紅海與藍(lán)海，如同地獄與天堂。工業(yè)企業(yè)在經(jīng)歷了簡(jiǎn)單加工制造的低利潤(rùn)階段之后，當(dāng)然要抬頭看路，為自己的企業(yè)找到易于行駛的未來之路。30年前有路不給走，而今條條大路人皆滿，時(shí)間一直是默默無言的見證者，戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行的契合度越來越低，事前規(guī)劃到了執(zhí)行階段就會(huì)改頭換面，失去了戰(zhàn)略指導(dǎo)的執(zhí)行比拼，與戰(zhàn)略預(yù)期效果相差甚遠(yuǎn)。夜里想來千條路，早上醒來路一條，工業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略很容易就迷路了，綱舉目張的效果有時(shí)候真的像是傳說。

戰(zhàn)略的世界中，本無任爾馳騁的寬廣之路，走的人多了，自然就擁擠不堪，看似藍(lán)海的贏利區(qū)，往往終將成為血本無歸的紅海迷途。藍(lán)海，并不是無競(jìng)爭(zhēng)的自由區(qū)，而是企業(yè)依靠自己的贏利模式而精巧構(gòu)建的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)區(qū)。很多企業(yè)雖然也曾駛?cè)胨{(lán)海區(qū)域，但總是被洶涌的波濤逼退，眼看著別人滿載而歸。身陷紅海的工業(yè)企業(yè)，其根本原因有兩點(diǎn)：第一，企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)薄弱，沒有形成持續(xù)的發(fā)展動(dòng)力，只能隨著機(jī)會(huì)之波飄蕩沉浮。第二，脫離企業(yè)能力現(xiàn)狀，急于抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，一個(gè)企業(yè)同時(shí)運(yùn)行著幾種相互矛盾的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，往往欲速不達(dá)。因此，葉敦明認(rèn)為，紅海、藍(lán)海，只是結(jié)果，絕非原因，正所謂沒有夕陽(yáng)的行業(yè)，只有夕陽(yáng)的企業(yè)，企業(yè)贏利模式是因，它決定了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的效力。

對(duì)于很多資源限制性工業(yè)企業(yè)而言，有六種基礎(chǔ)贏利模式可供選擇，它們分別是：產(chǎn)品金字塔模型、基礎(chǔ)產(chǎn)品模型、多種成分模型、專業(yè)化利潤(rùn)模型、地區(qū)領(lǐng)先模型、售后利潤(rùn)模型。其實(shí)這些贏利模式大多都已經(jīng)被工業(yè)企業(yè)自覺或者不自覺地運(yùn)用著，而且，它們之間也沒有好壞之分，只是適合不同企業(yè)的不同發(fā)展時(shí)期而已。之所以拿出來詳細(xì)地加以解析和評(píng)說，用意在于幫助工業(yè)企業(yè)管理層養(yǎng)成良好的戰(zhàn)略意識(shí)和經(jīng)營(yíng)耐心，只有具備了最為基本的生存能力，才談得上放眼未來、持續(xù)發(fā)展。否則，胡亂碰對(duì)的贏利模式，即使有一個(gè)不錯(cuò)的開頭，在經(jīng)由市場(chǎng)變動(dòng)的時(shí)候，還是會(huì)自亂陣營(yíng)。

企業(yè)贏利模式被誤解、誤用的概率很高。首先，模式這兩字，就容易讓一些走捷徑的企業(yè)照葫蘆畫瓢，結(jié)果就是千軍萬馬搶過獨(dú)木橋；其次，企業(yè)贏利模式是戰(zhàn)略方向與戰(zhàn)略執(zhí)行合二為一的持續(xù)過程，在確定年度規(guī)劃之后，必須經(jīng)常性調(diào)整才可以與市場(chǎng)變化保持協(xié)調(diào)關(guān)系，而有些工業(yè)企業(yè)夢(mèng)想著一勞永逸的贏利模式，結(jié)果就會(huì)弄巧成拙；最后，工業(yè)企業(yè)贏利模式是外在市場(chǎng)機(jī)會(huì)把握與內(nèi)在經(jīng)營(yíng)管理的互動(dòng)過程，劍走偏鋒的做法導(dǎo)致竹籃打水一場(chǎng)空。再好的贏利模式也都是積少成多，從量變到質(zhì)變的跨越，它需要持久關(guān)注的耐心、精細(xì)化管理的做法、穩(wěn)定與變化的拿捏功夫。贏利模式是實(shí)業(yè)家的一盤大棋，輕率冒進(jìn)的企業(yè)商人，切勿東施效顰。

