第一大困擾：績(jī)效考評(píng)不考評(píng)績(jī)效； ,第二大困擾，總經(jīng)理不參與績(jī)效考核 ,第三大困擾，各級(jí)經(jīng)理的抗拒； ,第四大困擾，人力資源部越俎代皰； ,第五大困擾，指標(biāo)過多。

許多企業(yè)都在實(shí)施績(jī)效管理，希望以此讓企業(yè)取得更好的績(jī)效。但是，實(shí)施下來多數(shù)都比較失望，因?yàn)樗麄兩钋畜w會(huì)到，要想讓績(jī)效管理獲得成功實(shí)在不易！

　　我們?cè)鴮?duì)超過5000人的職業(yè)經(jīng)理人做過調(diào)查（80%是人力資源干部，20%的是其它管理人員）。當(dāng)時(shí)采用的是開放式的調(diào)查方式，調(diào)查結(jié)果顯示，他們工作中最大的困擾，最難做的工作，幾乎都是“績(jī)效考評(píng)”，而緊接其后的是“制定激勵(lì)性薪酬方案”。

　　另外還有一個(gè)針對(duì)美國(guó)的1320名的高層管理者的調(diào)查：僅只有15%的管理者確信，他們企業(yè)的目標(biāo)。盡管美國(guó)企業(yè)的總體管理水平比中國(guó)高，但從這個(gè)比例看出，也不是說所有的美國(guó)企業(yè)管理都好。并且，調(diào)查結(jié)果還顯示，有多達(dá)43%的管理者認(rèn)為，他們的評(píng)估體系運(yùn)作不良，成效不佳。

　　所以，我們說，不僅是咱中國(guó)企業(yè)覺得績(jī)效管理難，美國(guó)企業(yè)也同樣覺得難。那么，績(jī)效管理為什么難？是什么因素導(dǎo)致我們的績(jī)效管理搞不好？又是什么東西在困擾著我們？

　　根據(jù)多年企業(yè)管理顧問和管理培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，我們總結(jié)出績(jī)效管理的十大困擾。也正是這十大困擾導(dǎo)致績(jī)效管理的失敗。

　　第一大困擾：績(jī)效考評(píng)不考評(píng)績(jī)效；

　　績(jī)效考核到底應(yīng)該考核什么東西？我這里有一個(gè)案例講給大家聽聽：

　　景興達(dá)電子公司是我的一個(gè)客戶，半年前，決定實(shí)施績(jī)效考評(píng)，并采用浮動(dòng)工資制，浮動(dòng)工資的多少依據(jù)績(jī)效考評(píng)結(jié)果發(fā)放。他們整個(gè)公司根據(jù)不同的崗位分成“管理人員，技術(shù)人員，業(yè)務(wù)人員”三大類。三類人員分別使用三張不同的績(jī)效考評(píng)表，每一張績(jī)效考評(píng)表都包含三大方面的指標(biāo)：工作態(tài)度、工作能力、工作績(jī)效，每月考評(píng)一次。在第一次績(jī)效考評(píng)的那幾天，由于指標(biāo)無法客觀衡量，很多人都不知道如何打分，考評(píng)結(jié)果讓人啼笑皆非。在人力資源部的努力下，考評(píng)堅(jiān)持了5個(gè)月，基本上是走形式，后來，公司決定取消績(jī)效考評(píng)。幾個(gè)月的績(jī)效考評(píng)最終草草收?qǐng)?，不歡而散，變成了一場(chǎng)風(fēng)波而結(jié)束。公司章總和人力資源部楊帆經(jīng)理都在反思，知道考評(píng)有問題，但是，不知道問題出在哪里。

　　那么，問題到底出在哪里呢？問題就出在考評(píng)指標(biāo)上！設(shè)想一下，全公司這么多不同的崗位，僅僅使用三套考評(píng)指標(biāo)來分別考評(píng)“管理人員，技術(shù)人員，業(yè)務(wù)人員”，能行嗎？以“管理人員”為例，試問大家，什么叫“管理人員”？公司的老總是不是管理人員？一個(gè)部門主管算不算管理人員？事實(shí)上，每一位管理人員，其工作職責(zé)不同，工作任務(wù)也是不一樣的。既然他們干的工作不一樣，又怎么能夠拿同樣的指標(biāo)來套呢？

