組一起工作，只有這樣，我們才能找到最好的解決方案。但實際工作中，客戶所安排的小組，可能不是由最合適的人組成的，所以最后得出的結(jié)論或方法要么不適用，要么得不到內(nèi)部的認(rèn)可，導(dǎo)致最終結(jié)果不盡人意；第三個是因地制宜，找到適用于中國的方法。因為中國的文化與別國的文化是不同的，中國企業(yè)在溝通、運(yùn)營方面的方式也是不同的，所以我們在為中國企業(yè)做建議案時，需要多考慮如何讓步些方案得到認(rèn)可，并在企業(yè)內(nèi)有效實施。經(jīng)過不斷的學(xué)習(xí)和經(jīng)驗總結(jié)，現(xiàn)在的情況非常不錯，與客戶合作非常成功。

中國企業(yè)的比較優(yōu)勢

經(jīng)濟(jì)觀察報：我還是想回到中國企業(yè)這個話題，因為我們的讀者大多來自中國企業(yè)經(jīng)營管理層。與國際大型企業(yè)相比，你感覺到中國企業(yè)的經(jīng)營管理有什么特點？我們有哪些不足？與國際水平有什么樣的差距？

潘望博：我想先談?wù)勚袊髽I(yè)與跨國企業(yè)相比的優(yōu)勢。首先，中國企業(yè)進(jìn)取心更強(qiáng)，更愿承擔(dān)風(fēng)險。比如，現(xiàn)在如果有一個機(jī)會，中國企業(yè)會不失時機(jī)地抓住機(jī)會，而國際企業(yè)可能需要內(nèi)部長時間的討論，才能安排資金做這件事。

二是中國企業(yè)的實施能力強(qiáng)。舉個例子，一家有3萬人的企業(yè)請麥肯錫提供咨詢服務(wù)，在他們接受了麥肯錫的方案后，很快就在3萬名員工中推廣實施，這說明中國企業(yè)在溝通、實施方面的能力非常強(qiáng)。

經(jīng)濟(jì)觀察報：您剛才談到中國企業(yè)的第一個優(yōu)勢，善于抓住機(jī)會，這里面的主要原因，是不是因為中國企業(yè)不像國際公司那么多條條框框，因而比較靈活？

潘望博：這正是我接下來講的中國企業(yè)的不利因素，或者說弱點。中國企業(yè)的第一個弱點是缺乏監(jiān)控。比如有個客戶花了很多錢，做了許多沒有意義的事情，這說明其監(jiān)控方面存在問題。剛才講到的第一個優(yōu)點，從另一方面看，也就是缺少監(jiān)控。如何保持靈活性，同時又要保持適度的監(jiān)控，中國企業(yè)應(yīng)該在兩者之間尋求一種微妙的平衡；第二個缺點是前瞻能力不夠，對一些長遠(yuǎn)機(jī)會把握不好。這與第二個優(yōu)點有關(guān)，中國企業(yè)重日常實施，更多地著眼于日常的運(yùn)營管理，但很少去想三年以后的機(jī)會。通過這幾年在中國的工作，我認(rèn)為中國最優(yōu)秀的企業(yè)與國際上優(yōu)秀的可以有一比，說得再遠(yuǎn)或再高一點，加上強(qiáng)的實施能力，可以超過國際優(yōu)秀企業(yè)。

另外，與跨國公司相比，中國企業(yè)更加了解消費(fèi)者，所以他們的營銷方案、產(chǎn)品方案也更加適合中國消費(fèi)者。但另一方面，這也意味著一個挑戰(zhàn)，如果中國企業(yè)要走向世界的話，僅僅了解中國消費(fèi)者還不夠，還要了解全球消費(fèi)者。與商業(yè)用戶相比，了解全球消費(fèi)者更加困難。所以對中國企業(yè)來說，服務(wù)全球消費(fèi)者要比服務(wù)商務(wù)用戶的難度更大一些。

