什么才是真正的以人為本

 作者:未知    386

幾個月前,筆者應(yīng)邀訪問韓國SK集團的石油煉化廠。這個亞洲最大的煉化企業(yè)位于韓國東部的蔚山,我們乘坐韓亞航空公司的飛機從首爾前去。由于連日訪問疲勞,飛機一起飛,自己就睡著了。等到醒來時,發(fā)現(xiàn)前面的小桌板上赫然貼著一個精美的字條,因為您在休息,我們不方便打擾您,如果有需要請聯(lián)系我們??粗亲謼l,我感覺非常溫暖。

  無獨有偶。就在幾天后,筆者在深圳開完會后回北京,同行的還有其他學(xué)校的老師。由于交通問題,等我們趕到機場時,時間已經(jīng)非常緊張了。國內(nèi)某航空公司的地面人員非常嚴肅地告訴我們遲到了,她說行李艙已經(jīng)關(guān)閉,行李只能跟下一個航班了;而當(dāng)她知道我們的行李中還有水果時,她更是說按規(guī)定水果是不能跟隨下一個航班的,這就意味著我們必須放棄那作為禮物和心意的水果。整個過程中,她面部表情的冷漠讓我們感覺自己就是犯了錯誤的孩子,我們的要求都是“無理”的。

  “以人為本”,是一個經(jīng)常被許多領(lǐng)導(dǎo)者掛在嘴邊的詞,在某種程度上,它甚至是人力資源管理建設(shè)的標(biāo)志性口號。然而,“以人為本”除了給組織帶來一些時尚的色彩外,又有多少組織能夠真的去實踐它呢?顯然,我們可以為第一個例子貼上“以人為本”的標(biāo)簽。韓亞航空公司知道乘客會有需要,她們預(yù)先為乘客的需要提供了準(zhǔn)備,乘客可以心安理得地“麻煩”她們。而第二個例子中的服務(wù)人員根本不愿意去理解我們的需要,她站在“規(guī)則”一邊俯瞰著我們,讓我們覺得自己真的是一個“制造麻煩的人”。

  雖然上面的例子是有關(guān)客戶的,但員工也屬此理。通過對比我們可以更加簡單和直白地理解“以人為本”,那就是人的需要應(yīng)該得到尊重和適當(dāng)滿足。

  所謂尊重需要,就是承認人們會有需要,而且能夠站在他的立場上去理解這種需要。當(dāng)人們正常合理的需要被公開承認時,“以人為本”也才有了基礎(chǔ)??墒窃跂|方文化背景下,因為擔(dān)心需要被拒絕或是被其他組織成員識別,人們不是非常喜歡直接地討論需要,但這絕不意味著大家就沒有需要。為了滿足個人的需要,人們經(jīng)常采取隱蔽的或者是低效率的方式,這些對組織整體通常是不利的。

  事實上,滿足人們的需要,當(dāng)然是被組織認可的合理需要,不僅不會制造問題,反而會疏通員工心態(tài)。這里,需要特別指出的是,有效的組織應(yīng)該是有規(guī)則地、穩(wěn)定地滿足人們的需要。如果組織能夠穩(wěn)定地滿足人們的需要,組織就能有效地影響員工們的需要。他們知道什么樣的需要在組織內(nèi)一定可以滿足,而什么樣的需要是組織不能滿足的,這從一個方面也有助于控制員工的需要。一些無效的組織,通常是在人們的需要滿足方面沒有一個規(guī)則。當(dāng)組織內(nèi)的每一個人都認為自己的需要是合理的,這時的組織即使筋疲力盡地試圖滿足每一個人的要求,那也一樣不是什么“以人為本”。

  此外,按照馬斯洛描述的需求層次,人們都會在一個層次的需要被滿足后產(chǎn)生追求下一個需要的心理,這說明人的需要是動態(tài)的。盡管這是一個非常簡單的道理,但卻是一個經(jīng)常被忽視的道理。例如,領(lǐng)導(dǎo)者不理解為什么跟了自己多年的下屬會離開?那些老員工為什么沒有往日的干勁?人們的需要變了嘛!一起打拼的同事,他們的需要顯然從生理需要向安全、交流甚至更高的層次發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)者忽視了這種變化的需要,自然在管理方面會有問題。

  如果站在領(lǐng)導(dǎo)者的角度來解釋這種情形,我們發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的需要可能沒有變化,因為他一直把實現(xiàn)個人價值作為自己的需要。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者固執(zhí)地認為所有人都應(yīng)該和他一樣把組織目標(biāo)看成是每個人的需要時,這本身就是一種幻覺,它所帶來的危害一定是無視員工的需要,

  這怎么談得上“以人為本”?

  我們不能把“以人為本”簡單地理 解為重視和尊重人, 也不能把它理 解 為 重 視 和 尊 重 人 的 成 長 或 發(fā) 展。 更準(zhǔn)確地說,“以人為本”是尊重 人們的合理需要并適當(dāng)滿足。如果 這樣想 ,“以人為本”就可以從口號或理念變成可執(zhí)行的方法。

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