績效項目管理中的軟硬兼施



2007年7月28日由《人力資源管理》雜志社和盛景商學(xué)院聯(lián)合主辦的第六屆人力資源公益論壇在北京紫光國際會議中心舉辦。中國管理傳播網(wǎng)進行現(xiàn)場圖文直播。圖為劉建華做主題報告 .

有幾個數(shù)據(jù)跟大家分享一下，第一個是剛才看到彭（志強）總講課的時候，我發(fā)現(xiàn)他把我們HR做的第一項工作列為績效管理，招聘培訓(xùn)放在第三項，這可能是所有公司老總的一個基本觀點。我來迪信通也是如此，當(dāng)時老板面試我的時候，只有績效的問題，招聘我的目的主要想要提升公司績效管理水平。進入公司候我發(fā)現(xiàn)了很多問題，一個公司績效管理水平不好的時候可能不僅僅是績效考核的問題。第二個是當(dāng)我們按照既定的模式在推廣績效考核的時候，我們發(fā)現(xiàn)當(dāng)我們做了一段時間，三個月以后，再堅持就比較難了。這過程我也跟我們一個很知名軟件公司績效負(fù)責(zé)人交流過，他們請咨詢公司做了一個績效，但是也只做了三個月，到第四個月基本上就泡湯了，績效考核難以長時間推行。第三個是出評分結(jié)果的時候，有的部門經(jīng)理對員工的評價是60、70、80分，拉開差距；而有的部門評價則是91、92分、你會發(fā)現(xiàn)評價維度和標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的。這也是一個難題。

更恐怖的事情，最近在《中國經(jīng)營報》看了一篇文章，是索尼公司工作二十多年資深副總裁寫的，文章題目《績效主義毀了索尼》，這使我們不得不思考企業(yè)的績效管理推進問題。

我這兒還有一些國外的數(shù)據(jù)，大家看一下，第一個數(shù)據(jù)是：各級人員對績效體系的滿意程度，這是一個05年國際知名咨詢公司做的市場調(diào)研。你會發(fā)現(xiàn)在企業(yè)的各類人員中，HR人員，我們自己對績效體系相對評價“一般”是最高的。但是最后“很滿意”，只有4%的高管人員認(rèn)為績效體系是滿意的，只有0.7%的員工認(rèn)為績效體系是滿意的，大部分非HR人員對我們體系認(rèn)為是不滿意的。換句話說，在整個HR體系里面，招聘也好，在培訓(xùn)也好，都很容易做出來成績，包括薪酬，薪酬也可以通過一些方法、策略做出來，但是績效體系是最難的，因為它不僅僅是一個獨立的系統(tǒng)，背后所需要的前提條件特別多。

這里還有一組國外數(shù)據(jù)，美國人力資源管理學(xué)會調(diào)查顯示超過90%的績效考核是失敗的。行業(yè)周刊顯示只有18%的人力資源管理人員滿足績效管理系統(tǒng)。美國人力資源管理學(xué)會調(diào)查顯示只有5%的人力資源專業(yè)人員對企業(yè)的績效考核系統(tǒng)表示非常滿意。如何看待這組數(shù)據(jù)，原因就是今天跟大家分享的內(nèi)容，也是經(jīng)過調(diào)研總結(jié)出來的：

第一個：高層管理與員工在目標(biāo)（target）訂立時較難取得共識

昨天晚上我們就在進行一場博弈，我，公司執(zhí)行副總裁、采購部經(jīng)理，三個人對采購部的定位出現(xiàn)明顯差異，同時對這個部門整個績效目標(biāo)也出現(xiàn)了嚴(yán)重差異。很難統(tǒng)一。你想把公司、把老板的戰(zhàn)略分解到各個部門去，這是一件很不容易的事情，說起來簡單，但是做起來很難。

第二個：管理人往往欠缺考評員工的技能或素質(zhì)

公司管理人員往往在考評的時候，很難所有人都有一個公平的標(biāo)準(zhǔn)。有人認(rèn)為95分及格、有人認(rèn)為90分及格、有人認(rèn)為80分及格，最近我們做了一次干部評審，六個人評審小組，對我們某個部門各個職位的競聘，公開競聘，六個人給一個人面試，結(jié)構(gòu)化量表發(fā)給大家了，也進行了評價標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)。結(jié)果在打分的時候，你會發(fā)現(xiàn)對同一個人的評價總共5分，最高有4分，最低2.5，差距就是這么大。這里面評價標(biāo)準(zhǔn)不一樣，很難讓一個公司所有經(jīng)理有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。

最難的事情是第三項：信息平臺不能有效率地提供考核數(shù)據(jù)

