3、推行品牌營銷和技術創(chuàng)新的投入底線法

保守派倡導珠三角企業(yè)繞開品牌營銷這個暗礁，給企業(yè)指出了外抓市場導向、內戒管理浪費的航向。這些保守派大多沒有企業(yè)從業(yè)經(jīng)驗，不知道民營企業(yè)的市場意識有多強，要知道，即使是那些珠三角的OEM加工廠，也對上下游的動態(tài)了如指掌，別以為他們不做終端品牌就與世隔絕了。

民企的誕生和壯大，就是市場開發(fā)催生的產(chǎn)物，民企老板最不缺的就是市場意識。而民企的生產(chǎn)性浪費已經(jīng)微乎其微了，工廠管理經(jīng)驗從日本、香港、臺灣到沿海，業(yè)已純熟，就像一條干毛巾，再使勁擰也出不水了。而管理浪費，看起來是內部管理不嚴格、不細致導致的結果，其實主因還是在外在市場營銷的成敗。所以，無論是開源還是節(jié)流，都會從市場中得、在市場中失，僅此而已。

民企往往對品牌營銷愛恨交織。從統(tǒng)計上分析，大多數(shù)民企對品牌營銷還是抱著急功近利的態(tài)度，而品牌營銷本身是戰(zhàn)略運營的一種方式，它并不是一個短期項目。所以，錢投出去了馬上就要見效的心理要么是被策劃公司誤導了，要么就是自設陷阱。而技術創(chuàng)新，很多時候都是簡單的拿來主義。多年前上海一家有名的芯片英雄，居然拿摩托羅拉的芯片加上自己的標志，就恬不知恥地要申請國家級重大發(fā)明專利，結果因做的太假，狐貍的尾巴當場露出來。

品牌營銷、技術研發(fā)的投入底線法，并不是純粹地響應政府號召，而是營銷預算的一種管理辦法，只有在年度預算中剛性地規(guī)定額度，才有可能在執(zhí)行中得到資源的保障。但有一點，不能把此項預算當成是小金庫，在公司資金緊張的時候就挪用。底線法投入，就像不富裕的家庭為孩子買的教育保險，只要手頭的錢有那么一點點的寬裕，就積少成多地為未來著想。民企老板們對待自己的企業(yè)，難道不是跟對待自己的孩子一樣的嗎？

4、老板工作任務的個性化再造

從一次創(chuàng)業(yè)的煉獄中走出來后，民企老板和團隊個個都是孫悟空，武藝高強、膽識過人、精力充沛。然而畢竟老了，激情仍然在，只是在處理大多數(shù)事情的時候都會對比之前的成敗得失，這是謹慎嗎？當初坎坎坷坷居然還能成功地走到今天，是幸運還是個人能力？

二次創(chuàng)業(yè)的民企老板們對企業(yè)的控制欲望更強，總不放心新人和新手，他們對戰(zhàn)略風險的理解越深刻，授權的信心就越小，擔心自己歷經(jīng)千辛萬苦創(chuàng)立基業(yè)被這些“漫不經(jīng)心”的外來人毀掉。

這就是民企的最大的特點：所有者與經(jīng)營者的角色總是合二為一。創(chuàng)業(yè)成功了，到底是自己的戰(zhàn)略眼光敏銳，還是經(jīng)營管理能力的成功？不少企業(yè)家都堅信自己是雙料成功。實則不然，比爾蓋茨的功成身退，就是給國內民企老板上了一堂生動的管理課。

當然，我們的民企也不至于事事都要學洋人，民企老板對企業(yè)的深厚感情，只要與自身現(xiàn)有的能力恰當匹配，依然能迸發(fā)出異于常人的能量。關鍵在于如何評估老板現(xiàn)有的戰(zhàn)略素養(yǎng)和管理能力。心理測試、專業(yè)技能測試、戰(zhàn)略素養(yǎng)評定，太小兒科了，民企老板不是職業(yè)經(jīng)理人，他是槍林彈雨中成長起來的李云龍，不太正規(guī)的作戰(zhàn)方式，卻能屢建奇功。這種自信導致他們看不起娘娘腔的管理術語和周密盤算，他們認為只要敢于亮劍，就能克敵制勝、逢兇化吉。但真要到了實力相當、規(guī)模巨大的陣地戰(zhàn)，李云龍們的失敗是注定了的。

所以，要把老板個人能力和企業(yè)管理需要，適當?shù)胤珠_，為老板量身定制一下他的管理任務。擅長技術的，就做個技術副總或總工程師，總經(jīng)理的位子還是交給其他更為勝任的戰(zhàn)友吧。筆者以前所在的一家國內領先的電子企業(yè)，老板最喜歡和最擅長的是技術研發(fā)，但卻不愿意“丟掉”總經(jīng)理烏紗帽。副總們跟他匯報戰(zhàn)略和管理事情，他卻滔滔不絕地談起了企業(yè)的研發(fā)戰(zhàn)略，很多要事和急事都擱淺下來了。

