說(shuō)起多元化，國(guó)內(nèi)企業(yè)表演的最為賣力。經(jīng)典的多元化戰(zhàn)略，追求核心能力的關(guān)聯(lián)性，而國(guó)內(nèi)企業(yè)的多元化則像是嗜血的鯊魚，哪里有機(jī)會(huì)就到哪里投資。GE的產(chǎn)業(yè)盡管戰(zhàn)線很長(zhǎng)，可他們起碼遵循著“數(shù)一數(shù)二”法則，多元化的盤子里，盛的都是珍珠?？v觀聯(lián)想、海爾等國(guó)內(nèi)多元化的先鋒企業(yè)，新進(jìn)軍的產(chǎn)業(yè)基本上籍籍無(wú)名，處于凈虧損的狀態(tài)。

正如一個(gè)溫州的企業(yè)家所說(shuō)：溫州企業(yè)老板幾乎沒有從一而終的，都期望著“主業(yè)不敗、新業(yè)昌盛”的多元化格局。葉敦明發(fā)現(xiàn)，更多企業(yè)的多元化戰(zhàn)略是隨機(jī)的，跟大流的，并沒有更深地考慮自己產(chǎn)業(yè)演變軌跡和企業(yè)自身戰(zhàn)略等核心要素。多元化發(fā)展，弄不好就成了亂撒胡椒面，一番折騰下來(lái)，偷雞不成蝕把米。既然主星暗淡無(wú)光，那就索性更加堅(jiān)決地邁向盲目多元化的不歸路吧。

當(dāng)然，盲目多元化的成功案例也不少，特別是在資源性或者壟斷性的行業(yè)。這些背離了市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)的所謂成功，不足以讓更多的企業(yè)去效法。多年前的戰(zhàn)略理論，強(qiáng)調(diào)核心多元化，前向、后向的橫向一體化，或者縱向一體化，是常見的多元化戰(zhàn)略選擇方式。這種經(jīng)典的多元化戰(zhàn)略，把產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)分割成片段，每個(gè)片段呈現(xiàn)相對(duì)的靜態(tài)，好處是便于戰(zhàn)略分析與戰(zhàn)略形成，壞處是經(jīng)不起大的波折。

安妮塔-麥加恩繼承了邁克爾-波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略衣缽，并進(jìn)一步提出了產(chǎn)業(yè)演變的四種軌跡。她認(rèn)為，只有與產(chǎn)業(yè)演變密切關(guān)聯(lián)的企業(yè)戰(zhàn)略，才能實(shí)現(xiàn)并保持經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的最佳狀態(tài)。葉敦明認(rèn)為，產(chǎn)業(yè)演變是水，企業(yè)戰(zhàn)略是舟。只顧著賽龍舟的國(guó)內(nèi)企業(yè)家們，還是多一點(diǎn)精力觀察一下水勢(shì)為好。

多元化戰(zhàn)略，若是充分考慮到各業(yè)務(wù)單元所處產(chǎn)業(yè)的演變情況，就能帶來(lái)三大利益。第一，企業(yè)可以在制定總體戰(zhàn)略決策時(shí)，眼界更開闊、思考更全面、決策更正確。第二，極大地改善現(xiàn)有資源的配置。一般來(lái)說(shuō)，工業(yè)品企業(yè)在為各事業(yè)部或者子公司分配資源時(shí)，干的都是“排排隊(duì)、分果果”的簡(jiǎn)單游戲。實(shí)實(shí)在在的資源，常常與虛擬的業(yè)績(jī)目標(biāo)掛鉤，怪可惜的。第三，清晰的戰(zhàn)略，可以從容地應(yīng)對(duì)各種突發(fā)情況。當(dāng)預(yù)設(shè)的戰(zhàn)略情景發(fā)生巨大變化時(shí)，企業(yè)可以快速做出反應(yīng)，重新調(diào)整資源分配，因勢(shì)利導(dǎo)地修訂各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略目標(biāo)和措施。

