現(xiàn)代企業(yè)老板及管理人員越來越多談及績效管理，在國內這幾年也刮起了績效管理的颶風，績效管理已成為當今最熱門的話題，好像現(xiàn)代企業(yè)沒有開展績效管理就落伍了，就跟不上時代發(fā)展的潮流，一些管理咨詢公司的顧問專家或學院派的教授博士等也起到推波助瀾的作用。其實績效管理只不過是眾多現(xiàn)代化管理工具中的一種，目前管理新理論、新工具和新方法層出不窮，據(jù)不完全統(tǒng)計就達上千種，企業(yè)應該根據(jù)自己的實際情況（既不同的發(fā)展階段和行業(yè)特點），有針對性地選擇使用，但是有許多企業(yè)對績效管理理解的不透，誤以為導入績效考核就能很好地調動員工積極性和創(chuàng)造性，就會產(chǎn)生良好效益，因而迫不及待地盲目過早使用（時機不成熟）或者使用時方式操作不當，導致在國內許多企業(yè)大都以失敗或者流于形式告終，收益甚微，有時適得其反，搞得大家怨聲再道，激化內部矛盾，造成關系緊張，并對這種管理工具失去信心或產(chǎn)生懷疑！扣心自問：今天我們許多從事人力資源管理的同行們，都被老板（也許是受到MBA培訓、或報刊宣傳和一些顧問專家等影響）及外界的大肆宣染與吹捧，都想在企業(yè)推行績效管理，結果搞得人力資源部門的同行不知所措，同行們都有同感，要想搞好績效管理是比較困難，事實證明：許多推行績效管理的公司都發(fā)生這樣的現(xiàn)象，在推行之初大家都贊同，熱情高、信心足，然而，實施后就事與愿違，暴露出許多意想不到的問題，熱情急減，沒有信心和能力開展“持久戰(zhàn)”，隨著績效管理制度逐漸的被認識，人力資源部門面臨的壓力也越來越大，首先是有相當一部分員工抵制對其進行績效考評，接著還會出現(xiàn)主管層人員也有了不滿情緒，總之，由于實行新制度，不少公司可謂出現(xiàn)了人聲鼎沸，怨言頗多的局面。最后要在公司領導的親自干預之下，不斷與員工溝通和許諾才能穩(wěn)住這壺“沸騰的開水”，責令人力資源部門停止實施新制度，大手筆的修改和完善它?？梢哉f這樣所謂的改革弄得人力資源部門不知所措。正如有推行績效管理的人力資源同行半開玩笑而無奈的說：“我們得罪誰了，沒有功勞也有苦勞?。?rdquo;但是在國內搞得比較成功的企業(yè)也有，例如：華為、聯(lián)想等，然而成功的比例是比較少的，也許有人會反問，不可能！那么我們大家可以從你身邊接觸的企業(yè)去了解，看看你們身邊到底有幾家是成功的！本人在科龍、TCL、松本電工幾家知名企業(yè)做過，也在一些企業(yè)推行過，只有由淺、粗、上、點而深、細、下、面逐步深入開展才行，先領導、再中層，最后全面展開或者先生產(chǎn)、銷售部門試點成功，積累經(jīng)驗再擴展其它部門才能有收益！這個過程要用二三年的時間摸索、完善和提升，不然肯定要交學費，走彎路。如果一下子全面鋪開肯定失敗，失敗的案例就太多了，同行們在自己的企業(yè)推行就深有體會，感觸太多！

　　筆者對績效管理也研究和推行過幾年，并在知名企業(yè)實操過，多少有一點心得，在此與大家分享和交流！績效管理必須與目標管理結合起來使用，但是績效管理不是靈丹妙藥，不能包治百病。不一定能解決企業(yè)業(yè)績增長的問題，可能在某些企業(yè)有成效，而在另一些企業(yè)就失效。戴明早在上世紀八十年代十分明確的告誡：“績效考核、不管稱它為控制管理或什么其它名字，包括目標管理在內，是唯一對今日美國管理最具有破壞性的力量。美國可以出口任何東西，就是不能出口美國現(xiàn)在的管理方法，至少不能出口到友好的國家。”由此可見：現(xiàn)在讓我們來看看在發(fā)源地的美國又是何種情況？美國的部分專家是如何評價的？目前還沒有有效的研究證實，某組織實施績效考核，狀況就會更好，更多看到的是，一個企業(yè)花費資金和精力在咨詢公司的幫助下，建立了績效考核系統(tǒng)，但是，在實施的過程中，就會發(fā)現(xiàn)由此產(chǎn)生的弊端和問題，在沒有見到績效考核的效果之前，就已經(jīng)讓企業(yè)領導焦頭爛額，承認自己曾努力推動的績效考核與管理的失敗，自然是一件很多企業(yè)領導不愿承認的現(xiàn)實。

　　績效考核成功嗎？根據(jù)蒂莫西？謝爾哈特（Timothy Schellhardt）在《華爾街日報》（1996年11月9日）的報告：九成以上的績效考核并不成功。彼得？斯科爾特斯（Peter Scholtes）懷疑實際上比這更糟。

