一． 營(yíng)銷渠道戰(zhàn)略：理論上，實(shí)戰(zhàn)上恐皆非十全十美

營(yíng)銷渠道競(jìng)爭(zhēng)，渠道管理，渠道戰(zhàn)略，諸如此類的有關(guān)于渠道的話題，無(wú)時(shí)無(wú)刻不在挑撥著服裝業(yè)人士那業(yè)已極其脆弱的神經(jīng)。畢竟，至少短期內(nèi)來(lái)看，相對(duì)于樹立國(guó)際品牌這樣的略顯空洞的口號(hào)，營(yíng)銷渠道上的動(dòng)作還多少有些操作性，這恐怕也是不少“百?gòu)?qiáng)”或者“十佳”們的心態(tài)。也許，借助各樣的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，或者客戶關(guān)系管理的新思維，某種意義上的渠道整合完全搞得通。但是，卻仍然不能解答困擾我們的那幾個(gè)市場(chǎng)難題：為什么上海一百，北京燕莎頤指氣使，大大小小的服裝品牌還要排隊(duì)上貢去？為什么我們服裝業(yè)的大哥大們現(xiàn)在都喜歡搞跨行業(yè)發(fā)展，其實(shí)也就是做做出口加工順帶炒炒地皮？為什么服裝批發(fā)市場(chǎng)上那幫小販，抄幾個(gè)版掛個(gè)香港品牌也能行銷大半個(gè)中國(guó)？不相信這些問(wèn)題都能夠借助渠道上的策略一一解決的，恐怕并非筆者一人。

但是，僅僅就渠道變革來(lái)說(shuō)，也許是該換個(gè)思維方式的時(shí)候了，難道我們不該試著懷疑一下一直以來(lái)所執(zhí)著的營(yíng)銷渠道戰(zhàn)略，可能本身就不是十全十美的嗎？而且歸根到底，渠道不應(yīng)該脫離我們已經(jīng)選擇的事業(yè)而獨(dú)存；換言之，渠道是事業(yè)的渠道，獨(dú)立于事業(yè)之外的渠道的變革對(duì)于事業(yè)本身又有什么意義？如果說(shuō)營(yíng)銷渠道戰(zhàn)略（Strategy of Marketing Channel ）更著重于垂直的價(jià)值鏈關(guān)系和硬性的“卡位”，反映的還是基于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略概念那套思想（事實(shí)是，價(jià)值鏈管理的提出者正是那位“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”，美國(guó)哈佛大學(xué)教授M. Porter）的話，相比較之下，事業(yè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)戰(zhàn)略（Strategy of Business System）則更趨向于著眼于企業(yè)個(gè)體本身，希望借助構(gòu)筑合理化的事業(yè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)并將之與企業(yè)“人”的一面相結(jié)合求得可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力，反映了一種系統(tǒng)和人結(jié)合的，軟性的競(jìng)爭(zhēng)概念。全面事業(yè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)戰(zhàn)略的 這種思維方式對(duì)于缺乏硬性競(jìng)爭(zhēng)條件的，暫居劣勢(shì)的產(chǎn)業(yè)或者企業(yè)來(lái)說(shuō)—比如目前的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下的中國(guó)服裝產(chǎn)業(yè)—不無(wú)裨益。

二． 全面事業(yè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)戰(zhàn)略的實(shí)例：引起日本服裝流通業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局變革的UNIQLO

也許借助一個(gè)例子，解釋起來(lái)更容易一些。說(shuō)起日本的服裝品牌UNIQLO，或者說(shuō)服裝制造-零售一體運(yùn)營(yíng)商UNIQLO，業(yè)內(nèi)人士不知道的恐怕不多。UNIQLO的值得研究之處，不僅僅在于它在于在日本這個(gè)號(hào)稱全球最挑剔，最封鎖的市場(chǎng)上創(chuàng)造了一個(gè)從資本金600萬(wàn)日元的個(gè)人公司到年銷售額3358億日元（2004年期）擁有626家分店號(hào)稱日本最大的休閑服裝連鎖專賣店集團(tuán)的巨大神話，更在于神話后面隱藏的若干事實(shí)與閃光的理念。那就是：UNIQLO實(shí)際上建立了獨(dú)一無(wú)二的供應(yīng)鏈模式，同時(shí)也引起了日本服裝流通業(yè)格局的巨大變革，卻又不把這個(gè)偉大的壯舉進(jìn)行宣傳或者炫耀。這和國(guó)內(nèi)的一些服裝品牌的做法正好相反，一個(gè)是做到了不說(shuō)，一個(gè)是說(shuō)了卻做不到。

