一位日本經(jīng)濟學(xué)家說過："綜合商社是戰(zhàn)后的火鳳凰，雖然它們一度被盟軍占領(lǐng)總部所毀滅，卻能在灰燼中重生。"日本的三菱集團就是這樣一只"火鳳凰"，只是燒毀和使它重生的都是它自己求之不得的戰(zhàn)爭之火。

早在1874年和1877年日本侵略我國臺灣時，三菱創(chuàng)始人巖崎彌太郎抓住時機，為日軍提供運輸船而大發(fā)橫財。第二次世界大戰(zhàn)中，僅零式戰(zhàn)斗機，三菱就制造了14000架，在偷襲珍珠港中曾大顯身手。戰(zhàn)后，三菱和其他日本財團一樣，被迫解散。侵朝戰(zhàn)爭開始后的1952年，美國出于政治的需要，結(jié)束了對日本的占領(lǐng)。于是一致之間，所有財團重新聚合，三菱集團發(fā)展更為迅猛。

"三星"培訓(xùn)骨干員工

首先，明確訓(xùn)練對象是骨干推銷員，在公司已有13-15年，長期在營業(yè)部第一線工作，有一定的下屬，在實際上擔(dān)任部分經(jīng)理職責(zé)贈，卻并不是完全的管理者。

其次，本次訓(xùn)練要達到的目的，是縮短預(yù)期銷售量與實際銷售量之間的差距，并可以當(dāng)場反映出效果究竟如何。

最后是訓(xùn)練計劃安排，時間為三天兩夜，所有參加者集體住宿，采用授課法、分組討論法和角色演示法進行。

在明確了以上三點之后，接著要做的是制訂本次訓(xùn)練的內(nèi)容及側(cè)重點：最重要的是讓骨干員工了解為達到目標應(yīng)有的角色意識和執(zhí)著追求的精神，其次是如何根據(jù)自己的能力設(shè)定適當(dāng)?shù)哪繕?，再次是學(xué)習(xí)有效的商業(yè)談判技巧，最后才是具體的個人為達成目標所制定的行動方案，如采取何種推銷手段、有效的訪問次數(shù)、推銷數(shù)量及開拓新的市場等等。

由于訓(xùn)練分三天進行，所以他們對訓(xùn)練內(nèi)容作了如下安排。

第一天：

上午：骨干員工到集訓(xùn)地報到，熟悉環(huán)境。

下午：討論為什么要達到一定的目標。訓(xùn)練負責(zé)人可啟發(fā)員工從三方面加以討論。

①從自身來說，實現(xiàn)自我成長的途徑，自己生存的必要，家庭生活的要求，體現(xiàn)自我價值，下屬追隨的對象，成為公司發(fā)展只上光榮的開拓者，與公司緊密相聯(lián)；
②從公司來說，公司存在與否的根本，能否提高市場占有率的關(guān)鍵，繼續(xù)運轉(zhuǎn)的動力。

③從社會來說，貢獻社會的指標，提供社會最好的產(chǎn)品。

實施可將所有人員分為五人一組，用自我提示法、KJ法進行小組討論。

晚上：為自己設(shè)立要達到的目標。其步驟如下：

①用設(shè)定目標最正確的方法，確定自己的目標，找出與實際銷售情況之間的差距。

②采取的方法有現(xiàn)有資料使用法、價值判斷和援助其他部門計劃法等。
以現(xiàn)有資料分析法來說，將其他公司的數(shù)據(jù)資料同本公司進行比較，分析本公司在占有率、成長率、商品數(shù)量、性能方面的地位，從而確定本人想在拜訪的顧客數(shù)量、實現(xiàn)經(jīng)濟目標、銷售數(shù)量等等。

③個人提出自己成功的方法的范例，交流心得。

第二天：

上午：用角色演示法來學(xué)習(xí)推銷技巧的初次演示。

由指導(dǎo)員進行角色分派，決定顧客和推銷員的人選，然后設(shè)置演出場景，就可以開始第一次演示了。在演示完畢以后，由觀察員針對各演出角色進行評論，對于扮演推銷員者，至少提出三項優(yōu)點和三項需要改進的方面，進行綜合評價。

