“你今年的工作與去年相比有什么變化嗎？”


　　作為3M中國有限公司的人力資源部經(jīng)理，齊敏在年終考核的時候通過問卷問每一個3M員工。別小看這個問題，對于已經(jīng)在3M工作了34個年頭的余俊雄而言，這個問題蘊涵著3M一百多年來創(chuàng)新戰(zhàn)略的靈魂。


　　產(chǎn)品種類達66000多種，全世界50％以上的人每天都直接或間接地接觸到3M產(chǎn)品，該公司每年銷售量的30％從前4年研制的產(chǎn)品中取得。在國際上，3M傳奇般的注重創(chuàng)新的精神已使公司連續(xù)多年成為美國最受人羨慕的企業(yè)之一。1984年3M在上海設(shè)立獨資企業(yè)，這是當(dāng)時經(jīng)濟特區(qū)以外的第一家外商獨資企業(yè)。從9個人到2000人，3M在中國的發(fā)展同樣秉承并有力地貫徹百年來不曾動搖的創(chuàng)新戰(zhàn)略。


　　余現(xiàn)在是3M大中華區(qū)常務(wù)董事兼總經(jīng)理，他拿著一本記事帖，剖析了3M創(chuàng)新戰(zhàn)略的管理。


　　創(chuàng)新是一種企業(yè)文化


　　“創(chuàng)新是一種企業(yè)文化”余俊雄開宗明義，他說他反對把創(chuàng)新僅局限在產(chǎn)品創(chuàng)新方面，“這記事帖的廣泛使用，膠水能占多少的功勞呀？”余指著記事帖說，“有一半就不錯了。”


　　新產(chǎn)品都不會自然誕生。余說，3M公司創(chuàng)新的戰(zhàn)略就是努力創(chuàng)造一個有助于創(chuàng)新的內(nèi)部環(huán)境，不僅包括硬性的研發(fā)投入，如公司通常要投資約7％的年銷售額用于產(chǎn)品研究和開發(fā)，更重要的是建立有利于創(chuàng)新的企業(yè)文化，余俊雄認為相對于產(chǎn)品創(chuàng)新，“觀念和方法的創(chuàng)新是最難的，非產(chǎn)品領(lǐng)域內(nèi)的創(chuàng)新非常重要，甚至可以說是產(chǎn)品領(lǐng)域創(chuàng)新的基礎(chǔ)。”


　　余舉了個例子，1999年在廣州和深圳的辦事處已經(jīng)存在的情況下，一個基層業(yè)務(wù)員提議3M在東莞也設(shè)立一個代表處。


　　“作為一個最基層的業(yè)務(wù)員，他為什么可以這樣提呢？”余說，因為該業(yè)務(wù)員已經(jīng)相信在3M的文化中他可以這樣做。


　　問題是，這樣的企業(yè)文化是如何建立來的。


　　“對員工的創(chuàng)意要給予尊重與欣賞！”余俊雄說這是創(chuàng)新企業(yè)文化的根本，對員工的尊重和欣賞是發(fā)自內(nèi)心的，而不是裝出來的態(tài)度。在3M工作了34年，從底層做起的余俊雄，對任何一個員工都始終如一地傳遞這個觀念。


　　創(chuàng)新的觀念從員工進入3M的第一天就得領(lǐng)教。人力資源部經(jīng)理齊敏說，所有新加盟3M的員工，在頭兩個月內(nèi)必須全面接受公司文化培訓(xùn)——創(chuàng)新理念是培訓(xùn)的核心。總經(jīng)理來講述3M創(chuàng)新的理念，成功的主管講自己因創(chuàng)新成功的經(jīng)歷。各個主題傳達的精神是一致的：堅持不懈、從失敗中學(xué)習(xí)、好奇心、耐心、事必躬親的管理風(fēng)格、個人主觀能動性、合作小組、發(fā)揮好主意的威力等。


　　成功的創(chuàng)新英雄向新員工們證明：在3M宣傳新思想、開創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)是完全可能取得成功的，而如果你成功了，你就會得到承認和獎勵，員工不僅可以自由表達自己的觀點，而且能得到公司的鼓勵和支持。