那么，什么時(shí)候?qū)攵嘣瘧?zhàn)略最為有利呢？根據(jù)麥加恩的研究，企業(yè)在三種情境下最適合采用更多元化戰(zhàn)略：當(dāng)核心業(yè)務(wù)出現(xiàn)重大危機(jī)、相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)通吃、做新產(chǎn)業(yè)的報(bào)春鳥。葉敦明發(fā)現(xiàn)，這三種情景呈遞進(jìn)關(guān)系，從問題解決，到優(yōu)勢(shì)擴(kuò)張，再到棄舊擁新，企業(yè)的多元化戰(zhàn)略與產(chǎn)業(yè)演變的環(huán)境密不可分。

1、圍魏救趙：抓住多元化機(jī)會(huì)，解決核心業(yè)務(wù)出現(xiàn)的問題

京東商城給電器銷售大佬帶來(lái)了不小的威脅，于是國(guó)美、蘇寧紛紛推出自己的電子商城。坐等京東商城做大，或者以渠道終端的單一方式抗衡，都不是明智的選擇，畢竟網(wǎng)上購(gòu)物已成趨勢(shì)。此時(shí)，最好的辦法就是進(jìn)入到對(duì)自己產(chǎn)生威脅的行業(yè)，做到我中有敵、敵中有我。威脅就不會(huì)變成大威脅，也許也成了增長(zhǎng)的一個(gè)新機(jī)會(huì)點(diǎn)。像豐田、本田更是未雨綢繆，在燃油轎車如日中天時(shí)，搶先取得混合動(dòng)力轎車的市場(chǎng)地位，更是值得國(guó)內(nèi)有實(shí)力企業(yè)學(xué)習(xí)。

多元化的方式很多，可以是新業(yè)務(wù)部門創(chuàng)業(yè)，收購(gòu)有潛力的創(chuàng)業(yè)型小企業(yè)，公司業(yè)務(wù)的集體轉(zhuǎn)型，或者干脆跨帶跳躍到最新技術(shù)。國(guó)外的一些傳統(tǒng)電力公司，放棄了核技術(shù)發(fā)電，直接奔向太陽(yáng)能等再生能源發(fā)電產(chǎn)業(yè)，與領(lǐng)先企業(yè)站在同一個(gè)起跑線上。

當(dāng)一個(gè)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)經(jīng)歷基礎(chǔ)型變化時(shí)，可以通過多元化來(lái)提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。公司的品牌、技術(shù)和物流管理能力，可以為多個(gè)事業(yè)部共享。三一重工、哈斯機(jī)床、沈陽(yáng)機(jī)床股份推出的6S店、4S店，就是想把品牌、推廣、業(yè)務(wù)、服務(wù)等核心能力集中到一起，為區(qū)域營(yíng)銷奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。同樣是機(jī)床行業(yè)，國(guó)內(nèi)一些先知先覺的機(jī)床企業(yè)，已經(jīng)介入到數(shù)據(jù)控制軟件開發(fā)業(yè)務(wù)中，不僅是想從西門子、發(fā)那科分得一杯羹，更是看好國(guó)內(nèi)機(jī)床的數(shù)控化改造的大市場(chǎng)。

2、百花齊放：利用自己的強(qiáng)勢(shì)核心能力，在相關(guān)領(lǐng)域都獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

佳能公司利用自己的光、電、機(jī)械等核心技術(shù)優(yōu)勢(shì)，在數(shù)碼相機(jī)、打印機(jī)等眾多領(lǐng)域如魚得水，一舉開創(chuàng)了佳能產(chǎn)業(yè)帝國(guó)。卡特彼勒在重工領(lǐng)域建立了自己的霸主地位之后，利用自己的“耐用、結(jié)實(shí)”的品牌資產(chǎn)，毅然進(jìn)軍服飾行業(yè)，為男人們打開了一扇自我肯定的大門。葉敦明認(rèn)為：企業(yè)核心優(yōu)勢(shì)，最好能做到一專多能，物盡其用是成功的經(jīng)營(yíng)法則之一。