經(jīng)濟(jì)觀察報：能不能具體談?wù)勥^去8年來，中國企業(yè)在運(yùn)營管理方面有哪些提高和改善？您剛才提到，麥肯錫在中國的服務(wù)經(jīng)歷了不同的階段，在這個過程中，麥肯錫的客戶群——代表著中國最好的企業(yè)群體——取得了哪些進(jìn)步，是否更加接近了國際上最優(yōu)秀的企業(yè)？

潘望博：中國企業(yè)一直在改善自己。如果回溯20年，我們可以發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)提高的速度是非?？斓?，與跨國公司之間的差距顯著縮小。

首先，在集中化方面有進(jìn)步。1997年，我們?yōu)榈谝粋€中國客戶服務(wù)時，發(fā)現(xiàn)這家公司因為有很多子公司CEO對自己公司的情況了解很少，透明度很低。那么怎么提高透明度呢？他們首先減少子公司的數(shù)量，整合并減少公司內(nèi)的層級，同時，還減少了法人實體的數(shù)量。在這個基礎(chǔ)上，加強(qiáng)了流程的管理，比如月度業(yè)績考核、規(guī)劃等，同時也引進(jìn)了財務(wù)信息管理系統(tǒng)等等。這樣就提高了信息方面的透明度，比如原來每個季度手工做報表，現(xiàn)在可以每月甚至每天都可以提供更精確的數(shù)據(jù)。

其次，開始重視對業(yè)績的考量。還是以同一個客戶舉例，原來的業(yè)績考核指標(biāo)都是不對或者不合適的。但是近年來，可以看到很多企業(yè)都引入了嚴(yán)格的業(yè)績考核體系，指標(biāo)也更加精確，符合現(xiàn)代管理的特征。國際企業(yè)會采用一些定性的目標(biāo)，來對技能等進(jìn)行定性的考量。這涉及到人的因素，可能比較敏感，國內(nèi)企業(yè)還不是很愿意采用這些方法。

第三個變化是競爭意識。中國企業(yè)現(xiàn)在越來越關(guān)心競爭對手，并了解他們在做什么。在深入了解競爭對手的基礎(chǔ)上，中國企業(yè)的管理層能夠更好地進(jìn)行決策。

第四個變化是管理層的素質(zhì)越來越高。中國企業(yè)現(xiàn)在能夠為更多的年輕有為的人才提供機(jī)會，共同發(fā)展。過去5、6年來，我們看到客戶的培訓(xùn)體系得到很大的改善。從而能夠培養(yǎng)人才、發(fā)現(xiàn)人才。同時，很多客戶都積極采用了輪崗制度，比如地區(qū)間的輪換等。這方面已經(jīng)有很大進(jìn)步，但與國際企業(yè)相比，還有一些差距。

中外企業(yè)之間的差距正在急劇縮小，這是總體而言。我認(rèn)為，中國最好的企業(yè)可能要比某些跨國企業(yè)更優(yōu)秀一些。

經(jīng)濟(jì)觀察報：我想：除了在實踐中學(xué)習(xí)提高外，至少還有兩個因素在促進(jìn)管理層素質(zhì)的提高?，F(xiàn)在很多經(jīng)營管理者都在有意識地加強(qiáng)理論素養(yǎng)，甚至自費(fèi)參加MBA或EMBA的培訓(xùn)。另外，越來越多的人才從跨國公司流向本土企業(yè)，海外學(xué)成歸國的人才也越來越多，他們帶來了先進(jìn)的管理思想。

潘望博：我同意。

咨詢業(yè)充斥謊言家

經(jīng)濟(jì)觀察報：兩年前，在中國加入WTO之前的一次主題研討會上，您談到中國本土的管理咨詢業(yè)的發(fā)展勢頭越來越迅猛，但問題也很多。當(dāng)時您提到，咨詢業(yè)更多的是一種時尚的程式化的工作，很少有人從事業(yè)的角度認(rèn)識其重要性，不正規(guī)、不專業(yè)的現(xiàn)象比較普遍。那么這兩年來，這種情況有沒有改善？您能不能評價一下中國的咨詢業(yè)，并提一些建議。