　　季宏就是這樣一位成功創(chuàng)新英雄，他認為3M的創(chuàng)新與平常所說的創(chuàng)造力不是一回事，“創(chuàng)新是將創(chuàng)造性主意變?yōu)楝F(xiàn)實”，在季宏看來創(chuàng)新就跟吃飯睡覺一樣平常。任技術(shù)部經(jīng)理的季宏，已經(jīng)在3M工作了10幾年，他說3M這種創(chuàng)新企業(yè)文化可以使所有的人對創(chuàng)新的理解是一樣的。


　　季宏說，在統(tǒng)一的對創(chuàng)新文化的理解下，3M公司的集體協(xié)作氣氛、經(jīng)常性聯(lián)絡(luò)制度和員工們的主動精神，使得交流可以在不經(jīng)意之間發(fā)生，“業(yè)務(wù)人員和技術(shù)人員會出乎意料地把信息和主張匯集在一起”。


　　3M的創(chuàng)新文化值得國內(nèi)公司借鑒的是3M有相應(yīng)的制度來鼓勵創(chuàng)新。


　　15％原則


　　“我們鼓勵每一個人開發(fā)新產(chǎn)品，提出新建議和方法”余俊雄說，3M公司有名的“15％規(guī)則”就是允許每個技術(shù)人員在工作時間內(nèi)可用15％的時間來“干私活”——即搞個人感興趣的工作方案，不管這些方案是否直接有利于公司。


　　季宏解釋“15％原則”說，3M并不是對每個人的工作時間進行了嚴格限制并確定好哪些是屬于“15％”的時間，“其實我們還是在倡導(dǎo)一種創(chuàng)新與日常工作的互動關(guān)系”。一般的當(dāng)員工產(chǎn)生一個有很希望的構(gòu)思時，他可以直接與相關(guān)部門聯(lián)系，看是否可以付諸于實踐。在一定的時候，3M公司會組織一個由該構(gòu)思的開發(fā)者以及來自生產(chǎn)、銷售、營銷和法律部門的志愿者組成的風(fēng)險小組。小組成員始終和產(chǎn)品呆在一起直到它成功或失敗，然后回到各自原先的崗位上。


　　余俊雄經(jīng)常津津樂道的3M記事帖發(fā)明的例子，據(jù)稱富萊就是運用這個“15%”的原則鍥而不舍地進行粘著劑研究，而后小小的記事帖風(fēng)靡全球。


　　與15％原則相對應(yīng)的還有3M在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，是扁平化的公司組織結(jié)構(gòu)但不是一般的矩陣型組織結(jié)構(gòu)。3M在美國的做法是：組織新事業(yè)開拓組或項目工作組，人員來自各個專業(yè)且全是自愿。


　　“誰有新主意，他可以在公司任何一個分部求助資金，新產(chǎn)品搞出來了，不僅是薪金，還包括晉升等”齊敏說，3M的人力資源配置和薪酬設(shè)計體系都與鼓勵員工創(chuàng)新相關(guān)聯(lián)，并根據(jù)員工的創(chuàng)新發(fā)明情況隨時調(diào)整。一般的故事是這樣的：一個員工開始創(chuàng)新時是一位基礎(chǔ)工程師，當(dāng)他創(chuàng)造的產(chǎn)品進入市場，他就變成了一位產(chǎn)品工程師，當(dāng)產(chǎn)品銷售額達到100萬美元，他的職稱、薪金都變了，當(dāng)銷售額達到2000萬美元時，他已成了“產(chǎn)品系列工程經(jīng)理”。在達到5000萬美元時，就會成立一個獨立產(chǎn)品部門，他也成了部門的開發(fā)經(jīng)理了。


　　“15％是原則是創(chuàng)新的環(huán)境，而后通過正確的人員安置、定位和發(fā)展提高員工的個人能力。”齊敏表示，從人力資源發(fā)展的角度看，公司發(fā)展既是員工的責(zé)任，也是各級主管的責(zé)任，因此“對優(yōu)秀的員工給予公平合理的獎勵，個人表現(xiàn)按照客觀標(biāo)準(zhǔn)進行衡量，并給予適當(dāng)?shù)某姓J與補償。”


　　逆向戰(zhàn)略計劃法


　　“成為世界上最具有創(chuàng)新力的公司”是任何一個3M員工時刻都可以聽到的談?wù)?M創(chuàng)新的宣言。


　　“3M對創(chuàng)新的基本解釋很簡單：新思想+能夠帶來改進或利潤的行動。”在余俊雄看來，創(chuàng)新是一種得到實行并產(chǎn)生實際效果的思想。


