一個穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)是企業(yè)取得不斷前進(jìn)的重要保障，沒有堅(jiān)實(shí)的團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)，所有的企業(yè)戰(zhàn)略無異于空中樓閣、癡人說夢。常言道，市場經(jīng)濟(jì)就是競爭經(jīng)濟(jì)，競爭爭依靠是什么？盡管其中的因素頗多，但人才無疑是一個非常主要的因素，這已經(jīng)是一個不爭的事實(shí)。然而，目前眾多企業(yè)普遍存在著緊缺的人才找不來，重要的人才用不好，尤其是優(yōu)秀的人才留不住。這也往往造成了企業(yè)對人才的投入成了竹籃打水一場空，更甚者一旦優(yōu)秀人才流失到同行業(yè)，豈不是所有努力都是在他人做嫁衣。因此，招人、用人、留人已不應(yīng)該再是“重要不主要”的問題了。
　　吸引人才與留住人才之間的關(guān)系看似簡單，但許多公司一邊不斷地招聘人，一邊卻聽任人才大量流失。持續(xù)不斷地大量招聘新員工常使企業(yè)疲于奔命，甚至出現(xiàn)企業(yè)效益的下滑。你的公司若留不住人才，就必然要付出更高昂的代價。然而，許多公司和企業(yè)仍然認(rèn)識不到員工本身所具備的就是一種無形資產(chǎn)。美國哈尼根公司的總裁莫里斯說：“如果雇員桌子上一臺價值2000美元的臺式計(jì)算機(jī)不見了，公司一定會對此事展開調(diào)查。但是如果一位掌握著各種客戶關(guān)系、年薪10萬美元的經(jīng)理被競爭對手挖走，就不會進(jìn)行調(diào)查，員工們也不會被叫去問話。”

　　那么這種情況要嚴(yán)重到什么程度，公司才會幡然醒悟呢？我們知道，員工離職是人才市場化的重要標(biāo)志，我們不可能設(shè)定太多的條條框框去限制他的流動。“流水不腐，戶樞不蠹”，保持適度的員工流動率能夠不斷為企業(yè)帶來新的活力，淘汰不合格員工，引進(jìn)高素質(zhì)人才，推動企業(yè)早日實(shí)現(xiàn)組織愿景。但是，如果員工流動超過適當(dāng)?shù)谋嚷?，企業(yè)缺乏一個比較穩(wěn)定的員工隊(duì)伍的支撐，尤其是沒有對組織保持忠誠的知識型員工的支持，企業(yè)必然會因缺乏人才而面臨被市場淘汰的風(fēng)險。因此，企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識到人才流失對企業(yè)經(jīng)營的巨大風(fēng)險，而不再僅僅是作為個案進(jìn)行管理，必須上升到組織戰(zhàn)略的高度，建立一整套針對人才流失的危機(jī)管理機(jī)制，從而避免優(yōu)秀人才的流失可能給企業(yè)帶來的巨大損失。尤其作為企業(yè)直接的用人部門及各層管理人員，更應(yīng)把員工離職管理作為工作職責(zé)中重要的一項(xiàng)，貫徹到日常工作中去。

　　能聚人者以一當(dāng)十，能留人者以一當(dāng)百。是千方百計(jì)到處去招人、挖人，而招來的人最終也難以留住，還是把眼光放長遠(yuǎn)些，多做些實(shí)實(shí)在在的工作，把自己現(xiàn)有的人才培養(yǎng)好、籠絡(luò)好，相比之下，把有才能的員工留下才是人力資源管理的重點(diǎn)。