潘望博：我想中國國內(nèi)咨詢業(yè)的狀況不但沒有改善，甚至某些方面更壞了。因為在過去的工作中，新公司越來越多，既有國內(nèi)的，也有國外的。我聽我們的客戶說，他們與這些咨詢公司合作的經(jīng)歷都不是很愉快，對咨詢?nèi)藛T隊伍印象不是很好，甚至有人稱他們?yōu)橹e言家，因為他們做不到自己所說的。我認(rèn)為這個行業(yè)現(xiàn)在面臨著聲譽(yù)方面的挑戰(zhàn)。

但是在我們的客戶看來，麥肯錫確實是一個獨(dú)特的公司，很實事求是，如果做不到，麥肯錫就會承認(rèn)做不到，如果承諾了，我們就一定要做到。這是麥肯錫的價值觀。

我認(rèn)為中國咨詢業(yè)需要的就是“以客戶為本”的價值觀。麥肯錫為什么能夠勝出一籌呢，就是因為嚴(yán)格遵循這些價值觀。我們對客戶永遠(yuǎn)講實話，告訴他們真相，即使我們自己可能要承擔(dān)一些破壞雙方合作關(guān)系的風(fēng)險，也要告訴他們真相。

經(jīng)濟(jì)觀察報：您剛才講到中國咨詢業(yè)狀況還不如以前，請具體描述一下其中原因。

潘望博：前面提到的咨詢業(yè)聲譽(yù)的問題，這是我轉(zhuǎn)述客戶的看法。其實即使在部分國際公司中，這個問題也是存在的，比如他們承接了一個項目，但他們沒有足夠的人力資源去實施，或者不會講中文，而會講中文的人又沒有這個專長去實施，因此，他們做不到所承諾的?？蛻魧鴥?nèi)咨詢公司的不滿體現(xiàn)在兩個方面，一是他們做不到實事求是；二是認(rèn)為這些公司更愿意迎合客戶，所提的意見是言不由衷的。而實際上客戶更希望聽到不同意見。當(dāng)然我們也不能以偏概全，國內(nèi)也有些公司能夠?qū)嵤虑笫?，在知識、能力方面都很強(qiáng)，能夠為客戶提出有價值的建議。

經(jīng)濟(jì)觀察報：前一陣，安達(dá)信公司在財務(wù)咨詢方面的問題所引發(fā)的一連串事件使咨詢業(yè)信譽(yù)度下降，這是不是說，國際的咨詢業(yè)內(nèi)部都存在這種不實事求是、迎合客戶胃口的傾向呢？

潘望博：對，從總體上看，整個咨詢業(yè)都需要在聲譽(yù)方面不斷改善。因此，麥肯錫一直嚴(yán)格遵循我們的價值觀，并不斷地在員工之間宣傳這價值觀。

與此同時，我們也看到中國的客戶也越來越成熟，客觀上對咨詢公司的要求也越來越高了。

經(jīng)濟(jì)觀察報：對于中國咨詢業(yè)所遇到的問題和挑戰(zhàn)，比如聲譽(yù)方面的危機(jī)，您認(rèn)為如何解決？

潘望博：要靠市場機(jī)制來解決，政府的管制在這一行不會很有效。也就是說，要靠市場本身的優(yōu)勝劣汰法則來解決。本土企業(yè)越來越成熟，不會像第二階段時漫無目的的去選擇。當(dāng)客戶對自己的需求非常明確，并進(jìn)行理性選擇時，不好的公司也就不會有生存空間了。政府管制不會很有效的一個重要原因是，咨詢公司并不直接為投資者說話。對于會計公司或者律師事務(wù)所確實要進(jìn)行一定的監(jiān)督，會計公司要對投資者保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，律師要保證公司的管理和流程是合法的，這是責(zé)任，所以要對這兩種領(lǐng)域?qū)嵭斜O(jiān)督。而咨詢公司的建議案是針對公司的管理層的，而不是直接針對投資者的。這是由行業(yè)的特性決定的。