企業(yè)贏利模式的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，有四要素、五要素的兩種劃分方式。四要素包括：客戶選擇、價(jià)值獲取、戰(zhàn)略控制和業(yè)務(wù)范圍，歐美咨詢專家和企業(yè)管理人士較為偏愛，它分別從外在市場(chǎng)（客戶選擇、價(jià)值獲取）和內(nèi)在管理（戰(zhàn)略控制）兩大塊面，相互關(guān)聯(lián)，易于理解和使用；五要素則包括：贏利源、贏利點(diǎn)、贏利杠桿、贏利屏障和贏利家，贏利源與客戶選擇相近，贏利點(diǎn)與業(yè)務(wù)范圍相近，贏利杠桿與價(jià)值獲取相近，贏利屏障與戰(zhàn)略控制相近，但相比之下，前者的視野都相對(duì)開闊一些，而且利潤(rùn)家還更上一層樓，強(qiáng)調(diào)人的因素的重要性。一般來說，贏利模式的構(gòu)成可以用四要素來分解，而贏利模式確定之后的再檢驗(yàn)，則可以用五要素來深入研判，葉敦明將在后續(xù)的贏利模式方面的文章再加以詳解，此處不再提及。

贏利模式的四要素有必要加以簡(jiǎn)單的解釋一下，以方便后續(xù)的六大贏利模式的深入探討。第一，客戶選擇。你希望擁有的客戶類型，你又能為他們提供什么價(jià)值，他們又如何讓利賺取合理利潤(rùn)？第二，價(jià)值獲取。你怎樣從目標(biāo)客戶那里獲取自己希望的回報(bào)，除了產(chǎn)品這個(gè)直接載體之外，還有其他什么辦法嗎？第三，戰(zhàn)略控制。潛在的利潤(rùn)如何加以保護(hù)，客戶的真實(shí)購(gòu)買理由是什么，他們又會(huì)如何被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走呢？第四，業(yè)務(wù)范圍。企業(yè)主要的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是什么，有需要做出什么變化，以留住最佳客戶，帶來預(yù)期的高利潤(rùn)，并實(shí)現(xiàn)有序的戰(zhàn)略控制呢？

贏利模式的四個(gè)要素，要保證其整體設(shè)計(jì)始終圍繞目標(biāo)客戶最在意的需求偏好，這樣才能把企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶入理想的利潤(rùn)區(qū)。同時(shí)，這四個(gè)要素要協(xié)調(diào)一致，相互促進(jìn)，就像營(yíng)銷4P服從于品牌定位，企業(yè)贏利模式四要素則要服從于既定的利潤(rùn)指標(biāo)。好啦，贏利模式的基本知識(shí)業(yè)已交代完畢，接下來就要揭開六大基礎(chǔ)贏利模式的面紗了。

1、產(chǎn)品金字塔模型：上下通打，左右逢源

產(chǎn)品金字塔模型，是一個(gè)經(jīng)典消費(fèi)層次論的圖形化，因?yàn)椴煌蛻魧?duì)產(chǎn)品的具體細(xì)節(jié)性能的需求差異，比如顏色、尺寸、價(jià)格、功能繁簡(jiǎn)等因素的偏好度，產(chǎn)品線就順其自然地誕生了。從塔尖到塔底，客戶群數(shù)量逐步加大，塔尖代表著高價(jià)位、小群體的高端消費(fèi)，而塔底則是低價(jià)位、大群體的普及型消費(fèi)。

不僅在工業(yè)行業(yè)，消費(fèi)品行業(yè)也是普遍存在產(chǎn)品金字塔模型的，因?yàn)槿魏紊鐣?huì)都是普通人群構(gòu)成的，而且需要注意的是，所謂的消費(fèi)檔次并不一定跟收入檔次完全匹配，只有需求才是真正的分界線。當(dāng)然，完全理性消費(fèi)不存在的，客戶理性購(gòu)買，在很大程度上都是自已以為的。這一點(diǎn)往往會(huì)被偷奸耍滑的銷售高手所利用，給客戶貼上精明購(gòu)買的標(biāo)簽，卻讓他們買了不恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品，這類高手在銷售型企業(yè)依然擁有海闊天空。

在產(chǎn)品金字塔模型中，利潤(rùn)積聚在塔尖部分，最少量的產(chǎn)品卻吸走了最大部分的利潤(rùn)，帕累托的80/20法則是最為形象的詮釋。即使你是身處塔尖的幸運(yùn)兒，也不能對(duì)塔底市場(chǎng)掉以輕心，塔尖市場(chǎng)樹大招風(fēng)，不知有多少同行朝思暮想，更有一些企業(yè)耐不住寂寞，像飛蛾撲火般發(fā)起一輪輪自殺式攻擊。此時(shí)，主營(yíng)高端產(chǎn)品的工業(yè)企業(yè)，也會(huì)祭起中低價(jià)大旗，把這些對(duì)手壓制在他們的主戰(zhàn)區(qū)，從而防止無端的戰(zhàn)火蔓延到自己的領(lǐng)地，一道防火墻就此筑就。即使有“嗅嗅”、“匆匆”這樣的精明小老鼠，也難有機(jī)會(huì)染指自己專屬的香濃可口奶酪。

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