UNIQLO如此“謙虛”的原因是什么？當(dāng)然不能認(rèn)為那僅僅是因?yàn)槿毡臼降亩Y貌情結(jié)所致。筆者查閱了不少日本管理學(xué)者關(guān)于UNIQLO的研究論文，以及UNIQLO社長(zhǎng)柳井正的自傳，認(rèn)為原因可以歸結(jié)為如下幾個(gè)方面：最根本的原因，恐怕還是在于UNIQLO對(duì)于自身競(jìng)爭(zhēng)力和渠道變更的因果關(guān)系的理解方法上。也就是說(shuō)，在這里渠道變更被理解為一種結(jié)果，而不是目的；企業(yè)所從事的事業(yè)的渠道構(gòu)造變化最終導(dǎo)致了整個(gè)業(yè)界的渠道變革，而造成這種變革的根本原動(dòng)力，就是那個(gè)能夠不斷推陳出新的事業(yè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)。

其次，“謙虛”是阻礙和拖延競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿的一種手段。UNIQLO的事業(yè)運(yùn)行系統(tǒng)雖然高明，但還沒(méi)有復(fù)雜到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法模仿的地步；這一點(diǎn)，可以從最近日本服裝市場(chǎng)上節(jié)節(jié)告勝的低價(jià)女裝連鎖店集團(tuán)的出現(xiàn)得到證明，其整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)手法和運(yùn)作模式和UNIQLO非常相似。UNIQLO最喜歡強(qiáng)調(diào)的東西經(jīng)常包括：高標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量管理，低價(jià)優(yōu)質(zhì)的中國(guó)產(chǎn)服裝和可以信賴的生產(chǎn)商，有效的電腦信息管理系統(tǒng)等等，其實(shí)哪一個(gè)都是煙霧彈。別的不說(shuō)，UNIQLO的“有效的電腦信息管理系統(tǒng)”，3年不到就更換了兩次，那可不是免費(fèi)的。但是，不可否認(rèn)的是，這種手法的確是為UNIQLO在上升期贏得了不少寶貴的時(shí)間。僅僅作為一種戰(zhàn)術(shù)手段來(lái)說(shuō)，應(yīng)該說(shuō)還是挺成功的。

再次，對(duì)于日本服裝流通業(yè)環(huán)境的正確把握。確切的說(shuō)， UNIQLO的確引起了日本服裝流通業(yè)格局的巨大變革，但還不能說(shuō)是UNIQLO“變革”了日本服裝流通業(yè)的格局。道理非常簡(jiǎn)單，相對(duì)于巨大的日本服裝消費(fèi)市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，UNIQLO所占有的還只是很少的一部分；UNIQLO主要經(jīng)營(yíng)的是低價(jià)低品牌取向的休閑服裝，雖然最初它能通過(guò)價(jià)格和效率打垮經(jīng)營(yíng)類似商品的大部分的中小服裝批發(fā)商，零售商，并對(duì)一些地方性的百貨商場(chǎng)和綜合超市造成相當(dāng)大的影響，但是隨著UIQLO的前進(jìn)步伐放慢，一部分的服裝批發(fā)商開始建立自己的銷售終端，大多數(shù)的百貨商場(chǎng)也開始嘗試自己開發(fā)商品以減少風(fēng)險(xiǎn)，最明顯的標(biāo)志就是UNIQLO從2001年連續(xù)3年的銷售下滑和走同樣路線的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大量出現(xiàn)，其中做的最好的當(dāng)屬SHIMAMURA低價(jià)服裝連鎖店集團(tuán)了，2004年的銷售額2752億日元屈居第二。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，可能UNIQLO也不認(rèn)為僅僅靠休閑服裝一塊，就能成就象GAP那樣的規(guī)模和品牌知名度。

