有資料顯示，我國(guó)藥品零售市場(chǎng)增長(zhǎng)速度迅猛。藥品零售市場(chǎng)總額從2002年的512億，2003年的600億，2004年的686億，到2005年的790億。而我國(guó)零售藥店數(shù)量增長(zhǎng)速度更增速過(guò)快，從2000年的7萬(wàn)家躍升到2005年的25萬(wàn)家，增長(zhǎng)高達(dá)357%，相比之下，藥品零售市場(chǎng)份額卻只增長(zhǎng)了282%。這說(shuō)明藥品零售市場(chǎng)已經(jīng)出現(xiàn)僧多粥少的局面，零售藥店為了搶奪顧客資源紛紛打起了藥品的零售價(jià)格戰(zhàn)，以致于零售藥店的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)成為了目前零售藥店經(jīng)營(yíng)管理中最基本、最常見(jiàn)、最主要的競(jìng)爭(zhēng)手段。“降價(jià)”成為了吸引消費(fèi)者增加門店客流量最主要、最普遍的形勢(shì)。而“降價(jià)”的目標(biāo)產(chǎn)品自然是最能吸引消費(fèi)者，在顧客心目中價(jià)格敏感度最高的產(chǎn)品，那就是消費(fèi)者主動(dòng)購(gòu)買率高的品牌產(chǎn)品。

　　因此，對(duì)于品牌產(chǎn)品的企業(yè)來(lái)說(shuō)，營(yíng)銷所面臨的一大難題就是品牌產(chǎn)品零售價(jià)格的降低所帶來(lái)的營(yíng)銷危機(jī)的處理，即終端零售價(jià)格的維護(hù)工作。品牌產(chǎn)品終端零售價(jià)格的降低所帶來(lái)的危害就是，零售價(jià)格的降低導(dǎo)致醫(yī)藥零售行業(yè)銷售產(chǎn)品的微利或無(wú)利銷售狀況，繼而影響到上游醫(yī)藥商業(yè)渠道的微利或無(wú)利銷售狀況，使整個(gè)銷售渠道鏈上的成員因無(wú)利可圖而降低他們銷售該產(chǎn)品的積極性和動(dòng)力。甚至出現(xiàn)銷售渠道鏈上各成員的負(fù)面銷售狀況，例如針對(duì)該品牌產(chǎn)品渠道和終端成員所進(jìn)行的渠道攔截和終端攔截。品牌產(chǎn)品終端零售價(jià)格的降低和紊亂，是產(chǎn)品開(kāi)始步入衰退期的表現(xiàn)，重塑產(chǎn)品的零售價(jià)格體系，維護(hù)產(chǎn)品終端零售價(jià)格是阻止和延長(zhǎng)產(chǎn)品生命周期的主要手段。那么，針對(duì)面臨市場(chǎng)零售價(jià)格日趨降低，而出現(xiàn)終端價(jià)格不穩(wěn)定局面的品牌產(chǎn)品企業(yè)，如何進(jìn)行零售終端產(chǎn)品價(jià)格維護(hù)是我們營(yíng)銷工作的重要項(xiàng)目之一。

　　品牌產(chǎn)品如何進(jìn)行零售終端的“維價(jià)”工作？如何重塑產(chǎn)品的終端零售價(jià)格體系？在工作原則上有以下幾點(diǎn)供您參考：

　　首先，零售價(jià)格紊亂的預(yù)防比治理更為重要，我們需要防患于未然，零售價(jià)格紊亂的預(yù)防成本比治理成本要小很多。預(yù)防的重點(diǎn)在于我們必須充分了解我們產(chǎn)品銷售終端的客戶群，并能尋找出容易首先破壞產(chǎn)品零售價(jià)格體系的客戶群，進(jìn)行重點(diǎn)終端監(jiān)控和終端價(jià)格的維護(hù)。隨時(shí)針對(duì)首先“亂價(jià)”的終端客戶進(jìn)行預(yù)防和打擊，防治產(chǎn)品零售價(jià)格紊亂的繼續(xù)和蔓延。

　　其次，企業(yè)內(nèi)部從思想上樹(shù)立高度重視產(chǎn)品終端零售價(jià)格維護(hù)的意識(shí)，培養(yǎng)全員重視和積極處理零售市場(chǎng)亂價(jià)的工作態(tài)度，不要形成一種“維價(jià)”工作難見(jiàn)成效而聽(tīng)之任之的不管作風(fēng)。要想正確處理好零售終端的“維價(jià)”工作，必須從內(nèi)部營(yíng)銷人員的思想抓起。

