“無(wú)論是超級(jí)電視還是超級(jí)手機(jī)，我們都按照硬件量產(chǎn)成本甚至低于硬件量產(chǎn)成本定價(jià)，通過(guò)后續(xù)的服務(wù)，持續(xù)產(chǎn)品用戶價(jià)值，通過(guò)多元化的運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)與用戶的生態(tài)共贏?！睒?lè)視致新營(yíng)銷傳播總經(jīng)理任冠軍介紹說(shuō)，因?yàn)橛辛恕皹?lè)視生態(tài)”，硬件配置相當(dāng)、成本相當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品，在定價(jià)上樂(lè)視是其他知名品牌的一半甚至三分之一。

如今，用戶對(duì)產(chǎn)品體驗(yàn)的要求越來(lái)越高，用戶不需要鉆頭不需要孔，而是要鉆個(gè)孔，把畫掛上去。我需要的不是電視、不是電視裝個(gè)系統(tǒng)，也不是內(nèi)容，我是需要有人把這一切都弄好。所以到這個(gè)層面你還在炫耀你的鉆頭有多硬，你覺(jué)得還有用嗎？人家直接提供系統(tǒng)解決方案，替用戶把畫掛上去。三年前，程維創(chuàng)辦滴滴打車，三年后更名為滴滴出行，但在業(yè)務(wù)層面的排兵布陣絕不是更名那么簡(jiǎn)單，而是完成了商業(yè)模式的系統(tǒng)升級(jí)，滴滴進(jìn)化成為乘客提供從順風(fēng)車、快車、專車等出行服務(wù)的系統(tǒng)解決方案的運(yùn)營(yíng)商。

有一些傳統(tǒng)企業(yè)反應(yīng)比較快一看形勢(shì)不對(duì)，立馬與其他企業(yè)通過(guò)相互持股、股權(quán)交易完成某些資源能力的互補(bǔ)協(xié)同（比如在營(yíng)銷、物流、內(nèi)容方面）。這意味著，當(dāng)這個(gè)股權(quán)結(jié)構(gòu)變成共享平臺(tái)的時(shí)候，因?yàn)楣蓹?quán)互換，在整個(gè)資源層面形成相對(duì)穩(wěn)定的共生互生關(guān)系。換句話說(shuō)，通過(guò)資源互換，形成能力互補(bǔ)，最終形成利益共享的生態(tài)圈，希望通過(guò)這個(gè)生態(tài)應(yīng)對(duì)樂(lè)視的智能電視的生態(tài)戰(zhàn)略。如今，商業(yè)的運(yùn)行法則已經(jīng)由過(guò)去的叢林法則進(jìn)化為共生共享的生態(tài)法則。到此我們就很好理解特斯拉為什么要免費(fèi)開放充電技術(shù)的全部專利？因?yàn)樗庾R(shí)到未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)不是他與其他企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，而是電動(dòng)汽車整個(gè)生態(tài)與傳統(tǒng)汽車的競(jìng)爭(zhēng)。只有更多企業(yè)參與到電動(dòng)汽車的開發(fā)中，整個(gè)生態(tài)才有可能起來(lái)。因此，我們看到太多的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，阿里入股蘇寧，騰訊入股京東，小米牽手美的。即使如華為般強(qiáng)大，也與海爾簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議。這也佐證了巴拉巴西的觀點(diǎn)“網(wǎng)絡(luò)思維將滲透到人類生活和人類思想的一切領(lǐng)域。網(wǎng)絡(luò)思維意味著關(guān)注的不是事物本身，而是事物之間的關(guān)系?！?/p>

“社群+”生態(tài)重新定義商業(yè)未來(lái)：連接比擁有更重要

在《馬克思恩格斯全集》第3卷，第41頁(yè)指出“物質(zhì)基礎(chǔ)決定上層建筑”。如果把商業(yè)模式比作商業(yè)的上層建筑，那么商業(yè)的物質(zhì)基礎(chǔ)是什么？我認(rèn)為是社群。正如吳曉波所言，相對(duì)于商業(yè)模式來(lái)說(shuō)，一個(gè)有價(jià)值的社群的形成更重要，擁有好的價(jià)值觀的社群形成以后，商業(yè)模式自然而然就會(huì)實(shí)現(xiàn)。