最后，經(jīng)營(yíng)高端品牌服裝商品的百貨商場(chǎng)和大型服裝綜合事業(yè)集團(tuán)的存在。日本服裝市場(chǎng)中，高端的一部分也就是品牌服裝部分的份額，不容忽視。而這一部分市場(chǎng)，UNIQLO這樣的營(yíng)銷方式很難通行，實(shí)際上還是掌握在一部分高檔百貨商場(chǎng)，和大型服裝綜合事業(yè)集團(tuán)的手中，前者比如伊勢(shì)丹，后者比如ONWARD堅(jiān)山。其合作和經(jīng)營(yíng)方法跟中國(guó)國(guó)內(nèi)有幾分相似：基本上是代銷+銷售額分成制度，比較通行的分成比例是40比60；供應(yīng)商負(fù)擔(dān)大部分的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，但有相當(dāng)?shù)呢浧钒才抛杂伞．?dāng)然，不一樣的地方也有，比如大型服裝綜合實(shí)業(yè)集團(tuán)所擁有的品牌往往數(shù)十個(gè)，規(guī)模也比較大而且往往本身也有零售渠道，自然說(shuō)話的聲音也就不弱。

就2003年的公開資料來(lái)看，伊勢(shì)丹百貨集團(tuán)服裝類銷售額2110億日元，在所有大百貨商場(chǎng)集團(tuán)中排名第六，比第一名的高島屋百貨集團(tuán)的3405億日元是還有些距離，但要是考慮到伊勢(shì)丹店鋪只有7個(gè)的話（同期，高島屋共有18家分店），這成績(jī)還是不錯(cuò)的。ONWARD堅(jiān)山2004年銷售了2677億 日元，在集設(shè)計(jì)，生產(chǎn)，批發(fā)，零售與物流于一體的大型服裝綜合事業(yè)集團(tuán)中，名列第一。ONWARD堅(jiān)山和伊勢(shì)丹之間的關(guān)系，一直非常穩(wěn)固，可稱得上“蜜月關(guān)系”；這一方面是因?yàn)殡p方規(guī)模相當(dāng)又優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，自然合作比斗爭(zhēng)來(lái)得容易；另一方面高端市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)較緩，利潤(rùn)尚有共享空間這么一個(gè)既有的產(chǎn)業(yè)背景也不得不考慮。

當(dāng)然，隨著時(shí)間的推移和產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化，即使是以前看來(lái)堅(jiān)不可破的百貨店和大型服裝事業(yè)集團(tuán)的聯(lián)盟關(guān)系，現(xiàn)在也開始出現(xiàn)松動(dòng)的跡象。這個(gè)問(wèn)題對(duì)于我國(guó)的品牌服裝的營(yíng)銷來(lái)說(shuō)，有點(diǎn)參考價(jià)值。筆者正在搜集資料，希望以后能有機(jī)會(huì)跟大家探討。

三．結(jié)語(yǔ)

上面結(jié)合日本最大的服裝制造-零售連鎖店經(jīng)營(yíng)商，UNIQLO的成長(zhǎng)歷史，特別針對(duì)其渠道改革與事業(yè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)之間關(guān)系的部分進(jìn)行了簡(jiǎn)單的分析，結(jié)論談不上，但是如果能引起對(duì)如下幾點(diǎn)概括的重視，那么筆者就深感榮幸了。

1）首先，明確單一的營(yíng)銷渠道戰(zhàn)略可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，或者是不經(jīng)濟(jì)；

2）借助UNIQLO的例子，了解事業(yè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)戰(zhàn)略與營(yíng)銷渠道變革的關(guān)系，當(dāng)然有關(guān)事業(yè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)戰(zhàn)略的具體介紹，就不是這么一篇短文能概括的了；

3）它山之石，即使不可攻玉，墊墊桌子腿什么的總也還可以。

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