　　另外，“工作態(tài)度、工作能力”，這些并不是他們的工作內(nèi)容，為什么要拿來考評(píng)呢？這樣考評(píng)的結(jié)果，往往會(huì)導(dǎo)致“工作和考評(píng)兩層皮”，設(shè)想一下，如果要做的事情不考評(píng)，員工干嘛還要認(rèn)真做呢？并且，考評(píng)的內(nèi)容，根本就不是員工們正在做和要做的事情，這樣的考評(píng)還有什么意義呢？

　　也就是說，上面案例講到的所謂的績(jī)效考評(píng)，根本就沒有考評(píng)績(jī)效。這樣的情況在很多企業(yè)都存在，只是體現(xiàn)的方式不同而已。例如：有的企業(yè)實(shí)施的所謂的績(jī)效考評(píng)，全公司所有的人統(tǒng)統(tǒng)使用一張考評(píng)表，考評(píng)項(xiàng)目當(dāng)然都是一樣的“德、勤、能、績(jī)”四大方面。為什么在績(jī)效考評(píng)中考評(píng)這些東西？績(jī)效考評(píng)就應(yīng)該考評(píng)績(jī)效，干嘛非要把“德、勤、能”也攪在里面？我們這樣說，并不是認(rèn)為“德、勤、能”、“工作態(tài)度、工作能力”不重要，它們很重要。但是，不要把這四樣?xùn)|西放到一起考評(píng)。而是應(yīng)該放到“員工招聘/干部晉升/任用/崗位調(diào)整”等等的考評(píng)上。不要把這么多內(nèi)容統(tǒng)統(tǒng)都放到績(jī)效考評(píng)這個(gè)筐里！這個(gè)筐的容量是有限的，這個(gè)筐的設(shè)計(jì)是針對(duì)“績(jī)效”的，并不適合裝別的東西。

　　那么，什么是績(jī)效呢？所謂的績(jī)效，就是該崗位的職責(zé)履行得如何，對(duì)任務(wù)完成得如何？該干的活，干得如何？這才是績(jī)效。其余別的東西都不是績(jī)效，就不應(yīng)該放在績(jī)效考核中。所以，應(yīng)該是員工做什么就考什么，沒干的事情根本不要考評(píng)！

　　由此，我們還應(yīng)該有一個(gè)結(jié)論，那就是：考評(píng)之前必須要做一件事，就是明確每一個(gè)崗位的職責(zé)和任務(wù)。如果各個(gè)崗位的職責(zé)、任務(wù)都不清晰，不知道各個(gè)崗位該干什么，那么憑什么說人家干的如何呢？

　　并且，有些內(nèi)容根本不要考評(píng)。例如，“工作態(tài)度”。你說我“態(tài)度不好”，你態(tài)度還不好呢！憑什么?。拷Y(jié)果是吵架。

　　還有一種情況，大家都打成一樣的分?jǐn)?shù)。當(dāng)然，關(guān)于“工作態(tài)度”并不是絕對(duì)不能考評(píng)。要分清楚情況，如果是服務(wù)業(yè)，例如，酒樓，賓館或旅行社。那么“工作態(tài)度”就是提供給客戶的服務(wù)的重要組成部分，員工的“工作態(tài)度”將會(huì)影響這類企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量。當(dāng)然，“工作態(tài)度”也就是員工的工作內(nèi)容了。我們說過“干什么，就考評(píng)什么！”，這種情況下，當(dāng)然就應(yīng)該考評(píng)“工作態(tài)度”！

