病來(lái)如山倒，病去如抽絲。營(yíng)銷，是企業(yè)最為重要的市場(chǎng)職能，如同人的胃，沒有幾個(gè)敢夸口自己無(wú)病。自己多注意點(diǎn)，吃點(diǎn)藥壓壓，實(shí)在不行了才去找醫(yī)生。葉敦明覺得，營(yíng)銷的外協(xié)合作，也該學(xué)學(xué)國(guó)外先進(jìn)的醫(yī)療體系：無(wú)病去保健、小病社區(qū)治、大病上醫(yī)院。不少企業(yè)的決策層，也在尋求經(jīng)營(yíng)思路的開闊，于是乎：商學(xué)院里增長(zhǎng)見識(shí)、培訓(xùn)課堂尋找思路，意在開發(fā)自己的經(jīng)營(yíng)智慧達(dá)成問題的解決?？蔂I(yíng)銷問題呢，偏偏是千奇百怪的，商學(xué)院的書生們趟不了這渾水，培訓(xùn)講師也只能以高談闊論大事化小。營(yíng)銷咨詢，啥時(shí)管用？對(duì)于企業(yè)決策層來(lái)說(shuō)，是要學(xué)會(huì)采購(gòu)營(yíng)銷咨詢；而對(duì)于營(yíng)銷咨詢公司來(lái)說(shuō)，則是要明確自己的專長(zhǎng)，因材施教的前提是自己學(xué)有所長(zhǎng)、用有所良。

5、老鼠鉆風(fēng)箱：自己成了三明治的夾心

身處上游強(qiáng)勢(shì)、下游霸道的產(chǎn)業(yè)，一個(gè)企業(yè)真的是前怕狼、后怕虎。鋼鐵產(chǎn)業(yè)，上游的鐵礦石想漲就漲，下游的鋼鐵用戶又剝奪了自己的定價(jià)權(quán)，這樣的行業(yè)除了政策補(bǔ)貼幾乎沒有出路。風(fēng)電、太陽(yáng)能發(fā)電等新潮行業(yè)，基本上也是如此，上游依賴國(guó)外核心技術(shù)和產(chǎn)品，中游被電網(wǎng)吃死，下游見不到用電的大戶，自己成了“四明治”中的夾心。

如何擺脫“人為刀徂、我為魚肉”的苦命呢？葉敦明認(rèn)為三條道可以走：集成材料生產(chǎn)商、集成材料供應(yīng)商、集成方案供應(yīng)商。前兩條路偏生產(chǎn)銷售型，而第三條路則是服務(wù)主導(dǎo)型?？蛻粼谑?，產(chǎn)業(yè)跟你走。若要客戶在握，就必須或多或少第轉(zhuǎn)型為服務(wù)供應(yīng)商，從制造到方案再到服務(wù)，軟性影響力越大，客戶價(jià)值感就越強(qiáng)，而產(chǎn)業(yè)鏈為我所用的力度也就越給力。

6、向心戰(zhàn)離心：腦袋與身子要協(xié)調(diào)

品牌、營(yíng)銷、運(yùn)營(yíng)、戰(zhàn)略的離心力大，分屬不同部門，視角與利益方向差別大，老板盡管自以為公司戰(zhàn)略夠清晰了，結(jié)果九個(gè)高層就有是個(gè)解釋。就連老板自己，也每隔一段時(shí)間不自覺地打破自己之前的決斷，于是乎，每個(gè)捧在手里的“御旨”，成了隨時(shí)作廢的破紙片。

什么時(shí)候才有向心力呢？葉敦明認(rèn)為：戰(zhàn)略與執(zhí)行力，必須直接對(duì)接內(nèi)外營(yíng)銷力。外部營(yíng)銷力，是客戶價(jià)值的發(fā)現(xiàn)與滿足，市場(chǎng)獲得能力是企業(yè)生存與發(fā)展的基準(zhǔn)。內(nèi)部營(yíng)銷力，是利益體系的戰(zhàn)略化導(dǎo)向，戰(zhàn)略是說(shuō)給人聽的，而利益分配則是強(qiáng)化或者弱化戰(zhàn)略的根本。內(nèi)外部營(yíng)銷協(xié)同了，便有了向心力，企業(yè)也就能獲得巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

可以說(shuō)，企業(yè)的外在競(jìng)爭(zhēng)力，很多時(shí)候顯露在外、而生成于內(nèi)，猶如好的買賣，貨物在出手之前就賺錢了，也如股票高手，賺錢是在買進(jìn)的霎那產(chǎn)生的、在出手片刻兌現(xiàn)的。企業(yè)高層喜歡說(shuō)開源節(jié)流，以后呀，不如改為內(nèi)外部營(yíng)銷協(xié)同，外部營(yíng)銷主導(dǎo)開源、內(nèi)部營(yíng)銷搞好節(jié)流，一如人體的動(dòng)脈與靜脈的關(guān)系，而向心力就是一顆強(qiáng)勁的心臟。

7、服務(wù)大可為：銷售做客戶基數(shù)，服務(wù)做利潤(rùn)增數(shù)

服務(wù)營(yíng)銷要做得好，服務(wù)產(chǎn)品化最為重要。服務(wù)價(jià)值是基礎(chǔ)，服務(wù)定價(jià)是出口?？蛻艨偸窃谧晕曳?wù)、外協(xié)服務(wù)之間切換，只有算清楚外協(xié)的超價(jià)值，業(yè)務(wù)才有可能。服務(wù)必須跟客戶的最終價(jià)值掛接起來(lái)，否則就會(huì)像很多年前的軟件的命運(yùn)，人人都在用，要錢卻沒門兒。

從生產(chǎn)走向服務(wù)，就必須要構(gòu)建一種參與者分享客戶價(jià)值的機(jī)制，這種分享不但不會(huì)削弱、反而會(huì)增強(qiáng)客戶價(jià)值，而且在增加客戶加之過(guò)程中兌現(xiàn)自己的商業(yè)價(jià)值。也許，這種價(jià)值機(jī)制，就是我們耳熟能詳?shù)纳虡I(yè)模式，蘋果是佼佼者。產(chǎn)品購(gòu)買是間歇性的，服務(wù)需求卻無(wú)時(shí)不在，服務(wù)的黏著度要比產(chǎn)品高出很多，這也是企業(yè)持續(xù)營(yíng)銷力的根本體現(xiàn)。實(shí)際上，復(fù)印機(jī)、打印機(jī)等消耗性產(chǎn)品，早已開始以服務(wù)取代產(chǎn)品銷售作為主盈利。

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