　　再有，在終端推廣政策的制定上有意識(shí)的體現(xiàn)出終端零售價(jià)格維護(hù)的內(nèi)容，例如，加大對(duì)產(chǎn)品零售價(jià)格維護(hù)得好的終端的促銷支持力度，針對(duì)“亂價(jià)”的終端減少或取消其終端促銷的支持。例如，太極集團(tuán)的曲美產(chǎn)品，在終端零售藥店中一直在搞買二贈(zèng)一的促銷活動(dòng)，而所有贈(zèng)品都由各地區(qū)銷售辦事處的業(yè)務(wù)人員給終端藥店進(jìn)行配送，業(yè)務(wù)人員要求各零售藥店曲美的零售價(jià)格必須在公司要求的最低零售價(jià)格之上，一旦有零售藥店違反這項(xiàng)規(guī)定，辦事處的銷售人員馬上停止其贈(zèng)品的贈(zèng)送，買贈(zèng)活動(dòng)隨即取消。零售藥店在想用降價(jià)的手段來(lái)吸引顧客時(shí)，就必須掂量掂量誰(shuí)重誰(shuí)輕，價(jià)格雖然降低了，但卻沒(méi)有了贈(zèng)品，消費(fèi)者同樣得不到實(shí)惠，如何吸引顧客？

　　最后，建立和保持與區(qū)域市場(chǎng)上主流零售連鎖藥店公司層面的良好關(guān)系，發(fā)揮區(qū)域中主流零售連鎖藥店的主導(dǎo)作用，使這些代表該地區(qū)零售價(jià)格風(fēng)向標(biāo)的主流連鎖藥店的產(chǎn)品零售價(jià)格首先保持穩(wěn)定。抓住主要矛盾，解決主要矛盾，其他矛盾自然迎刃而解。

　　同時(shí)注意利用曲線救國(guó)的戰(zhàn)術(shù)來(lái)增進(jìn)和保持與區(qū)域主流連鎖藥店的關(guān)系。目前連鎖藥店銷售和代理高毛利產(chǎn)品，以及利用貼牌產(chǎn)品的銷售來(lái)增加藥店零售的利潤(rùn)是目前許多連鎖藥店門店盈利模式的主要方式之一，而品牌企業(yè)除品牌產(chǎn)品外往往還有很多在市場(chǎng)上銷售量小或根本沒(méi)有上市銷售的品種，品牌企業(yè)的非品牌產(chǎn)品是連鎖藥店需求高毛利產(chǎn)品合作的主要目標(biāo)對(duì)象，利用企業(yè)其他非品牌產(chǎn)品與連鎖藥店進(jìn)行整體戰(zhàn)略合作，可以增進(jìn)企業(yè)與連鎖藥店之間的合作意識(shí)，培養(yǎng)彼此間的良好客情關(guān)系，有利于連鎖藥店對(duì)企業(yè)品牌產(chǎn)品的價(jià)格維護(hù)。  

　　在以上品牌產(chǎn)品終端維價(jià)工作原則指導(dǎo)下，我們認(rèn)為品牌產(chǎn)品零售終端的價(jià)格維護(hù)主要方法有以下幾點(diǎn)：

　　1. 品牌產(chǎn)品的零售價(jià)格紊亂其根本還是在于企業(yè)營(yíng)銷服務(wù)體系的不到位。不斷修正和完善企業(yè)終端推廣銷售的服務(wù)體系是產(chǎn)品維價(jià)工作的首先任務(wù)。零售終端所賣的品種數(shù)量在幾百個(gè)到幾千個(gè)不等，可用于選擇降價(jià)的品牌藥品的品種數(shù)量也為數(shù)不少，為什么就單單選擇了你的產(chǎn)品？主要還是我們營(yíng)銷的服務(wù)體系沒(méi)有很好的跟進(jìn)。表現(xiàn)在終端客情上，我們的終端客情關(guān)系溝通不暢，針對(duì)零售藥店對(duì)產(chǎn)品價(jià)格的抱怨沒(méi)有及時(shí)處理和反饋，在零售價(jià)格上沒(méi)有給我們的終端客戶治理的決心和信心，常常出現(xiàn)聽(tīng)說(shuō)別的藥店降價(jià)了，自己的藥店也馬上降價(jià)，產(chǎn)品零售價(jià)格的降低和紊亂成為泛濫之勢(shì)。針對(duì)首先亂價(jià)的零售終端我們必須采取措施，及時(shí)處理，同時(shí)針對(duì)價(jià)格維護(hù)還很好的零售藥店要讓我們的業(yè)務(wù)人員加強(qiáng)溝通和理解，同時(shí)表達(dá)出我們處理事件的決心和信心，給大家滿意的溝通服務(wù)，防治事態(tài)的蔓延。