　　上世紀八十年代美國銀行（Bank of America）曾一度制定了全美國最有雄心的目標績效考核與激勵制度，以發(fā)放貸款的數(shù)額決定貸款員的表現(xiàn)，表現(xiàn)最佳者可獲得超過中等表現(xiàn)者50%收入的獎勵，結果美國銀行得到了他們想要，也該得到的東西：大批的壞賬，雖然實現(xiàn)了管理目標，但隨后銀行卻因此遭受了巨大損失。只看貸款數(shù)額，而不去考慮深層次的看不到的更重要的貸款質量、風險、客戶信用等因素。只知道要求雇員110%地努力工作，隨后再加10%的目標要求，如此年復一年是非常愚蠢的管理方法。

　　在績效管理中，暴光率最高的一個詞可能就是“量化”。作為一個企業(yè)組織，無論規(guī)模大小，沒有量化考核肯定不行，純粹的量化考核也是不行，在運作過程中，一不小心就會陷入量化考核的誤區(qū)，以為一切都可以量化考核。如何走出誤區(qū)呢？是值得人們去考慮和反思！

　　設定恰當?shù)目己酥笜?，是績效考核體系得以成功實施的前提。在為不同的企業(yè)提供績效考核體系設計服務的過程中，筆者發(fā)現(xiàn)，即使對情況類似的企業(yè)，如果機械地采用同一套考核指標，也會產(chǎn)生不同的結果，給企業(yè)造成不同的影響。這其中存在一個如何把握考核指標的量與度的問題，也就是如何平衡量化與非量化之間的關系問題。

　　考核指標可分為定量（量化）指標和定性（非量化）指標兩類，這兩類指標考核的內容和側重的要點均有所不同。具體來說，定量指標用于考核可量化的工作，而定性指標則用于考核不可量化的工作；相對而言，定量指標側重于考核工作的結果，而定性指標則側重于考核工作的過程。

　　采用定量指標進行績效考核，在明確考核指標的情況下，一般是簡單明了、較易實施，量化的考評結果可以在個人和組織之間進行比較。但是，在實際操作中，定量指標往往難以合理、有效和科學確定，或者籠統(tǒng)，或者缺乏針對性。同時在設定量化指標時還有許多技巧，例如：對銷售員進行銷售額考核，要把銷量分為“存量”和“增量”兩部分才是比較科學的，“存量”是去年同期的銷量，是市場基礎決定的，不是業(yè)務員當期工作決定的，是維護市場的結果。“增量”是當期業(yè)務員有效工作的結果，是業(yè)務員真正的銷量。業(yè)務員在某市場去年的銷量是450萬，今年是700萬，則今年的銷售“存量”是450萬，“增量”是700-450=250萬。在設定量化考核指標時就要考慮“存量”與“增量”的“含金量”不同，我們要加大銷售“增量”的比重，因為“存量”只是保住了去年的銷量，“增量”是提升的銷量，它需要做出巨大的努力才能獲得，因此在設計量化指標上就有講究，銷售“存量”按0.2%的比例提成，“增量”按0.6%的比例提成，則業(yè)務員的年收入為450×0.2%+250×0.6%=2.4萬元。

　　采用定性指標進行績效考核，可以對整個工作進程進行評價，適用的范圍較廣。但是，在實際操作中，定性指標的評價往往會有考核者的主觀傾向，準確度易受影響，被考核者對考核結果的認同和信服感也會受到影響。

　　那么，對于員工的考核，究竟采用定量指標，還是采用定性指標呢？依據(jù)筆者的經(jīng)驗和體會，需要針對員工的具體崗位，選用合適的定量指標與定性指標的組合：對于管理層來說，因對公司總體生產(chǎn)經(jīng)營結果負有決策責任，其工作影響范圍往往也是全局性的。因此，適宜采用量化成分較多、約束力較強，獨立性較高，以最終結果為導向的考核指標，即以定量指標為主、定性指標為輔。包括銷售或生產(chǎn)部門通常情況下也可以采用這種方式；對于職能部門的普通職員來說，工作基本由上級安排和設定，依賴性較強，工作內容單純，對生產(chǎn)經(jīng)營結果只有單一的、小范圍的影響。因此，適宜采用量化成分少、需要上下級隨時、充分溝通，主要以工作過程為導向的考核指標，即定性為主、定量為輔。

　　即使是同一個崗位，也可能因為公司處于各個不同發(fā)展時期及業(yè)務戰(zhàn)略需求不同，或者因為公司倡導的企業(yè)文化不同而采用不同的考核指標。例如：對于一線的操作工人來說，主要從事重復性高的機械勞動。在公司處于擴張期、追求數(shù)量與規(guī)模時，可能以考核其產(chǎn)量和效率為主，采用較多的定量指標；在公司處于穩(wěn)定期、追求質量與創(chuàng)新時，可能以考核其工作能力、規(guī)范和態(tài)度為主，采用較多的定性指標。