　　然而，很多時候在如何界定員工離職原因或怎樣有效留住員工時，我們的管理人員過多的看重了員工在提出離職請求時使用的一些聽起來很有理由的“經(jīng)典原因”，那些歸結(jié)起來無外乎是個人原因、薪金原因和職業(yè)發(fā)展等的理由，盡管讓很多管理人員都猜測這些是用于搪塞的借口，但還是會對這些理由深信不疑并接受，即使有所懷疑，也不會去深入探究或?qū)ふ冶苊夥桨?；或者即使采取改進(jìn)措施，但由于受員工表面離職理由的蒙蔽，其結(jié)果往往不能對癥下藥，經(jīng)常開錯藥，治錯病或治標(biāo)不治本，企業(yè)員工照樣以“合理”的表面理由向企業(yè)提出辭呈，員工流動情形也就會變得日益嚴(yán)重。甚至最終企業(yè)的管理人員也會無可奈何的認(rèn)為是企業(yè)給自己的權(quán)限太小，無法滿足員工提出的福利待遇及職位晉升上的要求。事實(shí)上真的是如此嗎？

　　當(dāng)然，在決定企業(yè)對員工是否有吸引力的因素中，薪資、福利與職位固然重要，但卻不是唯一因素，在一家權(quán)威機(jī)構(gòu)對員工離職和影響員工留在企業(yè)的原因調(diào)查中顯示，員工離職的原因大致有三個：一是招聘流程出了問題，員工對公司的期望值過高，入職后反差太大，產(chǎn)生不良情緒。二、主管的管理風(fēng)格造成員工不滿，雙方合作不愉快。三、員工的能力無法得到發(fā)揮，郁郁不得志，萌生去意。而在影響員工留在企業(yè)的里原因竟然依次為：1)與主管積極良好的關(guān)系；2)提高自身能力的機(jī)會；3)共享財務(wù)成果。更有調(diào)研公司總結(jié)指出，“在員工離職的原因中，75%的員工辭職，是辭掉了他們的主管，而不是公司；而85%的原因是由其直接主管控制的”。我想，這樣的結(jié)論多少都會讓我們的管理人員意外吧，主管本身在員工離職因素中占有如此重要的地位。在了解以上原因后，針對于管理人員如何作好人員離職管理，我們便可以重新開始，也重“心”開始。

　　在馬斯洛的需要層次論分析中，我們不難了解到個人的需求層次的變更。在現(xiàn)在這個經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展時期及現(xiàn)代素質(zhì)也不斷提高的年輕員工來說，來自于企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系和群體的歸屬感往往比來自物質(zhì)的需求更為強(qiáng)烈。通過與大量的離職人員溝通交流以及

職場中人心態(tài)的觀察與研究，我們不難發(fā)現(xiàn)，要留住人心必須通過努力使其對單位和工作產(chǎn)生認(rèn)同感、成就感、新奇感、知遇感、歸宿感，形成內(nèi)在的持久的凝聚力。

　　一、認(rèn)同感。單就職業(yè)滿意度而言，價值觀是指人們追求的回報，如金錢、地位、榮譽(yù)、舒適的生活方式等。價值觀能夠給人們帶來工作的愉快，許多挽留人才的舉措也正是基于此。然而，在就業(yè)壓力飆升、人才競爭日益激烈的今天，許多員工往往會選擇一條阻力最小、最易得到回報的職業(yè)道路，哪怕是對該項(xiàng)工作并無興趣。當(dāng)他們已邁進(jìn)企業(yè)大門，甚至經(jīng)過短暫成功之后，他們都會逐漸回過神來，興趣索然，隨后，要么辭職、要么工作熱情、追求、效率每況愈下，正所謂人雖在，心已死。因此，員工是否愿意到一個單位工作并長期留在那里，要看這個單位有無發(fā)展前途和有無適合自己發(fā)展的空間。因此企業(yè)應(yīng)采取多種途徑宣傳企業(yè)形象、企業(yè)精神，灌輸企業(yè)經(jīng)營理念，價值觀念，介紹企業(yè)優(yōu)良傳統(tǒng)、人才環(huán)境等，使之對企業(yè)文化產(chǎn)生認(rèn)同，從而形成統(tǒng)一的意志和行為規(guī)范。同時更多的展示企業(yè)的發(fā)展方向，使員工全面了解和參與到企業(yè)的全程經(jīng)營與發(fā)展中，從而對企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)產(chǎn)生認(rèn)同，樹立主人翁意識和為單位建功立業(yè)的使命感。