比如說客戶滿意度指標(biāo)怎么來統(tǒng)計，你的CRM系統(tǒng)能不能出來這樣的數(shù)據(jù)。如果沒有一個龐大的數(shù)據(jù)系統(tǒng)支持它，很難要到我們考核的數(shù)據(jù)。假如薪酬成本占整個流水的比例，就是考核我的一個指標(biāo)，這個指標(biāo)很容易放大，也很容易虛掉，如果沒有底層的數(shù)據(jù)支撐系統(tǒng)，?？慷畟€公司人員的報告，這個公司結(jié)果上來極有可能是失真的。

第四個是：績效體系設(shè)計的過程比較復(fù)雜

一堆考評，一堆方法，而且我們發(fā)現(xiàn)大部分HR人員特別善于研究績效考核流程，怎么把流程做得相對公平。按照我的觀點，我們犯了一個原則性錯誤，設(shè)計很復(fù)雜，員工很累。這個時候你就不能按時完成考核工作，結(jié)果耽誤發(fā)工資，員工有抱怨，大家都會認(rèn)為因為推行績效導(dǎo)致工資晚發(fā)，對員工來說這個績效就沒有意義。

還有一個：不患寡只患不均，大多數(shù)人都會認(rèn)為自己是不錯的，也包括我本人，當(dāng)上司給自己評價，給部門同事都評價的時候，公平性就顯示出來了。一般都會有一個偏差。偏差能夠?qū)е聠T工的不滿意。

我們該怎么做？怎么來考慮構(gòu)建績效系統(tǒng)！這是一個很難的問題，尤其是在迪信通，因為歷史的原因，迪信通形成了一個相對分散的管理體制，各個分公司的權(quán)力比較大，而相對總部的職能權(quán)限比較弱。分公司老總只對老板感冒，大部分民營企業(yè)都是這樣的狀態(tài)。換句話說，總部說的話，基本上是不管用的。最開始老板說的話不管用，逐漸老板說話管用了，最后變成我們這些部門說話不管用。

我剛進公司的時候，一查公司電腦，里面有四個考核制度，前四任HR經(jīng)理留下的，一人做了一個，而每個人都做了三個月就走了。中間有一次錄節(jié)目，碰見了一個知名的hr人士，也斷言做不了半年。

我們再分析分析我們的員工結(jié)構(gòu)，我們總部目前基本上有幾類人員：第一類，空降兵，基本上都是外企、留洋回來的，都是高手；第二類是土生土長的，從一線銷售員成長上來的，學(xué)歷不高，素質(zhì)也不高，但對業(yè)務(wù)非常熟悉。

于是根據(jù)老板的要求，從2006年3月我們就開始推行績效，結(jié)果到了8月份，基本上就發(fā)現(xiàn)我們再做流水作業(yè)，各部門打分都是主觀的。沒有計劃，沒有總結(jié)。后來有的部門在評價結(jié)果的時候就發(fā)現(xiàn)評價結(jié)果都一樣，我讓部門經(jīng)理評出個一二三名來，他們說我們部門各個都很出色，都是A，或者都是B.我說必須排出一、二、三名，他就說：那我和老板說，我們怎么怎么樣。到8月份我們就發(fā)現(xiàn)，不能再向前推進績效了，再推我就變成第五個了。到底怎么辦？我就開始研究。

經(jīng)過研究，我們發(fā)現(xiàn)，在績效的概念在我的理解和老板的理解后來出現(xiàn)一個偏差，老板認(rèn)為績效就是把KPI做出來，但是我在研究導(dǎo)致公司績效水平的不高原因到底是什么？經(jīng)過數(shù)據(jù)分析，我們看到我們的人均銷量不夠，就是勞動生產(chǎn)率比較低，相比國外，我們的勞動生產(chǎn)率是別人的40％。我們賺的錢好多都發(fā)工資了，這個跟老板一講，老板覺得非常有道理。所以后來我們就開始研究勞動生產(chǎn)率、薪酬占比等等因素。在我們內(nèi)部，有做得比較好的公司，比如上海、溫州，勞動生產(chǎn)率是別人的兩倍。為什么會是這樣，這里面有什么秘訣？這是我們要研究的。后來分析，這主要是一個公司整體的管理水平，特別是hr水平上。

講到這里的時候，特別提出有關(guān)hr專業(yè)水準(zhǔn)的概念，在我看來，一個專業(yè)化的hr不僅僅是hr的專家，也一定是業(yè)務(wù)的專家，不懂業(yè)務(wù)的hr決不能做好業(yè)務(wù)的合作伙伴。所有hr一定要了解業(yè)務(wù)。