學一學美的集團的何享健，十幾年前他就開始做集團的戰(zhàn)略家了，周游行業(yè)和政府部門，以觀察家和戰(zhàn)略家的身份，參與到董事會和公司重大經(jīng)營活動，美的巨大成功少不了他的角色調整。張瑞敏、任正非等人也在一定程度上扮演著企業(yè)精神領袖的角色，具體經(jīng)營早就移交給了更能干的總經(jīng)理了。當然，就像杰克韋爾奇一樣，老板們要學會挑接班人，扶上馬還送一程。

5、構建三層精英會，實現(xiàn)重大決策的智慧碰撞

現(xiàn)在不少企業(yè)都有了能夠正常運轉的董事會，且獨立董事和監(jiān)事的作用日加明顯，重大決策的時候可以吸納眾人的智慧。但還不夠，因為董事會的成員的行業(yè)背景太深了，大家的見解在長期交流中，已經(jīng)互為熟知、相互感染了，重大決策會往往會在小爭論、大和諧的調子下順利結束。

大中型民企的價值鏈變長了，利益攸關者名單也變長了。企業(yè)自身的重大決策已經(jīng)超越了自身的利益，而與眾多的價值鏈環(huán)節(jié)產(chǎn)生直接關聯(lián)。因此，這個精英會要分成三個層次：董事局常委、董事局委員、董事局觀察員等，分別負責決策、決策建議、戰(zhàn)略經(jīng)營建議。廣開言路只是開始，把大家的利益捆在一起，把眾人的智慧融入一起，不同的意見碰撞出戰(zhàn)略新見解，才是擴大化精英會的本意。

董事局常委，成員最少，由公司股東組成。單一化的創(chuàng)業(yè)股東團隊，容納了風投、集團股東、基金等“外行”股東，使得企業(yè)戰(zhàn)略視角豐富化。而董事局委員，則是公司中高管理層、優(yōu)秀供應商、經(jīng)銷商、大客戶等內外合作伙伴，他們沒有股東的身份，但對于行業(yè)和企業(yè)發(fā)展有著切身的感受和建議，而且這種思考時時刻刻伴隨在行動之中。他們的思想和行動，是重大決策的最可靠的養(yǎng)分，沒有這些養(yǎng)分的滋養(yǎng)，董事會的戰(zhàn)略決策只能是少數(shù)人空洞的判斷和邏輯推演。

從董事局常委擴大到董事局委員，決策過程的思想碰撞更多了，然而還不夠。因為大家還是行業(yè)內人士居多，熟悉行業(yè)的人在一起容易產(chǎn)生認同，平時的磨合中更多的是和諧而不是激烈的沖撞。人數(shù)眾多的單一化思維，往往是最危險的。有時候真理掌握在少數(shù)人手中，而且這群人往往--還不是完整的行業(yè)中人。比如工業(yè)品營銷咨詢專家，他們對工業(yè)品大行業(yè)比較了解，但對某個細分行業(yè)卻難以像企業(yè)管理人員那樣深入，這些難道會在根本上影響他們的專業(yè)判斷力嗎？

不識廬山真面目，只緣身在此山中。企業(yè)需要那些既懂自己行業(yè)，又不完全陷入的“半”內行人士，他們可以提供新鮮獨到的戰(zhàn)略見解、跳脫日?，嵥楣芾淼慕Y構性思維、從另一個角度重塑管理流程的魄力和方法、以客戶的眼光看待公司重大決策舉措的接受度。人數(shù)多了只是表象，更多深度智慧和新鮮戰(zhàn)略洞見的大聚會才是精英會的意義所在。

寫到這里，我想起了彼得圣吉很多年前撰寫的暢銷書《五項修煉》。據(jù)說，他在此書正式出版之前，特地飛到臺灣向南懷瑾請教管理智慧。南懷瑾是國學大師，貫通儒家、佛家等學術智慧，他的指點一定不是策略層面的，因為他沒有辦過企業(yè)。而他給予彼得圣吉的，必定是超越國界、人種、文化的人生感悟和哲學思想。君子不器，戰(zhàn)略與戰(zhàn)術的辯證關系，孔子是不是最早感悟到的呢？

立于大端而小者不移也，我相信這句話的哲學價值。民企老板們，二次創(chuàng)業(yè)更多需要的是突破既有心智，面對民企贏利模式的五項修煉歷程，你準備好上路了嗎？

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