　　但是，這時(shí)，我們應(yīng)該把“工作態(tài)度”分解成一些具體的行為規(guī)范。對(duì)不同的崗位，應(yīng)該作不同的分解。例如：酒樓的迎賓小姐的工作態(tài)度就應(yīng)該是：“1、面帶微笑，2、雙唇微開，露出牙齒，3、目視客人，上身向前微傾4、右手展開，向酒樓方向呈45度角指引客人，5、同時(shí)說道：歡迎光臨食為天酒樓，請(qǐng)問……?”這就是迎賓的“工作態(tài)度”！考評(píng)指標(biāo)中，并不出現(xiàn)抽象的“工作態(tài)度”這四個(gè)字，而是一些可以客觀衡量的行為規(guī)范。

　　還有，為什么我們做績(jī)效考評(píng)的時(shí)候，又經(jīng)常說“KPI-關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)”呢？因?yàn)?，我們的精力和資源是有限的。如果我們把考評(píng)指標(biāo)弄了一大堆，二十幾項(xiàng)，亂七八糟的東西很多?？荚u(píng)就會(huì)實(shí)施不下去。所以我們不是什么都去考，而是只抓最重要的，把它們?cè)O(shè)成KPI。站在被考評(píng)者的角度，考評(píng)指標(biāo)有什么，他們就重視什么。所以，我們不能把一個(gè)人所干的所有的內(nèi)容都考評(píng)，否則，就無法突出重點(diǎn)，而導(dǎo)致考評(píng)過程復(fù)雜?？荚u(píng)指標(biāo)必須是企業(yè)重視的內(nèi)容。

　　“你重視什么就考評(píng)什么，員工會(huì)做好你所考評(píng)的，而不是做好你心里所希望的事”，讓員工做好你希望事情的方法就是，把希望做好的事，納入考評(píng)指標(biāo)。

　　總結(jié)一下，三句話：第一：干什么就考評(píng)什么。第二：公司重視什么就考評(píng)什么。第三：不要把“德、勤、能”“工作態(tài)度、工作能力”這些內(nèi)容納入績(jī)效考評(píng)，這些東西根本就不是“績(jī)效”。

　　績(jī)效管理的十大困擾

　　作者：行天人力資源管理曹子祥返回目錄

　　第二大困擾，總經(jīng)理不參與績(jī)效考核

　　總經(jīng)理不參與績(jī)效考評(píng)，這個(gè)非常麻煩。我們先思考一個(gè)問題，“績(jī)效考評(píng)、績(jī)效管理應(yīng)該由誰來做？”帶著這個(gè)問題，先說說一個(gè)真實(shí)的案例：

　　廣州一家很大的集團(tuán)公司，500多人，但有近100多億的資產(chǎn)，2006年，老總下決心全力推行績(jī)效管理，于是請(qǐng)我這個(gè)顧問做輔導(dǎo)。第一次開會(huì)，由集團(tuán)人力資源總監(jiān)主持，來了10大分公司的人力資源經(jīng)理，公司常務(wù)副總裁也親自參加。開會(huì)伊始，人力資源總監(jiān)便說，“我們集團(tuán)公司非常重視績(jī)效考核，……”，接著常務(wù)副總裁，講了15分鐘話，說集團(tuán)如何重視績(jī)效考核，并要求人力資源部門應(yīng)該如何重視等等，說完便離開了會(huì)場(chǎng)。

　　后來，人力資源總監(jiān)問我，曹老師，你給我們建議建議吧，推行績(jī)效管理，我們應(yīng)該怎么做？

　　我說，就從今天的這個(gè)會(huì)議開始說吧，績(jī)效管理的會(huì)，參加的人怎么全是你們?nèi)肆Y源干部呢？這不對(duì)，你們?nèi)肆Y源干部怎么做績(jī)效考核？績(jī)效指標(biāo)怎么訂，你們訂得了嗎？應(yīng)該是集團(tuán)總裁給各個(gè)分公司分配任務(wù)，集團(tuán)總裁和各分公司的老總共同商定出各個(gè)分公司的指標(biāo)，各個(gè)分公司總經(jīng)理的指標(biāo)再分解給各自的下屬。

