在本系列的第一篇文章中，我介紹了“組織績效斜拉橋”模型的結構和思考起點，接下來這部份將介紹斜拉橋的第一個構成：“運營之塔”。

　　管理學家常常強調員工滿意有助于組織效率的提升，所以要讓員工滿意，但在管理實踐中，站在股東的立場，他必須確認這種讓員工滿意的投入能產生一定水平的利潤，否則虧本的買賣是不會做的。在前面我提到斜拉橋模型是采用雙贏的理念來進行思考，因此在使員工滿意的同時，我們也必須確保股東的利潤，當然另一方面則是滿足客戶的需求。那么如何來實現(xiàn)呢？運營之塔將幫助組織以低水平的成本來滿足客戶需求，使得為了員工滿意而進行投入獲得空間。

　　很多組織在控制成本的時候，最先想到的是人工成本，因為在人們眼中這是最明顯和最容易出成效的，然而歷史不斷的證明：首先通過裁員來縮減成本的組織往往成效甚微，因為不當裁員所造成的恐慌、士氣低落和混亂將可能使組織付出比裁員更大的代價。控制成本的首先和最重要的手段是要評估各種作業(yè)的有效性：是否有多余的停頓或者路程，包括制造品的流向路徑、管理流程等不同的方面，還有是否有多余的審核簽批等，例如文件如山的辦公桌上究竟有多少是無聊的紙張呢？為此我們需要對流程進行改進，或者是生產布局、或者是管理流程，甚至可能引起組織架構的改變，這也引發(fā)了人員工作安排的改變，即人員的重新安置分工。為了支持流程再造的成果，員工的工作將可能進行擴大化和豐富化，從而要獨當多面以及更加強調團隊合作。

　　對于生產制造來說，上面這些是我們更宏偉目標“及時生產以準時交付客戶”的基礎。傳統(tǒng)的生產以及會計處理是每一次最大可能批量的生產可以使得單件的加工成本最低，但是它們沒有考慮到在制品在這中間的停滯，以及因此造成生產周期過長而不能及時供貨給客戶所造成的巨大損失，同時傳統(tǒng)的大批量生產以及大批量的往下一環(huán)節(jié)交接，當出現(xiàn)質量問題時，必定是整批都已經(jīng)出現(xiàn)了質量問題，而且需要整批返工修改，造成大量的重復勞動以及浪費。反觀在及時生產的單件流中，當出現(xiàn)質量問題時，只會是最小的批量發(fā)生就被即時發(fā)現(xiàn)，從而避免了大規(guī)模的浪費。也由于提高生產效率，縮短生產周期，減少各種庫存從而也減少了資金沉淀，提高資金的周轉率，同時也將顯著減少同等生產能力下的人員需求。

　　對于服務運營來說，例如呼叫中心或營業(yè)廳客服人員的經(jīng)過作業(yè)擴大化和豐富化后的服務流程，組織管理流程冗余審核功能的去除等，都在另一個層面上支持實現(xiàn)“及時生產以準時交付客戶”的目標。

　　需要另外說明的，在流程改進的過程中或多或少都需要IT技術的支持，這種支持的程度是可選擇的，但必須是根據(jù)流程要求的可實現(xiàn)支持，而非本末倒置的變成“流程根據(jù)IT支持的要求來改變”，這也是許多企業(yè)在購買ERP等系統(tǒng)支持時常犯的錯誤。

　　此外，在這里，“人員重置”我們強調的是功能的轉變，依然處于運營的范疇，因此將之歸于“運營之塔”。

　　 為了及時生產，準時供應是非常重要的一環(huán)，過早或者過量的供應將使得倉庫堆積，延遲供應則會造成停產，為了滿足準時供應的要求，除了計劃之外，與供應商關系的建立對供應商能力的評估極其重要，在很多時候需要對供應商和外包供應商提供某一方面的管理支持。對于豐田、本田、三星等大廠商來說，這一供應體系已經(jīng)成功運營多年，而對于中小企業(yè)來說則要重視自身在供應商中的地位，供應商的能力與自己要匹配，甚至需要扶持自己的供應商與外包商和自己共成長，這也可在一定程度上減少自己的經(jīng)營系統(tǒng)風險。與供應商建立良好的關系不僅僅是采購和生產制造等相關部門的事情，包括其它的部門也要積極參與進來，例如財務部門的賬款支付環(huán)節(jié)非常重要，我就曾遇到某一公司的財務人員由于在支付供應商貨款時態(tài)度不良，險些造成一個重要供應商與公司終止合作關系的情形。

　　 在實現(xiàn)準時交付的目標時，運營過程的改變是不可或缺的一環(huán)，然而這種改變卻可能由于人力資源的支持不足而夭折，那么這中間可能碰到哪些“人”的問題以及如何解決呢？這將在隨后的部份中進行闡釋。

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