　　2. 加強(qiáng)對(duì)容易亂價(jià)的零售終端，如平價(jià)超市大藥房的實(shí)時(shí)價(jià)格監(jiān)控和彼此間的客情關(guān)系維護(hù)，及時(shí)處理客戶抱怨。巧利促銷活動(dòng)支持阻止易發(fā)客戶群的亂價(jià)行為，俗話說(shuō)得好，擒賊先擒王，抓住主要亂價(jià)終端進(jìn)行預(yù)防和治理，對(duì)于穩(wěn)定區(qū)域市場(chǎng)產(chǎn)品的零售價(jià)格是非常重要的。

　　3. 要想穩(wěn)定終端零售價(jià)格的穩(wěn)定，還必須注重其上游商業(yè)渠道的價(jià)格管理，規(guī)范統(tǒng)一產(chǎn)品最低出貨價(jià)，杜絕終端藥店尋求最低價(jià)格來(lái)彌補(bǔ)其因零售價(jià)格的降低所帶來(lái)的銷售利潤(rùn)危機(jī)。

　　4. 加強(qiáng)企業(yè)對(duì)產(chǎn)品在藥品渠道流通鏈各成員的利益分配的支配權(quán)和掌控權(quán)。這也是預(yù)防的概念，防患于未然，重在預(yù)防。其核心思想是一級(jí)商業(yè)公司供貨給二級(jí)商業(yè)公司，或一級(jí)、二級(jí)商業(yè)公司供貨給三級(jí)商業(yè)公司均采用價(jià)格基本平調(diào)的方式，商業(yè)賣貨是幾乎沒(méi)有利潤(rùn)的，商家的利潤(rùn)來(lái)源主要在于上游供應(yīng)廠商在一定條件基礎(chǔ)上給與的返利。廠家制定出各級(jí)商業(yè)渠道的返利政策，規(guī)定和約束出一些返利的限制性條件，如任務(wù)完成量的規(guī)定，市場(chǎng)最低出貨價(jià)格是否按規(guī)定執(zhí)行，貨款回籠期限和資信狀況等等的考核。這樣就把產(chǎn)品銷售渠道鏈上的各成員單位的利益分配權(quán)力牢牢掌控在企業(yè)手中，加強(qiáng)了對(duì)各成員單位的控制和支配能力，便于市場(chǎng)價(jià)格的統(tǒng)一規(guī)劃和管理。

　　5. 借鑒快速消費(fèi)品的供貨價(jià)格管理體系的經(jīng)驗(yàn)，在快速消費(fèi)品中產(chǎn)品供貨價(jià)格和產(chǎn)品零售價(jià)格之間利差一般在10％左右，渠道鏈中各成員組織很難有更大的空間來(lái)擾亂價(jià)格體系，而藥品的供貨價(jià)格和零售價(jià)格之間利差一般在50％左右，渠道鏈上各成員單位對(duì)分銷及零售價(jià)格具有更大的控制能力，容易擾亂產(chǎn)品的價(jià)格體系，這也是藥品維價(jià)工作中最主要的工作難點(diǎn)。學(xué)習(xí)快速消費(fèi)品的供貨形式，改變傳統(tǒng)醫(yī)藥供應(yīng)價(jià)格體系習(xí)慣，提高渠道鏈各成員單位的供貨價(jià)格，縮小分銷價(jià)格和零售價(jià)格之間的價(jià)差空間，降低渠道鏈中各成員單位對(duì)價(jià)格供應(yīng)體系的干擾。同時(shí)加強(qiáng)有一定約束和限制的條件返利政策，針對(duì)符合條件的商業(yè)單位加大返利力度，保證渠道鏈各成員單位中規(guī)范操作的單位的利益。

　　總之，企業(yè)控制品牌產(chǎn)品在零售終端穩(wěn)定的價(jià)格體系，產(chǎn)品終端零售價(jià)格維價(jià)工作必須受到企業(yè)的高度重視，重點(diǎn)工作在于預(yù)防，防患于未然。就如火災(zāi)一樣，重點(diǎn)在預(yù)防，如果等到產(chǎn)品市場(chǎng)整個(gè)價(jià)格體系都已經(jīng)開(kāi)始崩潰，就為時(shí)已晚，企業(yè)的損失就會(huì)在所難免。維價(jià)工作能否順利開(kāi)展關(guān)鍵在于企業(yè)對(duì)渠道流通鏈的掌控能力?！?/p>

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