　　他說，我們也知道我們訂不了各個(gè)分公司總經(jīng)理的指標(biāo)，可是，訂不了也得訂，這是總裁安排給我們的任務(wù)，我們正在為此苦惱呢。我說，這個(gè)會(huì)啊，今天跟你們說說可以，但沒什么用，你下一次把你們老板找來。他說，我們老板難得見一面。我說，難得見一面也得見，這樣吧，下一次準(zhǔn)備約我再來，把總裁和各分公司總經(jīng)理都叫過來，加上各分公司的人力資源經(jīng)理，我們一起開個(gè)會(huì)，我來跟他們講一下，績(jī)效管理應(yīng)該有他們參加，并且他們是主體，你們?nèi)肆Y源部門是配合他們的，讓他們轉(zhuǎn)變觀念：

　　第一，考評(píng)是大家的事而不僅僅是人力資源部的事。各位老總是主角。

　　這不是人力資源部干的活，因?yàn)槟銈儾欢畼I(yè)務(wù)??！怎么賣房子你知道嗎？怎么搞建筑你知道嗎？你們都不知道。不知道你怎么定考核指標(biāo)呢？人力資源部要做的事，主要是為大家提供方法、工具、培訓(xùn)、信息，但是要訂的這些目標(biāo)、指標(biāo)，是總裁給下面的總經(jīng)理來安排任務(wù)，然后總經(jīng)理再給下面的人安排活；績(jī)效考核指標(biāo)也一定是由各個(gè)部門的主管和總經(jīng)理共同商定出來的，這些，你們?nèi)肆Y源部是攙和不進(jìn)去的，所以總經(jīng)理必須要參與。

　　也就是說，如果總經(jīng)理是旁觀者，光來看人力資源部來安排，這不行。如果老總們不懂得績(jī)效管理是誰的責(zé)任、不知道用什么方法,用什么工具，達(dá)到什么目的，如何來推進(jìn)?？?jī)效管理就根本搞不好。所以我們講，“總經(jīng)理是第一人力資源總監(jiān)”。

　　老總是績(jī)效管理第一責(zé)任人，你不光要看，而且親自要干。

　　另外，沒有總經(jīng)理直接參與，人力資源部門往往無法有效調(diào)度其他部門的總監(jiān)/經(jīng)理，特別是一些強(qiáng)勢(shì)部門（例如銷售/市場(chǎng)/營(yíng)銷部門）經(jīng)理。導(dǎo)致績(jī)效管理體系建設(shè)進(jìn)展緩慢，沒有各個(gè)部門經(jīng)理的全情參與，績(jī)效管理制度體系往往不完善。

　　還有，總經(jīng)理不參與，各級(jí)干部以及廣大員工在實(shí)施績(jī)效考評(píng)時(shí)，往往敷衍了事，導(dǎo)致績(jī)效管理的實(shí)施效果大打折扣。

　　總經(jīng)理不參與，各個(gè)部門經(jīng)理的考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)由誰來定？人力資源部門定不出來，各個(gè)部門自己也無法給自己定指標(biāo)。必須是總經(jīng)理才能定出各個(gè)部門的指標(biāo)！

　　其實(shí)，總經(jīng)理參加與否，很大程度上向公司全體員工表明了一種態(tài)度：績(jī)效考評(píng)到底有多重要？總經(jīng)理親自抓這件事，會(huì)讓公司各級(jí)干部感覺到“績(jī)效管理很重要”。當(dāng)然，成功的概率也會(huì)高很多。

　　第二，總經(jīng)理之外的其他人都有人考評(píng)，而總經(jīng)理不被考評(píng)，也是不對(duì)的。

　　我們知道，在績(jī)效管理體系里，績(jī)效考核指標(biāo)有三個(gè)層次：總經(jīng)理的考核指標(biāo)；部門經(jīng)理的考核指標(biāo)；各個(gè)崗位的考核指標(biāo)。各個(gè)崗位的指標(biāo)由部門經(jīng)理的指標(biāo)分解而來，部門經(jīng)理指標(biāo)是總經(jīng)理的指標(biāo)分解出來。試想一下，如果沒有總經(jīng)理的考核指標(biāo)，那部門經(jīng)理的指標(biāo)哪里來？

