工業(yè)企業(yè)營銷戰(zhàn)略:創(chuàng)新贏利模式的擴張力(下)

 作者:葉敦明    28

  4、價值鏈模型:找準優(yōu)勢環(huán)節(jié),聚焦核心競爭力

  工業(yè)企業(yè)的經(jīng)營環(huán)節(jié),同樣分為基礎(chǔ)活動和支持性活動,基礎(chǔ)活動包括研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和售后服務(wù),而支持性活動則包括人事、財務(wù)、采購等環(huán)節(jié)。在眾多的經(jīng)營活動中,只有幾個環(huán)節(jié)才是價值創(chuàng)造的主要源泉,也是企業(yè)競爭力的核心所在。一個工業(yè)企業(yè)需要在自己的關(guān)鍵價值鏈環(huán)節(jié)上培育自己的核心競爭力,奠定自己在行業(yè)中不可動搖的地位和影響力。

  微笑曲線也大量存在于工業(yè)品行而言,集中精力與研發(fā)和營銷,而把生產(chǎn)制造委托給第三方的“啞鈴型”企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu),成就了可口可樂、耐克、蘋果等眾多國際一流企業(yè),他們的價值鏈合作共生戰(zhàn)略,讓自己擁有了更為龐大的社會資源的同時,卻承擔了最小的經(jīng)營風險和成本。 

  

  百事可樂與可口可樂的“兩樂”大戰(zhàn),是行業(yè)內(nèi)王者之爭的經(jīng)典案例。當可口可樂一統(tǒng)江山之際,百事可樂則利用可口可樂的“全通路”戰(zhàn)略的弊端,從快速增長的連鎖超市撕開了一個缺口,并采用了著名的“年輕的一代”品牌戰(zhàn)略,輔以低價競爭,從而迅速在超市通路中大放異彩,極大地縮短了兩者的差距。

  可口可樂要反擊了??纱藭r,尾大不掉的裝瓶商卻貌合神離,他們滿足現(xiàn)有的經(jīng)營方式,不大情愿與可口可樂發(fā)動一場反擊之戰(zhàn)。如何改變與裝瓶商之間的合作關(guān)系,讓公司變得更有主動權(quán),是反擊戰(zhàn)成敗的第一關(guān)。好在可口可樂手中握有一張王牌:玉米濃縮液,它能夠明顯地降低生產(chǎn)制造成本。可口可樂采用了“順我者多賺錢”的拉攏策略,把玉米濃縮液節(jié)省的產(chǎn)生成本與主動合作裝瓶商共同分享。把大后方的生產(chǎn)供應(yīng)關(guān)系理順之后,可口可樂揮師終端市場,選擇飯店和自動售貨機這兩個利潤最高的銷售價值鏈環(huán)節(jié),作為本次反擊戰(zhàn)的主攻方向。精心編制的價值鏈競爭戰(zhàn)略,幫助可口可樂再一次回歸王座。

  中國鋁業(yè)公司目前是全球第二大氧化鋁供應(yīng)商、第三大電解鋁供應(yīng)商和第五大鋁加工材供應(yīng)商,銅業(yè)綜合實力位居全國第一。中鋁的七大業(yè)務(wù)板塊,分別是鋁業(yè)、銅業(yè)、稀有稀土、工程技術(shù)、礦產(chǎn)資源、海外、貿(mào)易。這些年礦產(chǎn)資源價格的扶搖直上,也讓中鋁將企業(yè)經(jīng)營的價值鏈從生產(chǎn)貿(mào)易,向上延展到采礦和探礦環(huán)節(jié)。

  力拓收購案折戟之后,中鋁揮師國內(nèi)稀土礦產(chǎn)的收購。2010年9月26日,中鋁與江西省國資委簽署了增資擴股協(xié)議,三年內(nèi)中鋁投資100億元,成為江鎢集團的控股股東。拿下江西稀土資源之后,中鋁的觸角又伸展到廣西。在全國稀土資源豐富的省區(qū)中,廣西是目前唯一沒有進行規(guī)模開發(fā)利用的“處女地”。 五礦、中鋁、中色等同業(yè)央企,看來是要在廣西這方熱土刺刀見紅了。手中有了足量的礦產(chǎn)資源,還是不夠的,中鋁又染指國內(nèi)鐵礦勘探業(yè)務(wù)。中鋁自己雖然擁有一些數(shù)據(jù)和信息資源,但在勘探技術(shù)和管理上,還不得不依賴于合作者。這次,他們把橄欖枝再次伸向力拓,兩家于2010年12月3日在北京簽署諒解備忘錄,中鋁持股51%、力拓持股49%,在大陸開展礦產(chǎn)勘探業(yè)務(wù)。

  中鋁青睞礦產(chǎn)勘探和開采,是因為礦產(chǎn)價格連連上漲,金屬行業(yè)的價值鏈中心開始向上轉(zhuǎn)移。不同行業(yè)的關(guān)鍵價值鏈環(huán)節(jié)差異性很大。在計算機行業(yè),利潤環(huán)節(jié)落在CPU和軟件領(lǐng)域;在化工行業(yè),利潤趨向于生產(chǎn)領(lǐng)域,而不是通常人所認知的銷售領(lǐng)域。工業(yè)企業(yè),從單一的企業(yè)經(jīng)營,上升到價值鏈競爭,需要對行業(yè)競爭的實質(zhì)進行深入解剖,鎖定自己最具優(yōu)勢的利潤鏈環(huán)節(jié),找到自己最為有利的競爭區(qū)間,成就持續(xù)的戰(zhàn)略核心競爭力。  