根據(jù)雷軍的計(jì)劃，5年內(nèi)，小米會(huì)投資100家生態(tài)鏈企業(yè)，復(fù)制小米模式。由小米輸出做產(chǎn)品的價(jià)值觀、方法論和已有的資源，包括電商平臺(tái)、營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)、品牌等圍繞自已建立一支航母艦隊(duì)。這樣就可以讓專業(yè)的團(tuán)隊(duì)更高效、專注的做出更多高品質(zhì)的硬件產(chǎn)品，跟智能手機(jī)緊密有效的整合在一起，進(jìn)而增加小米的安全感。對(duì)于這一點(diǎn)，劉德打了個(gè)比方：傳統(tǒng)公司像松樹，30年才長(zhǎng)起來(lái);互聯(lián)網(wǎng)公司更像竹子，一夜春雨就能長(zhǎng)起來(lái)，3年就能到中等以上規(guī)模。但問(wèn)題是，竹子并不是安全的植物，單棵竹子可能會(huì)在新陳代謝中死掉，但如果成為竹林，根部相連，蔓延生長(zhǎng)，那就砍都砍不絕了。小米生態(tài)鏈的投資，就像是在尋找竹筍。這種公司更活性，自身就能完成新陳代謝，所以更安全。

騰訊集團(tuán)董事局主席馬化騰認(rèn)為，“互聯(lián)網(wǎng)+”生態(tài)是以互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)為基礎(chǔ)，利用通信技術(shù)與各行各業(yè)的跨界融合，推動(dòng)各行業(yè)優(yōu)化、增長(zhǎng)、創(chuàng)新、新生。在此過(guò)程中，新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與新模式會(huì)層出不窮，彼此交融，最終呈現(xiàn)出一個(gè)“連接一切”的新生態(tài)。而“社群+”生態(tài)是以社群為基礎(chǔ)，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)與各行各業(yè)的社群跨界融合，催化各行業(yè)的優(yōu)化、增長(zhǎng)、創(chuàng)新、重構(gòu)。在此過(guò)程中，新物種、新模式、新生態(tài)會(huì)層出不窮，彼此交融，最終呈現(xiàn)一個(gè)互惠互利、互聯(lián)互通、共生共治、共創(chuàng)共享的生態(tài)圈。

然而對(duì)于大多數(shù)企業(yè)而言，當(dāng)你不具備構(gòu)建生態(tài)的條件時(shí)，那就要思考怎樣充分利用現(xiàn)有的平臺(tái)。聚集優(yōu)勢(shì)資源，瞄準(zhǔn)特定核心人群，充分發(fā)掘用戶的痛點(diǎn)，塑造產(chǎn)品的價(jià)值個(gè)性，不斷的提升用戶的專業(yè)認(rèn)知，讓每個(gè)用戶都成為專家，創(chuàng)建用戶深度交互的場(chǎng)景。從經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品到經(jīng)營(yíng)用戶，從經(jīng)營(yíng)用戶到經(jīng)營(yíng)社群，以此為據(jù)點(diǎn)迅速打造一個(gè)品牌。當(dāng)擁有品牌后，就具備橫向縱向整合價(jià)值鏈，搭建平臺(tái)的資本。

馬可揚(yáng)西蒂和羅伊.萊溫在《制定戰(zhàn)略：從商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)出發(fā)》明確指出，今后要想使企業(yè)有生存空間并能持續(xù)贏利，必須依靠系統(tǒng)整體的力量。未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)不再是個(gè)體公司之間的競(jìng)賽，而是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之間的對(duì)抗。與自然生態(tài)系統(tǒng)中的物種一樣，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的每一家企業(yè)最終都要與整個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)共命運(yùn)。具有戰(zhàn)略眼光的公司在制定戰(zhàn)略時(shí)不應(yīng)僅僅從自身出發(fā)，而應(yīng)當(dāng)顧及合作伙伴以及整個(gè)商業(yè)網(wǎng)絡(luò)的共同發(fā)展?；谏鷳B(tài)系統(tǒng)的戰(zhàn)略不僅使公司自身得利，而且使所有系統(tǒng)成員共同受益，從而形成商業(yè)上的良性循環(huán)，使公司得以持續(xù)發(fā)展。

在這個(gè)一切都加速折疊的時(shí)代，企業(yè)的生命周期被嚴(yán)重壓縮，那么如何才能延緩企業(yè)的衰亡期？我想加入生態(tài)或者自建生態(tài)也許是一條出路。

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