　　“創(chuàng)新不是刻意得來的，3M的創(chuàng)新戰(zhàn)略表明，當(dāng)公司愈是刻意要創(chuàng)新時反而愈是不如其他公司。”余俊雄告誡整天喊創(chuàng)新的企業(yè)們。余還是拿記事帖說事，記事帖是在一連串意外中誕生的，并不是按照精密的計劃誕生的，“每次意外的發(fā)生都是因為某個人可以完全獨立從事非公司指定的工作，但同時也履行了對公司的正式義務(wù)。”


　　3M對創(chuàng)新戰(zhàn)略的管理通過實施“逆向戰(zhàn)略計劃法”來保證創(chuàng)新能有效的為公司增長服務(wù)。值得一些制定創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)家們注意的是，3M并沒有事先將重點放在一個特定的工業(yè)部門、市場或產(chǎn)品應(yīng)用上，然后再開發(fā)已經(jīng)成熟的相關(guān)技術(shù)。3M的做法正相反，是先從一個核心技術(shù)的分支開始，然后再為這種技術(shù)尋找可以應(yīng)用的市場，從而開創(chuàng)出一種新的產(chǎn)業(yè)。


　　“是一種先有解決問題的辦法后有問題”的創(chuàng)新模式季宏說，看3M核心的技術(shù)總量上并不是特別多，很多創(chuàng)新和發(fā)明都是圍繞既有的技術(shù)成果交叉展開的。研究人員通常都是先解決技術(shù)問題，然后再考慮這種技術(shù)可以用在什么地方。3M的前首席執(zhí)行官德西蒙曾經(jīng)說過：創(chuàng)新給我們指示方向，而不是我們給創(chuàng)新指示方向。事實上，3M的做法是試圖通過一種類似溫室一樣的、允許分支技術(shù)自己發(fā)展的公司文化來支持研究活動。


　　基于逆向戰(zhàn)略計劃法，3M對創(chuàng)新的管理分為不同階段：涂鴉式創(chuàng)新、設(shè)計式創(chuàng)新和指導(dǎo)下的創(chuàng)新，這些階段從大到小呈漏斗狀。


　　“首先是創(chuàng)新的大膽初步設(shè)想得到一致的認可和贊許，再逐漸演變更加深入和集中的努力。”曾經(jīng)經(jīng)歷了整個技術(shù)創(chuàng)新過程的季宏說，有的時候個人設(shè)想和創(chuàng)新的觀點不一定能得到眾人的支持。在3M，創(chuàng)新戰(zhàn)略的實施過程必須實現(xiàn)眾人支持與專人負責(zé)之間的平衡，并按照不同階段逐步增加人力和資金的投入，同時，約束隨著創(chuàng)新階段的進展而逐漸增強，到了最終階段，經(jīng)營落實要根據(jù)經(jīng)營策略和市場狀況來決定了。


　　另外，3M又有三個管理策略來配合逆向戰(zhàn)略計劃法。根據(jù)3M技術(shù)部人員的親身體驗，“彈性目標(biāo)”是第一個原則，它是培養(yǎng)創(chuàng)新的一種管理工具，方法就是制定雄心勃勃的但要切合實際的目標(biāo)。據(jù)稱，3M公司制定的目標(biāo)數(shù)量并不多，但有一個目標(biāo)就是專門用于加大創(chuàng)新步伐的——每年銷售額中至少應(yīng)該有30％來自于過去4年中所發(fā)明的產(chǎn)品。


　　“視而不見原則”是第二個管理原則。余俊雄說，3M公司的管理人員必須要有一定的容忍能力，因為即使你屢次想要取消明顯是不切實際的研究計劃或者什么想法，提供意見的認可能會堅持的，“如果要拒絕，我們一定要充分思考，并給出充分的理由”。


　　第三是“授權(quán)原則”，對此余俊雄有著切身體會——總部對他關(guān)于中國市場事務(wù)的處理給予充分授權(quán)。在具體的創(chuàng)新操作過程中，授權(quán)是在員工已做好創(chuàng)新的思想準(zhǔn)備之后讓他們開始工作，但創(chuàng)新主要還要靠他們自身的動力。當(dāng)他們在發(fā)明創(chuàng)造時，公司就要及時給予幫助。

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