于是，我就開始著手了解公司的業(yè)務(wù)體系，到各個分公司了解情況，熟悉門店情況，與店員溝通，自己也親身到店里實習(xí)銷售。從去年七月份開始，我就發(fā)現(xiàn)一個問題，老板對總部后勤人員大部分是不滿意的：你們這幫家伙們不賺錢，只花錢。在我們公司有一個理念，每個上班的人員，至少要為公司帶來六倍工資以上的利潤，否則你就走人。而行政人員本身就不創(chuàng)造直接的利潤，該怎么辦！為什么我要出差呢？我發(fā)現(xiàn)我們的老板每天都在一線，每天都和各個一線的人員溝通，在他腦子里面是看不到總部的，如果我們不和他和拍，不知道他在想什么，那我們就完了。在這個中間，基本上績效工作我們就沒有推進，我找了一個比較好推，也比較好出成績的項目：培訓(xùn)，這個很容易操作，而且很容易出成績，培訓(xùn)完的學(xué)員回去馬上見效果。在過去的一年里，我們共策劃了5期店長培訓(xùn)班，大約400人，相對效果比較好。

回過頭來，說績效推進，今年7月份，集團又在開會，這次特別強調(diào)，要把績效做好，所以全集團人力資源全線殺回績效這塊。談到績效，其實績效管理推進是有幾個前提的，第一個就是你對hr體系要特別清楚，再有就是有關(guān)目標(biāo)管理的東西。

首先是hr體系，這張圖是我們設(shè)計的hr體系，共7個模塊，所有迪信通人力資源工作者都必須會背的一張圖，hr系統(tǒng)包括七大模塊：

1. 分層分類的任職資格體系

2. 以團隊模型為核心的組織管理系統(tǒng)

3. 基于人崗匹配的聘用管理體系

4. 基于崗位輪換的干部管理體系

5. 以KPI為核心的績效管理體系

6. 基于市場、業(yè)績、能力的薪酬體系

7. 以管理能力提升為核心的培訓(xùn)開發(fā)體系

這里面最核心點就是組織管理模塊，就是職位管理。HR如果可以把職位體系搞清楚了，基本邏輯關(guān)系就清楚了。組織管理模塊相對比較枯燥和復(fù)雜，最好是借用hr系統(tǒng)來進行推進，這樣效果就比較好。我們是用的ORACLE-HR系統(tǒng)，ORACLE-HR系統(tǒng)最強的有三個模塊：組織職位管理、薪酬管理、培訓(xùn)管理。我們是從7月1日開始啟動項目的，上周剛剛把組織職位管理模塊上線。組織職位管理包括的部分有：組織，職務(wù)，職位。這是一個公司管理的骨架，邏輯要特別清楚。組織就是公司、子公司、各類部門、包括最小的管理單元；職務(wù)和職位是具體的某一類或一個點。組織包括職務(wù)的序列、崗位職責(zé)、任職要求、勝任能力等等。這些構(gòu)成了hr的基礎(chǔ)。

其他幾個模塊也是非常重要的人力資源管理模塊，都是一組織職位管理模塊為基礎(chǔ)的，基于能力符合的一種分類方式。今天我們主要講的是績效，績效如何來推進？

與績效有關(guān)的要素，包括幾個核心點：

第一個就是戰(zhàn)略，公司老板希望看到什么，希望要做什么，就是戰(zhàn)略。第二個就是你的職位體系，如果這個不清楚，你的目標(biāo)是無法分解的，職責(zé)不清了，每個人分工不清的，基本上沒有戲的，第三個就是目標(biāo)，怎么從戰(zhàn)略導(dǎo)向目標(biāo)去，從目標(biāo)再往下，其實目標(biāo)只是一些數(shù)據(jù)，我們每天干的工作絕對不是說干目標(biāo)，我們每天干的就是按計劃來做的，怎么樣落實到計劃里面去，然后是KPI，然后是考核的東西。KPI只是一小塊，我特別提醒大家，如果想做好績效，大家千萬別老想研究KPI，研究公司的戰(zhàn)略，研究公司目標(biāo)，研究公司怎么來分工，研究公司目前情況，然后再去考慮你的目標(biāo)，否則你的KPI肯定沒戲，去年我們就是這樣做的，KPI只是理想中的狀態(tài)，落實不到的KPI不如不做。

績效管理體系有四個，KPI與標(biāo)桿體系，目標(biāo)管理體系，績效考核流程、組織保障體系。我覺得每個HR的工作都可以分解成為一個項目，如果大家按照項目來做你的HR工作的話，你的效果好很多，效率高很多。我們每次做了一次上線，如果沒有好的工作方法這個要干三、到五個月，我們做這個一個月就完畢了，我這里有一套完整的管理項目邏輯：