　　考核非經(jīng)營部門也得量化嗎？考核經(jīng)營部門就看量化嗎？大企業(yè)就注定要量化嗎？否！迷信數(shù)字意味著領導的失職！

　　有些企業(yè)在追求績效考核量化的程度上可以說是達到了極致，為了達到量化的目的，企業(yè)寧愿將更重要的管理溝通工作放置一邊，抽出專門的人力物力進行研究設計，自己研究不出來，就請咨詢公司幫忙，讓外來的和尚念經(jīng)，大有不把績效考核量化到底勢不罷休的架勢。其實有些職能部門的工作是不能完全量化的，如對工藝' target=_blank>研發(fā)部門的知識型員工就不宜采用定量考核，而是以定性為主、定量考核為輔的方式。眾所周知：產(chǎn)品開發(fā)周期長，有一定風險，不是每個開發(fā)的項目就一定能成功，常規(guī)情況來說有60%的成功率就相當不錯，所以我認為能量化是最好的，但絕對化就得不償失，不能量化的工作可以定性考核，不過也可以設定目標。在業(yè)界，關于績效量化的研究也一直在進行，什么360度，KPI，平衡計分卡等等。企業(yè)對績效管理的興趣更多地放在績效考核上，而對考核的關注則更多地在于如何量化指標，量化考核。但是郭士納（Louis Gerstner）就不抱這樣的幻想，他在《誰說大象不能跳舞》一書中非?？隙ǎ?ldquo;人們只會做你檢查的，而不會做你期望的。”你量化什么指標，員工就關注什么，并全力去做，你不量化、不考核，員工未必會盡力去做，因為員工只要做好上級重視量化的指標就能得到獎勵，其它你非關注的沒有做到，也不會受到處罰，這就是目標量化的結果。況且量化的指標在實際考核操作中也會存在問題：例如，A、B分公司都是配置5名銷售員。A公司去年銷售額1000萬，而B公司是500萬，如果這時候兩公司都配備4個點的費用，則A公司當年費用預計40萬，而B公司只有20萬。同樣的人員配置，而A的費用是B的兩倍，因此B的員工就有動力到A公司，而不愿意留在B公司。如果將公司的點數(shù)進行調整，A公司調整成3%，B公司調整成6%，這時候兩公司的費用預期都是30萬，看起來是實現(xiàn)了公平。但是，由于當年的銷售額是動態(tài)的，如果A公司完成1200萬，B公司完成700萬，則A公司實際上有36萬的費用，B公司有42萬的費用，這樣分配起來仍會帶來新的問題。這種量化考核方式能算科學合理嗎？

　　似乎除了量化，績效管理再沒有別的什么東西值得關注，似乎只要做好量化，績效管理就能成功了，績效考核就可以公平公正了，果然如此嗎？恐怕沒有那么簡單。其實也說明倡導績效管理量化的人對這種管理工具理解不深，掌握不透，即使量化了，績效考核在運用中也會出現(xiàn)許多意想不到的問題，上述所舉的二個案例就是最好的說明！只要在企業(yè)中運用過就能深有體會。量化只是企業(yè)做好績效管理的第一步，必須堅持以量化（定量）和非量化（定性）相結合?？冃Ч芾磉€要企業(yè)有一個良好的管理基礎平臺，如信息化建設、企業(yè)文化（價值取向、經(jīng)營理念）、戰(zhàn)略導向和組織建設。

　　當然，量化作為科學管理的一個重要特征的確值得我們去關注，而且我們在績效管理中也一定要把績效考核指標的量化作為重點加以研究。關注量化本身沒有錯，但過度強調量化的重要性就違背了績效管理的初衷，對績效管理來說，我們所要做的工作不只是有量化一項，除了量化，還有許多非量化的工作值得我們去關注！包括溝通、指導、改善和提升，同時還有其他更重要的工作要做，充其量，它只是其中的一個方面而已。

　　如果把過多的精力放在考核指標的量化上，勢必會誤導我們努力的方向，破壞績效管理的整體性和系統(tǒng)性，脫離了績效管理的過程（領導重視、管理團隊支持、員工理解、溝通有效、宣傳到位、培訓教育及反饋指導等）來談量化，即使量化了又如何？肯定是不能做好績效管理的！

　　隨著中國企業(yè)實力的增強和成熟、管理理念的提升，會越來越重視管理工具的使用，并會對績效管理加以改善和有效運用。我相信經(jīng)過多年的努力探索，大多數(shù)企業(yè)還是能在績效管理方面有所收獲。當然、不同的企業(yè)有不同的經(jīng)營環(huán)境、核心能力、組織結構、業(yè)務流程和企業(yè)文化，人員的素質、經(jīng)營理念和管理方式也有一定的差異。因而績效管理的運用也會結合企業(yè)的實際情況，靈活有效使用。所以不同的企業(yè)在績效管理方法、程序和收益等方面會有所不同。

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