　　二、成就感。在現(xiàn)在很多企業(yè)都認(rèn)識到用人還要育人、并以提供員工能力提升與成長來留住員工的今天，卻往往忽視了另一種現(xiàn)象，也就是員工的能力成長與提升雖然能促進(jìn)員工的工作勝任度與自信力。讓員工看到更多工作發(fā)展機(jī)會，但其發(fā)揮作用的時間往往十分短暫。正如在實(shí)際工作中常常能夠聽到、看到的一種現(xiàn)象，人們往往不是干一行愛一行，而是干一行煩一行，一個擅長某項(xiàng)工作的人并不一定喜歡這項(xiàng)工作。其更本原因就是在員工技能提高的同時，卻沒有相應(yīng)的獲得更高的工作挑戰(zhàn)與提升的機(jī)會，反而使其更快的喪失希望，加快員工的流失。

　　因此，在我們注重員工培育與成長時，更應(yīng)重視其自我價值的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)管理人員必須有意識的為他們創(chuàng)造成功的機(jī)會，提供成才的條件，不斷滿足其成就欲望，才能防止“移情別戀”。管理人員應(yīng)對員工現(xiàn)狀進(jìn)行認(rèn)真排查摸底，根據(jù)每個人的專業(yè)特長、愛好興趣、能力水平，幫助其擇定最佳工作崗位，使其感到自己找到了理想的表演舞臺，從而愛崗敬業(yè)；要針對員工的欲望、能力、特長、潛能等幫助其擬定一個能體現(xiàn)企業(yè)和個人共同發(fā)展的生涯發(fā)展規(guī)則，使其看到自己的發(fā)展前景，增強(qiáng)努力進(jìn)取的內(nèi)在動力；要根據(jù)有多大本領(lǐng)就提供多大舞臺空間的原則，最大限度地發(fā)揮每個人的作用。當(dāng)個人的能力水平超過其崗位需求時，一定要及時授權(quán)重用，將他們推上管理和科研生產(chǎn)的重要崗位，賦予必要的參與權(quán)、決策權(quán)、處置權(quán)，使其看到自己在逐步走向成功；要樹立全新用人理念，不拘一格使用人才。切實(shí)做到能者上、平者讓、庸者下，使其感到每個人都有挑大梁唱主角的機(jī)會；要增加智力投資，給人才不斷學(xué)習(xí)提高和創(chuàng)造的機(jī)會。

　　三、新奇感。人不但有求勝心理，同時還有求新心理。一個人如果長期固守在一個崗位或長期從事某種單調(diào)無味的工作，就會因缺乏壓力和吸引力產(chǎn)生懈怠心理，喪失工作的進(jìn)取心和創(chuàng)新激情。為了延長人才與企業(yè)間的“蜜月期”，企業(yè)必須不斷賦予他們工作崗位的挑戰(zhàn)性、工作計(jì)劃的超前性、工作內(nèi)容的樂趣性，刺激其心理需求使之樂其崗、展其能。企業(yè)可以實(shí)施人才內(nèi)部交流和競爭上崗制度。不論管理崗位還是生產(chǎn)第一線崗位，都向員工敞開，只要有能力有興趣都可以參加公平競爭，使每個人都能獲得尋找更優(yōu)職位的機(jī)會；企業(yè)還可以鼓勵員工開拓新業(yè)務(wù)，使其獲得更大創(chuàng)業(yè)空間。要不斷給他們壓擔(dān)子、交任務(wù)、下指標(biāo)、提要求，對其工作形成必要壓力，同時對工作成績突出和有創(chuàng)新成果者授予榮譽(yù)，進(jìn)行重獎；并定期召開工作經(jīng)驗(yàn)交流會等，共同分析國內(nèi)外科技發(fā)展形勢，探討企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，使其樹立大局意識、主角意識和創(chuàng)新意識，減少別覓新奇的念頭。