績效的管理我列了五個部分，策劃，計劃，準(zhǔn)備，實施，總結(jié)。你發(fā)現(xiàn)前三個部分都在準(zhǔn)備，第四個部分才開始干活。后面發(fā)現(xiàn)我們HR上線就這么做的，上線就這么一剎那，當(dāng)天下午兩點到第二點凌晨做完了，但是為此準(zhǔn)備了一個月。

策劃要做的工作包括：明確你的組織機構(gòu)和職責(zé)分工、清晰公司戰(zhàn)略和策略，定義績效項目范圍，高層大力支持，確定工作方法，確定項目計劃。上司的推動能力很重要，我們過去是老板管，但是老板很忙，基本上顧不上和你說話?？冃ы椖客七M要有一個推動的領(lǐng)導(dǎo)，我們今年剛換一個執(zhí)行副總裁，新官上任三把火，燒的第一招就是燒績效，目前效果還是不錯的。推行績效上面的人必須大力支持你，在你困難的時候幫你，否則的話你肯定沒戲，然后還要策劃確定你的工作方法，你的項目計劃要很清楚做出來。

第二個階段是你的計劃，特別重要的就是工具表單開發(fā)，這個是最難的。當(dāng)你成為高手的時候是搞技巧、搞藝術(shù)問題，但這個前提是要學(xué)會技術(shù)，就是怎么能夠去開發(fā)一個表，比如一個結(jié)構(gòu)化面試表。我發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的大部分HR有一個問題，大多數(shù)人不做這個研究，好多HR不研究這個。我這里面特別呼吁，如果你想做好HR，想做專業(yè)了，這是最基本功，包括一些模型的開發(fā)。開發(fā)表單是最基礎(chǔ)的一步，之后就是高層的宣導(dǎo)，然后是項目組溝通，確定入手點，然后流程開始出來，開始培訓(xùn)計劃，在準(zhǔn)備階段里面搜集數(shù)據(jù)，進行目標(biāo)分析。這塊工作需要和部門溝通得比較多，需要和部門做大量得數(shù)據(jù)分析，分解目標(biāo)，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)和部門負(fù)責(zé)人溝通工作重點和目標(biāo)的時候，他們一般不會排斥。如果直接溝通kpi如何寫，基本上沒戲。部門各個職位工作重點和目標(biāo)確定好之后，下一個工作就是hr的工作，寫kpi，這個是人力資源的基本功，大家必須學(xué)會。我的建議是寫kpi是人力資源部來做，這樣效果會更好。

在之后的流程，就是績效的一般工作了，這里面要強調(diào)績效輔導(dǎo)，人力資源部要對業(yè)務(wù)部門員工在工作思路和方法上支持，當(dāng)然前提是要懂業(yè)務(wù)。

在績效管理過程中，我們的立場應(yīng)當(dāng)是軟硬有度，該讓步的時候一定要讓步。在不同的階段，我們處理的態(tài)度是不一樣的，第一：立項，硬，一定要確定項目范圍，這一條一定要硬，讓上司支持你，否則項目的開始基本上就預(yù)示著失敗；第二高層宣導(dǎo)要軟中帶硬；第三目標(biāo)分解：硬中帶軟，目標(biāo)會議組織的時候，一定要很強硬的，到時間一定要參加，必須要有你承諾的目標(biāo)。但是軟指的是你做目標(biāo)具體值、方向的時候，當(dāng)我的上司、業(yè)務(wù)部門經(jīng)理、我三個人出現(xiàn)分歧的時候，以誰為準(zhǔn)，這個時候千萬不要說以自己為準(zhǔn)，因為有很多績效目標(biāo)是要根據(jù)負(fù)責(zé)人水平來定的，這個時候要變通；第四績效輔導(dǎo)要軟，績效考核要硬。如果你對專業(yè)有足夠了解的話，對相關(guān)人員可以跟他在下面交流，怎么推更有效，HR是一個輔導(dǎo)的過程。

跟業(yè)務(wù)部門溝通的時候，硬的方面：

項目進度，結(jié)果制度對比，出現(xiàn)偏差的時候要硬，時間控制上HR一定要硬，HR里面大部分人都是剛才講的關(guān)系型、老好人型的，大家不愿意當(dāng)壞人，但是在我看來控制好時間一定要做完。硬的前提，熟悉業(yè)務(wù)，必須要熟悉業(yè)務(wù)，只有了解業(yè)務(wù)的時候，跟各個部門經(jīng)理溝通的時候，才有主導(dǎo)權(quán)，當(dāng)你不懂的時候離遠(yuǎn)點，少說話，不了解怎么辦，想辦法了解這個業(yè)務(wù)。

軟的方面：協(xié)助開發(fā)報表，一對一會下溝通，做計劃前跟他妥協(xié)，出現(xiàn)沖突要進行溝通，學(xué)會讓步。還要一定要允許一定限度的例外。

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