　　實(shí)際上，公司總經(jīng)理的指標(biāo)承載了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，是績(jī)效管理的關(guān)鍵所在。在制定績(jī)效考核指標(biāo)體系時(shí)，首先，必須根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)制定出總經(jīng)理的考核指標(biāo)，這個(gè)過程需要全體高層共同參與，花費(fèi)很多時(shí)間討論論證，最后形成文檔。所以一定要考核老總。

　　第三大困擾，各級(jí)經(jīng)理的抗拒；

　　一些部門經(jīng)理，他們覺得，“人力資源管理是我額外的事，這怎么是我干的活？”

　　我的一個(gè)客戶，是一家旅游景點(diǎn)，想要建立3P體系（職責(zé)體系、績(jī)效管理體系、薪酬體系）。等做好了指標(biāo)，實(shí)施績(jī)效考核的時(shí)候，發(fā)生了情況。

　　老總是特別積極，特別想把這事做下來；所以，各個(gè)經(jīng)理主管們也都非常配合，開會(huì)的時(shí)候非常認(rèn)真去記筆記，但就是公司的一個(gè)副總，制定考核指標(biāo)的時(shí)候不參與，覺得不用在乎這事。輪到他考評(píng)下面的人的時(shí)候，按規(guī)定本來是由直接上司來打分，他覺得績(jī)效考核占用了他很多時(shí)間，結(jié)果，他很簡(jiǎn)單，把考評(píng)表發(fā)給下屬，讓下屬們自己去打。這位副總不知道對(duì)他下屬的考核其實(shí)就是他應(yīng)該做的事。

　　還有一次，我們給一家知名電子制造企業(yè)做內(nèi)訓(xùn)，公司要求所有的部門經(jīng)理來參加，結(jié)果有一些部門經(jīng)理發(fā)火，說沒時(shí)間，不來！有些派他的助理或下面的人來。“關(guān)我什么事，我忙還忙不過來。”他們覺得績(jī)效考核是人力資源部的事，所以不參加。

　　部門經(jīng)理抗拒績(jī)效考核。這反映什么問題？不少經(jīng)理，徒有虛名，并不具備經(jīng)理人的素質(zhì)，不知道該怎么去做經(jīng)理。管理者不管理，還把自己當(dāng)成一個(gè)超級(jí)銷售員，把自己當(dāng)成一個(gè)高級(jí)工程師，“看，我活干得棒，我多牛啊。”還在暗暗慶幸。自己這個(gè)活干得比別人都好，比部下都好。

　　其實(shí)，既然作為一個(gè)管理者，你就不是一個(gè)超級(jí)銷售員，不是說你抓訂單，把客戶搞定了，就可以了。搞定客戶固然重要，也的確值得慶值得喜，但同時(shí)你更是一個(gè)管理者。同樣，你也不應(yīng)該僅僅是一個(gè)高級(jí)研發(fā)人員，或是生產(chǎn)線上的高級(jí)技術(shù)工人。

　　什么叫管理者？你要給下屬們要分配任務(wù)；你要能夠識(shí)別、辨別誰干得如何；你要評(píng)價(jià)他們的表現(xiàn)，評(píng)價(jià)他們的貢獻(xiàn)度。同時(shí)，你還要激勵(lì)你的下屬，并培訓(xùn)他們，讓他們更高效的工作，這就是該你干的事。管理者必須要管理。

　　“我還忙著呢？”不少經(jīng)理人用這樣的托詞。

　　但，該你干的事你不干，你忙什么忙？越是處于高的崗位，你的精力就越是應(yīng)該更多地放在管理你的下屬上。光你一個(gè)人，即使是呂布再世，又能夠殺幾個(gè)敵？

　　想當(dāng)年項(xiàng)羽劉邦的帝王之爭(zhēng)，即使項(xiàng)羽有“力拔山兮氣蓋世”之武略，但最終仍是劉邦贏得勝利，不能不說，把人才管理好，是劉邦的制勝法寶。希望這能對(duì)我們的管理者們以啟示。