　　四、知遇感。企業(yè)要用感情留人必須增加感情投資，用深厚的感情去感染人、感化人。正所謂“士為知己者死，花為悅己者容”。管理人員若想獲取員工的心，就得學(xué)會與員工多聯(lián)絡(luò)溝通，多信任尊重。人是有感情的，他們?nèi)〉贸煽兊臅r候總希望得到別人的認(rèn)可；在困難的時候總希望得到別人的幫助支持；在失利的時候總希望得到別人的寬容呵護(hù)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對員工的一句表揚(yáng)，一句鼓勵，一句安慰，有的勝過萬金，讓人才有遇到“知音”之感。企業(yè)管理必須堅(jiān)持以人為本，不能將人才視為創(chuàng)造財富的工具，而應(yīng)當(dāng)作技術(shù)創(chuàng)新的靈魂，共同發(fā)展的伙伴，密不可分的手足。管理人員要放下架子，擠出時間，深入到員工生活中去和他們談知心話，交知心朋友，架設(shè)心靈的橋梁。還可以組織一些非正式的聯(lián)誼活動等，增加接觸了解的機(jī)會，營造和諧融洽氛圍。企業(yè)員工生病住院要及時看望，生日、結(jié)婚等要表示祝賀，家有難事要關(guān)心慰問，感情投資要從每一件小事做起。員工對企業(yè)有了感情，他們就會視企

業(yè)領(lǐng)導(dǎo)為知己，即使工作條件再差，困難再多，他們也會風(fēng)雨同舟、知恩圖報。

　　五、歸宿感。日本很多企業(yè)大獲成功的秘訣是奉行“親如一家”的哲學(xué)。他們千方百計(jì)為企業(yè)員工營造一種親如一家的歸宿感和安全感。我們必須結(jié)合實(shí)際認(rèn)真學(xué)習(xí)借鑒外國企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)。要建立社會保障制度，為人才解除后顧主憂。要為人才建立最低生活保障制度，失業(yè)、養(yǎng)老、醫(yī)療等保險制度，住房補(bǔ)貼制度。要努力為人才解除工作和生活中遇到的各種困難，對新進(jìn)單位的人才要幫助解決住房問題，為年輕人才當(dāng)好“紅娘”，幫助建立起溫馨的小家庭，有子女的要幫助解決入學(xué)問題，配偶沒有工作的要幫助解決就業(yè)問題。這些實(shí)際問題解決了他們就會產(chǎn)生安定感、滿足感，一心一意撲在事業(yè)上。要營造優(yōu)美的生活環(huán)境，提供周到的企業(yè)內(nèi)部的社區(qū)服務(wù)，開展有益的文化娛樂、保健體育活動，豐富業(yè)余生活。總之企業(yè)為人才服務(wù)的工作做得越多越細(xì)，人才與企業(yè)的心就會貼得越來越緊。

　　當(dāng)忠誠與干勁逐漸被消磨掉，當(dāng)熱情與興趣逐漸泯滅，當(dāng)那些優(yōu)秀的員工長期從事擅長但并不真正感興趣的工作時，留住人才的背后迫切要求我們的管理者留心觀察與發(fā)現(xiàn)，并最終留住他們的“心”。通過對員工深層志趣的終極關(guān)懷，通過持續(xù)的工作規(guī)劃、職涯規(guī)劃的賦諸實(shí)施，我們最終會發(fā)現(xiàn)：其實(shí)留住那些人才并不是很難，而且這種努力還會帶來企業(yè)團(tuán)隊(duì)整體素質(zhì)與工作績效的不斷提升，并最終帶來企業(yè)人力資源管理各個方面的全新面貌。

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