  5、行業(yè)標準模型:走出技術(shù)小圈子,重新設(shè)計企業(yè)戰(zhàn)略  

  行業(yè)標準模型,屬于創(chuàng)新贏利模式的高級階段,其最引人注目之處就是“規(guī)模收益性”。擁有標準者,恰似登高一呼,生產(chǎn)制造商、應(yīng)用開發(fā)商和行業(yè)用戶,都會主動聚集到這桿大旗之下,形成了巨大的能量引力場。參與者越多,系統(tǒng)價值就會越高,正如因特網(wǎng)。微軟創(chuàng)建的windows電腦操作軟件平臺,成就了一代巨無霸公司和世界首富,而想取而代之的linux系統(tǒng),則因為人氣太差,雖有開放平臺的技術(shù)優(yōu)勢,卻大業(yè)未成。

  哈佛大學(xué)二年級退學(xué)生比爾•蓋茨,在Q-DOS操作軟件的基礎(chǔ)上,成功開發(fā)MS-DOS系統(tǒng),并幸運地贏得IBM這個金??蛻?。而且,他們還說服了IBM,允許其他計算機廠家也使用MS-DOS,并進而預(yù)裝到更多的原廠生產(chǎn)電腦,贏得了一個有一個OEM大單。MS-DOS就是靠著巨大的客戶需求,成就了自己在電腦軟件操作平臺的王者地位,也成為了第一代電腦軟件系統(tǒng)的行業(yè)標準。

  在1982年的comdex計算機行業(yè)大會上,微軟看到了visicorp公司展示的一款介于后來的windows和office之間的軟件操作平臺,微軟意識到了MS-DOS遲早要被淘汰的殘酷事實。預(yù)期被人淘汰,不如自己壯士斷腕。微軟主動迎戰(zhàn),大張旗鼓地宣傳尚未面世、甚至尚未動手設(shè)計的windows系統(tǒng),這位軟件行業(yè)開了先贏得未來市場、再著手設(shè)計研發(fā)的“逆向型”開發(fā)方式。毫無懸念的是,微軟贏得了勝利,而失敗者Visicorp公司并不是輸在產(chǎn)品和技術(shù)上,而是沒有考慮到客戶的轉(zhuǎn)換成本、購買成本和大量兼容的應(yīng)用軟件。擁躉越多,自己就會占據(jù)更大的主動,微軟這個IT企業(yè),技術(shù)的外衣下,蘊藏著一顆優(yōu)秀的商業(yè)心。

  隨著windows成為個人電腦操作系統(tǒng)的而行業(yè)標準,微軟通過軟件升級和office等配套軟件大發(fā)橫財,一度成為了行業(yè)壟斷者,銷售利潤高的驚人。行業(yè)標準不僅僅是一種產(chǎn)品和技術(shù),而是整個行業(yè)賴以生存和發(fā)展的基石,一個標準,讓大家分工合作,充分發(fā)揮了整個行業(yè)的創(chuàng)造力,馬太效應(yīng)促成了標準巨大的市場殺傷力:標準系統(tǒng)的使用者也越多,應(yīng)用開發(fā)也就越豐富,客戶的使用價值就越高,標準持有者不斷更新和升級的欲望就越強烈,自己的行業(yè)地位也就越發(fā)牢固。但標準并不是自動取款機,IBM早在1981年就建立了個人電腦主流結(jié)構(gòu)的標準,但到了90年代中期,卻巨虧數(shù)十億美金,藍色巨人差一點就轟然倒下。

  索尼,是以創(chuàng)新為核心競爭力的國際化企業(yè),在當年的Betacam與VHS錄像帶標準大戰(zhàn)中,與JVC陣營平分秋色,未能一同標準。索尼占有了專業(yè)市場,而巨大的民用市場卻被JVC、松下等企業(yè)瓜分。而今,索尼又在藍光DVD標準上大費周折。藍光DVD,指的是一個單層的藍光光碟的容量為25或是27GB,足夠錄制一個長達4小時的高清影片。2008年2月19日,隨著HD DVD領(lǐng)導(dǎo)者東芝宣布在退出所有HD DVD相關(guān)業(yè)務(wù),持續(xù)多年的下一代光盤格式之爭正式劃上句號,最終由索尼主導(dǎo)的藍光光碟勝出。勝利來之不易,為了拉攏更多的同盟者,索尼也不惜50億美元重金購買了茍延殘喘的米高梅,就是想通過龐大的影片庫資源為自己贏得更多的籌碼。同時,他們還獲得了松下、三星、飛利浦、蘋果等電子公司,迪斯尼、華納兄弟等影片公司,以及微軟等軟件公司的巨大支持。一將功成的背后,是贏得萬眾支持的經(jīng)營運作,索尼這次懂得了市場同盟者的重要性。

  一流企業(yè)做標準,的確如此。工業(yè)品行業(yè)中,很多行業(yè)標準都被歐美日等跨國企業(yè)擁有,他們通過專利技術(shù)設(shè)置了一道道障礙,讓中國這個制造業(yè)大國手腳難以施展。一家公司的企業(yè)設(shè)計若是以行業(yè)標準為基礎(chǔ),就能保持對其產(chǎn)品和市場的控制,并在獲取價值上具有的三個優(yōu)點: ①很大的市場容量; ②產(chǎn)品定價的靈活性; ③獲得產(chǎn)品升級帶來的利潤。有了正確的企業(yè)設(shè)計,一個持有技術(shù)標準的公司就能夠泰然處于利潤區(qū)當中。 所以說,標準之爭,要從技術(shù)的狹隘圈子中走出,只有以客戶為中心、重新設(shè)計自己的企業(yè)戰(zhàn)略,才有可能贏得夢寐以求的標準王冠。

葉敦明
 工業(yè),企業(yè),營銷,戰(zhàn)略,創(chuàng)新

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