作者居然從互連網(wǎng)上看到一篇文章，直接叫做《打敗麥肯錫》。他的理由是麥肯錫在中國咨詢市場有好幾個項目都運轉(zhuǎn)不順。就已見諸媒體的主要包括以下五個項目：

　　1. 1998年4月，樂百氏花1200萬元，請麥肯錫做戰(zhàn)略咨詢。很多人認為是麥肯錫的近300頁的咨詢報告，沒有為樂百氏設計好發(fā)展方向，而是指錯了路，使樂百氏失去了一次發(fā)展的大好機會，敗給了娃哈哈。

　　2. 王府井百貨花500萬元人民幣請麥肯錫公司幫助設計“百貨業(yè)大連鎖經(jīng)營方案”，最后麥肯錫提供的解決方案卻派不上用場。

　　3. 康佳花巨資請麥肯錫咨詢，它最后提供的“全方位咨詢方案”中盡管有被陳偉榮所稱道的麥肯錫方案“精髓”——KPI考核制度，但卻不適應康佳的實際，無法付諸實施。

　　4. 實達花大價錢引進麥肯錫咨詢，無果而終，并造成巨額損失，陷入發(fā)展困境。

　　5. 麥肯錫為中國聯(lián)通進行咨詢的業(yè)績，僅僅達成方案計劃效果的七分之一。

　　有人可能會說，經(jīng)麥肯錫咨詢的原世界500強企業(yè)走彎路，甚至破產(chǎn)倒閉的也不少。比如安然公司、瑞士航空、凱馬特百貨和環(huán)球電訊等一大批近期相繼破產(chǎn)的世界著名公司，全是麥肯錫的老客戶。尤其是安然公司，麥肯錫為之提供咨詢服務達18年之久，每年從安然公司獲得的咨詢費都超過1000萬美元。這可無法用水土不服來解釋其原因。如果從這個角度進行指責，作者仍然認為理由太貧乏。沒有哪個名醫(yī)能保證經(jīng)他的手醫(yī)治過的病人一定長命百歲。

　　麥肯錫創(chuàng)建于1926年，是代表世界企業(yè)管理最高水平，也是世界頂尖的企業(yè)管理咨詢公司。它所發(fā)明的企業(yè)管理理論和方法，是全世界的商學院，當然首先是哈佛商學院所推崇的標準。最典型的是企業(yè)組織構(gòu)成的7S理論，從出籠到現(xiàn)在，似乎還沒有人提出過疑義，是絕對的權(quán)威標準理論。麥肯錫在41個國家擁有80家分公司，近9000名員工，擁有來自70多個國家的5200多名咨詢顧問。并且他們都是畢業(yè)于世界著名學府，絕大多數(shù)人同時擁有世界知名學院的工商管理碩士或博士學位。它為全球最大的200家公司中的147家提供過咨詢服務。這些公司包括120家金融服務企業(yè)中的80家，11家最大的化學制品公司中的９家，和22家最大的醫(yī)療保健品企業(yè)中的15家，與全球400多家客戶建立有長達15年之久的合作關(guān)系。

　　作者認為，麥肯錫在中國咨詢市場走麥城，或者并沒有因為它的咨詢，而挽救在世界舞臺上有舉足輕重的企業(yè)的命運，問題完全出在它的理論方法沒有跟上企業(yè)性質(zhì)發(fā)展變遷的步伐，或者說是忽視了企業(yè)性質(zhì)的發(fā)展變遷。它經(jīng)過70多年的努力，總結(jié)完善了一套龐大而系統(tǒng)、全面、完整的企業(yè)管理理論和技術(shù)方法。在項目咨詢過程中，麥肯錫的咨詢?nèi)藛T偷懶把成功企業(yè)的過去作法直接嫁接到另外的企業(yè)身上，直接使咨詢方法模式化，也就在情理之中了。而經(jīng)過70多年豐富完善的理論方法，也不是說要改就能馬上創(chuàng)新改變的。它不能適應企業(yè)性質(zhì)發(fā)展變遷的實際，也就是不可避免的。麥肯錫的這套企業(yè)管理理論和技術(shù)方法已成為它賺取美譽和金元寶的機器。而機器一旦完善成形，也就不可能像揑橡皮泥一樣，再隨意改變一個形狀，增加一個功能。而當今世界企業(yè)性質(zhì)的發(fā)展變遷，又不可能去適應麥肯錫的這臺機器，麥肯錫的這臺賺取美譽和金元寶的機器，在現(xiàn)實運行中遇到挑戰(zhàn)，也就在情理之中了。

　　所以，無論是作企業(yè)管理研究工作者，還是直接從事企業(yè)管理的人員，都必須時刻記住一點，只能改變理論和方法以適應變化了的實際，而不能相反讓實際改變，以適應已有的理論和方法。麥肯錫不是沒有關(guān)注到企業(yè)實際的變化，只是沒有充分關(guān)注到企業(yè)性質(zhì)本身的變化。從它的項目咨詢思路分析，很容易發(fā)現(xiàn)它仍然是把企業(yè)作為資本增值的機器對待的，只是強調(diào)為企業(yè)投資人和經(jīng)營人的利益服務。它沒有引導企業(yè)全面關(guān)注企業(yè)發(fā)展關(guān)聯(lián)主體的利益，因而導致企業(yè)發(fā)展關(guān)聯(lián)主體利益失衡，使企業(yè)發(fā)展陷困，也就在所難免。對它的一些不太成功的咨詢項目，稍作深入分析，幾乎都可由此找到直接或間接的原因。

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