經(jīng)濟(jì)觀察報：能否為中國的咨詢公司提一些建議？

潘望博：首先，要成為某個領(lǐng)域的專家，不管選擇什么領(lǐng)域，一定要積累更多的經(jīng)驗和技能，要比別人做得更好；第二，在與客戶合作時，要把自己的專長傳授給客戶，要探索、采用有效流程，保證做到這一點；第三，要求事求是，能做多少，就承諾多少；第四，要留住人才；對于咨詢行業(yè)，最寶貴的財富就是人才，這些都是咨詢業(yè)成功的關(guān)鍵因素，對于麥肯錫來說，這幾個要素實際上就是麥肯錫價值觀的體現(xiàn)。這些價值觀并不是僅僅停留在書面上的，而是貫穿在實際工作中，大家不斷觀察、借鑒，不斷學(xué)習(xí)。

綜合來看，本土咨詢公司還是有成功的機(jī)會的。他們在行業(yè)覆蓋、區(qū)域覆蓋方面的能力可能不及麥肯錫，但如果他們選準(zhǔn)某個專業(yè)領(lǐng)域，比如營銷，并注入精力的話，他們是可以成功的。

“我會回來”

經(jīng)濟(jì)觀察報：是否打算幾年后還會回到咨詢業(yè)，回到中國？

潘望博：關(guān)于3年后，我還沒有實質(zhì)性的打算，回到中國的可能性會有90％。實際上，我有三個選擇，一是回到麥肯錫，因為我很珍惜在麥肯錫的經(jīng)歷；二是自己開一家小規(guī)模的咨詢公司，而且我希望參與客戶公司的董事會。如果在麥肯錫，就沒有機(jī)會做到這一點，因為麥肯錫目前的制度一般不允許在職的合伙人參加其客戶公司的董事會，怕影響?yīng)毩⑿浴６液芟雲(yún)⒓又袊镜亩聲?，成為一名?dú)立董事；第三個選擇是進(jìn)入跨國公司，做一名負(fù)責(zé)人。

經(jīng)濟(jì)觀察報：做一名中國公司的董事能為您帶來什么呢？

潘望博：初衷是幫助中國的企業(yè)，而不是想做老板。我以往的經(jīng)驗，加上會講中文，使我有資格成為一個獨(dú)立的董事，讓我更有效地幫助企業(yè)。我的愿望是幫助中國的企業(yè)提高管控能力。通常，幫助企業(yè)可以有三種方式，一是在公司內(nèi)部做市場領(lǐng)導(dǎo)人，二是通過咨詢公司，三是成為獨(dú)立董事，更接近公司，影響公司的發(fā)展方向，最終的目標(biāo)是幫助企業(yè)完成自己的使命。

經(jīng)濟(jì)觀察報：剛才您為中國咨詢業(yè)提出了一些忠告，是否還可以為中國企業(yè)提一些建議，幫助他們達(dá)到自己的理想境界？

潘望博：這是一個很復(fù)雜的問題，可以寫一篇長長的文章。歸納起來有兩點：一是借鑒先進(jìn)的做法，如果借鑒國內(nèi)、外先進(jìn)的做法，肯定會對企業(yè)的發(fā)展有利；二是選定前進(jìn)的方向。有些中國企業(yè)喜歡模仿國際企業(yè)的做法，但不要只是照搬，要有自己的財力、技能方面的優(yōu)勢，并且受到自己市場的實際狀況的限制。

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