通訊、廣電、數(shù)據(jù)寬帶正在走向三網(wǎng)融合的大時(shí)代，三個(gè)產(chǎn)業(yè)本來(lái)進(jìn)水不犯河水，而今要相互開放、同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)。從三個(gè)產(chǎn)業(yè)的演變軌跡來(lái)看，基本上都屬于漸進(jìn)性演變，行業(yè)的核心資產(chǎn)和核心經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都處在逐步改進(jìn)的狀態(tài)中，一時(shí)半會(huì)沒有重大的變革。相對(duì)而言，廣電產(chǎn)業(yè)處在不利的競(jìng)爭(zhēng)地位，產(chǎn)業(yè)規(guī)模小、產(chǎn)業(yè)整合度低、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力差。那么如何在三網(wǎng)融合的大潮中找到自己的有利競(jìng)爭(zhēng)地位呢？

相比電信、聯(lián)動(dòng)和移動(dòng)，廣電最大的核心優(yōu)勢(shì)會(huì)從標(biāo)清電視轉(zhuǎn)移到高清電視。特別是高清互動(dòng)業(yè)務(wù)，更是廣電企業(yè)進(jìn)可攻、退可守的戰(zhàn)略制高點(diǎn)。無(wú)論是節(jié)目來(lái)源、大屏幕載體，還是線路的帶寬，廣電都占據(jù)明顯優(yōu)勢(shì)。所以，葉敦明覺得，以高清互動(dòng)業(yè)務(wù)為突破點(diǎn)，帶動(dòng)數(shù)據(jù)寬帶、視頻增值業(yè)務(wù)，是各省廣電網(wǎng)絡(luò)公司必經(jīng)的核心多元化發(fā)展之路。

3、老樹開新花：一腳踏進(jìn)新興產(chǎn)業(yè)，并以領(lǐng)導(dǎo)者的姿態(tài)出現(xiàn)

電動(dòng)轎車、電動(dòng)客車是世界范圍的新產(chǎn)業(yè)，國(guó)內(nèi)的一些二、三流汽車企業(yè)，感覺到這是一個(gè)難得的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，于是紛紛發(fā)力新產(chǎn)業(yè)，企圖在整車、電池等核心部件上贏得自己的產(chǎn)業(yè)地位。

目前的問題，燃油汽車與電動(dòng)汽車的核心業(yè)務(wù)差別很大，兩者的互補(bǔ)性不是很強(qiáng)。葉敦明覺得，二、三流的燃油汽車企業(yè)，若是通過自主研發(fā)或者收購(gòu)國(guó)外技術(shù)性小公司，為自己的電動(dòng)汽車找到一條技術(shù)化生存的道路，就可以放棄燃油汽車這個(gè)“雞肋”業(yè)務(wù)，全身心投入到電動(dòng)汽車新產(chǎn)業(yè)中。如此，就能與大型燃油汽車企業(yè)形成劃江而治的競(jìng)爭(zhēng)格局，畢竟他們暫時(shí)是不可能放棄現(xiàn)有業(yè)務(wù)的。利用專業(yè)化、專門化，取得一時(shí)的領(lǐng)先，是有可能的。

多元化是企業(yè)戰(zhàn)略選擇的一種，無(wú)論是相關(guān)多元化，還是非關(guān)聯(lián)多元化，都需要各個(gè)業(yè)務(wù)單元在經(jīng)營(yíng)文化和資源配置上協(xié)調(diào)一致。而且，多元化戰(zhàn)略的決策中心，應(yīng)該更多移到業(yè)務(wù)單元，而不是始終高高在上。很多公司都是自上而下，而不是自下而上地建立公司戰(zhàn)略的，對(duì)客戶、供應(yīng)商和競(jìng)爭(zhēng)者的理解，始終停留在抽象的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)層面上，精心編制的戰(zhàn)略一開始就沒有什么生命力。

有效的多元化戰(zhàn)略要做到三要。一要對(duì)各業(yè)務(wù)單元的競(jìng)爭(zhēng)條件了如指掌，二要對(duì)業(yè)務(wù)單元之間的利益做到妥協(xié)中互利互惠，三要在公司內(nèi)部保持連貫性，以積極的姿態(tài)應(yīng)對(duì)產(chǎn)業(yè)演變并維護(hù)業(yè)務(wù)單元的競(jìng)爭(zhēng)地位，恒心很重要。

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