下午：針對上午演示中暴露出來的問題，進行第二次演示，指導(dǎo)員作部結(jié)發(fā)言。

第二次演示的角色應(yīng)進行互換，由上午扮演顧客者來扮演推銷員，而原扮演推銷員則扮演顧客，以便更好地體會角色差異。

晚上：由個人針對本人特點，制訂工作計劃表，說明進行推銷活動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，例如拜訪客戶的時間、想要達到的目的、推銷技巧等等。

第三天：

上午：每個人說明自己的行動方案和計劃狀況，由指導(dǎo)員進行評論，指出應(yīng)該注意的地方。

應(yīng)注意的地方有：

①該計劃是否針對本人特點？
②是否貫徹了角色演示中學(xué)到的技巧與技能？

③是否融入了本人的心得體會？

下午：由指導(dǎo)員將個人計劃表，以及指導(dǎo)員所作評述交給其上司，解散員工，回到各自的工作崗位。

經(jīng)過培訓(xùn)，員工是否將學(xué)習(xí)成果運用到實際工作中去了呢？這次訓(xùn)練是否有必要呢？這些問題，都需要通過追蹤檢測來實現(xiàn)。
也許這項工作耗時長、實施起來非常困難，但卻是骨干員工培養(yǎng)不可缺少的一環(huán)，是提高工作訓(xùn)練負責(zé)人對員工培養(yǎng)能力的重要途徑。

三星的訓(xùn)練部門負責(zé)人擬定了一張圖表，作為評價骨干員工工作能力的訓(xùn)練方法有效與否標準。一般在實施訓(xùn)練三個月后使用。

如今，三菱集團共含41家公司，包括商事、電機、汽車、重工、化學(xué)、銀行等企業(yè)，產(chǎn)品從核能工廠、船舶、飛機、導(dǎo)彈、橋梁、汽車、電器、照相機，直到玻璃、啤酒。排名情況是，銀行為日本第四，重工業(yè)第十，化工第一，汽車第五，啤酒為世界第四。1987年集團的年營業(yè)額為1630億美元，而美國最大的企業(yè)通用汽車公司1987年營業(yè)額也不過1017億美元。

如何操縱這個龐大的經(jīng)營機器使之如意運轉(zhuǎn)？三菱建立了"金曜日俱樂部"會議制度，即每個月第二周的星期五，集團所屬各企業(yè)的負責(zé)人聚到一起，增進了解與支持，商討并決策有關(guān)重大問題，然后分頭去辦。

三菱集團的經(jīng)營特點是不斷追求高科技創(chuàng)新，時時強調(diào)質(zhì)量第一。以三菱電機公司為例，過去，日本企業(yè)界對它的評價是動作遲緩，起步太慢。1982年，三菱推出45英寸的投射式電視機；1985年，推出50英寸的；在最近的消費電器展覽會上，竟然推出了120英寸的龐大投射式電視機，這些大型電視、價格奇貴，如35英寸的，售價2400美元以上；120英寸的，售價1800美元以上，這類大型電視，雖然各國廠商急起直追，但追得最快的如索尼，也只能造出31英寸的，因而三菱穩(wěn)獲厚利，以美國市場為例，約有25萬個家庭使用三菱制造或三菱映象管裝配的35英寸電視機。

三菱在推銷產(chǎn)品方面也獨具特色。它從不在降低價格上與人爭勝負，也不與更多的經(jīng)銷商簽訂合同。在美國，索尼有45000個銷售點，三菱不過850個。三菱在美國的經(jīng)銷負責(zé)人說，別人以低價多銷獲得利潤，我們以商品質(zhì)量贏得成功。 和日本其他大財團一樣，三菱雖然起步較晚，但是也注重跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的研究，加速向海外擴張的步伐，比如說，在我國上海生產(chǎn)電梯，在泰國合資生產(chǎn)冷氣壓縮器，在美國生產(chǎn)汽車零件和電視，在英國生產(chǎn)錄像機，在德國生產(chǎn)半導(dǎo)體等等。

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