　　第四大困擾，人力資源部越俎代皰；

　　績(jī)效管理第四大困擾，人力資源部越俎代皰，不該你干的事你干了。

　　我們經(jīng)常接到一些電話，“曹教師，我們下個(gè)月要把整個(gè)公司所有的考核指標(biāo)全部制定出來，要在06年年初實(shí)施績(jī)效管理。”

　　我說，“這事不是你干的活，你怎么來做？”

　　他說：“是老板讓我做的。”

　　我說：“老板讓你做你就做啊。”

　　他說：“那怎么辦？”

　　我說：“你讓老板給我個(gè)電話，或者讓老板參加我們的培訓(xùn)，或者讓他參加一下我們的論壇，讓他知道，你該做什么，不該做什么。”

　　人力資源部不專業(yè)，所以越俎代皰，讓他來代替公司各部門來制定指標(biāo)，實(shí)際上是做不到的，那你也許會(huì)問，人力資源部不制定指標(biāo)，又應(yīng)該干什么呢？

　　首先，應(yīng)該組織培訓(xùn)，選擇好的顧問公司。好多人力資源部門不知道顧問有沒有這個(gè)能力，其實(shí)有沒有水平，高手過招，兩三拳就能出來，而到是一些人力資源部不具備這個(gè)能力，這個(gè)某某名教授有名，某某知名顧問公司有名，某某人寫了幾本書，身份夠高，固然這些都可以參考，但是，到底能不能解決企業(yè)問題，的確值得商榷。第一，你說麥肯錫有水平，但是他會(huì)不會(huì)派有水平的顧問師過來呢？第二，即使派了顧問師過來，價(jià)格能夠接受得了嗎？第三，你們之間能配合得好嗎？

　　所以，作為人力資源干部，對(duì)于顧問師，從人力資源部的角度，你要有這個(gè)辨別能力。

　　除此之外，人力資源該干的事，有收集人力資源管理的各種信息，出方案，出表格，出工具，這是都是該干的。

　　第五大困擾，指標(biāo)過多。

　　指標(biāo)設(shè)得過多有時(shí)似乎是沒辦法的事，有時(shí)像我們顧問公司給企業(yè)做方案，一開始訂指標(biāo)時(shí)，進(jìn)行各種各樣的分析之后，好不容易提煉出一些核心指標(biāo)，但是，如果你就把這么幾個(gè)指標(biāo)交給老板，老板會(huì)怎么想？也許會(huì)說，“你們工作太馬虎了吧！才訂了這些指標(biāo)。”所以，一開始，我們先給他們弄一套很復(fù)雜的東西，在往下分解實(shí)施的時(shí)候，就開始顯現(xiàn)出困難，這個(gè)時(shí)候再跟老板說，績(jī)效管理指標(biāo)應(yīng)該精簡(jiǎn)，應(yīng)該做KPI管理指標(biāo)。

　　企業(yè)自己做績(jī)效管理時(shí)，也經(jīng)常會(huì)遇到類似的問題。

　　我的一個(gè)客戶企業(yè)，是一家集團(tuán)公司，公司總部在美國(guó)，在歐洲、加拿大、臺(tái)北、上海、深圳都有分公司，在東莞有3家工廠，公司發(fā)展得非常好，這個(gè)企業(yè)在遠(yuǎn)東地區(qū)推行了績(jī)效管理，在推行過程中，他們犯了一個(gè)小小的錯(cuò)誤，什么錯(cuò)誤呢？他們?cè)谧隹?jī)效管理訂指標(biāo)的時(shí)候，訂了很多方面。對(duì)于高級(jí)干部、中級(jí)干部、初級(jí)干部、普通員工，整整分了三大類。

　　例如，首先是考核品德素質(zhì)能力，就有十幾項(xiàng)能力指標(biāo)。然后，考核職業(yè)生涯規(guī)劃，最后才是績(jī)效考核。

　　當(dāng)然，也不是說，品德不重要、能力不重要，這些都非常重要。畢竟，什么樣的人出什么樣活，如果這個(gè)人品德不好，他能好好干活嗎？答案肯定是不行。但這些都放在績(jī)效管理里面，太重。因?yàn)?，?jī)效指標(biāo)這個(gè)方法，其能量是有限的。

　　既然不能把什么東西都放在里面，到底應(yīng)該什么時(shí)候來做品行考核？什么時(shí)候做能力考核呢？

　　第一，可以在招聘時(shí)候做。你招的這個(gè)人是不是具備這個(gè)能力？所以，企業(yè)要先建立一個(gè)崗位素質(zhì)模型出來，根據(jù)這個(gè)模型對(duì)他進(jìn)行測(cè)試。什么時(shí)候用呢？任用的時(shí)候。看他適不適合這個(gè)崗位。我曾經(jīng)有一個(gè)下屬原來是做研發(fā)的，這人工作還行，但總覺得有點(diǎn)生硬，結(jié)果，對(duì)他進(jìn)行能力測(cè)試之后，對(duì)比崗位素質(zhì)模型，發(fā)現(xiàn)這個(gè)人更適合做銷售，他做跟人打交道的一些事時(shí)候，如魚得水，干得也很開心。

　　第二，可以在要提拔一個(gè)人的時(shí)候用。在學(xué)校當(dāng)任干部的往往是品學(xué)兼優(yōu)的學(xué)生，在企業(yè)，我們要提拔一個(gè)干部，一般也要做品行能力這方面的測(cè)試。

　　話說回來，在做績(jī)效管理的時(shí)候，一定要注意，不能把這個(gè)框框得太滿。一碼事歸一碼事，幾個(gè)不同的體系，它們之間也的確是有關(guān)系，比如干部任用考核，也可以促使員工績(jī)效上去，但不要把員工的績(jī)效考核放在一塊。甚至，有的企業(yè)，組織了一些培訓(xùn)，把員工培訓(xùn)的到會(huì)情況也放到績(jī)效里面；還有提倡創(chuàng)新，把創(chuàng)新也作為績(jī)效考核指標(biāo)。等等。所有的東西都放進(jìn)績(jī)效管理里，績(jī)效指標(biāo)的框框總是有限的。不要把績(jī)效這個(gè)框里什么都放，那肯定得撐破。

　　就像一個(gè)抽屜里，本來只放一種東西，當(dāng)存放了越來越多其他類的東西之后，到時(shí)侯找什么都不方便了。因此，企業(yè)要給指標(biāo)歸類，除了績(jī)效考核指標(biāo)體系之外，企業(yè)所設(shè)立的指標(biāo)還可以分為不同的體系，如干部任用考評(píng)體系，獎(jiǎng)金體系等。而且，這是非常可行的一個(gè)解決辦法。這時(shí)，當(dāng)公司提倡創(chuàng)新，就可以設(shè)立創(chuàng)新獎(jiǎng)；提倡節(jié)約，就可以設(shè)立節(jié)約獎(jiǎng)；提倡推薦人才，就設(shè)置伯樂獎(jiǎng)，通過一些獎(jiǎng)勵(lì)的方法來鼓勵(lì)員工，可不可以？完全可以。這些和績(jī)效考核體系一起體現(xiàn)了企業(yè)的價(jià)值主張。所以，只有分開來做，變成幾套系統(tǒng)，一步一步去落實(shí)，才能做得好。

　　否則，便成了企業(yè)績(jī)效管理的第五大困擾，把績(jī)效考核指標(biāo)做得太復(fù)雜。“哎呀！終于做績(jī)效考核了，我們請(qǐng)了一個(gè)非常著名的顧問來做，好不容易做得十全十美，把這么多指標(biāo)都給加進(jìn)去。”不要一口吃成一個(gè)胖子，因?yàn)樘Χ蠹視?huì)把績(jī)效考核作為額外的負(fù)擔(dān)，因?yàn)樘y而沒法落實(shí)，這樣做，基本上可以肯定，最后會(huì)以失敗告終。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：