具有一百一十四年歷史的可口可樂(lè)，是世界上最大的軟飲料生產(chǎn)企業(yè)。由藥劑師彭伯頓在美國(guó)喬治亞洲亞特蘭大市家中后院里用一只斷了一半的船槳和一個(gè)大銅鍋上創(chuàng)制的。他將這種精心炮制的飲料，拿到當(dāng)時(shí)“人氣最盛”的雅各藥房出售，每杯只售五美分。頭一年，可口可樂(lè)的總銷售平均每天只有九杯，如果除去用了五十美元做的廣告，可說(shuō)是虧了老本。可是彭伯頓一直對(duì)可口可樂(lè)抱很大信心，不斷有街頭派發(fā)贈(zèng)飲券，并擴(kuò)大廣告攻勢(shì)，可口可樂(lè)的銷售馬上增加幾十倍，可口可樂(lè)總算站穩(wěn)了。彭伯頓卻未能活著看到他的飲料在世界產(chǎn)生巨大影響，便于1888年逝世?？煽诳蓸?lè)公司在1891年成立，并且在三年內(nèi)推銷到整個(gè)美國(guó)。

早年生產(chǎn)的可口可樂(lè)是用一杯白開(kāi)水對(duì)一匙糖漿的。可是有一天亞特蘭大天氣很熱，售賣可口可樂(lè)的雅各藥房擁滿了人，新聘來(lái)的助手，在手忙腳亂中，錯(cuò)誤地將蘇打水（碳酸水）與可口可樂(lè)混上，當(dāng)時(shí)顧客贊不絕口，爭(zhēng)取要這種“新配方”的可口可樂(lè)，從此，可口可樂(lè)就是可口可樂(lè)糖漿與碳酸水混合的飲料風(fēng)行世界。并且從1894年起，以瓶裝出售。

但真正能使可口可樂(lè)大展拳腳的，還是兩位美國(guó)律師。他們到當(dāng)時(shí)可口可樂(lè)公司的老板埃斯•簡(jiǎn)道寧的辦公室，提出一個(gè)創(chuàng)新的商業(yè)合作方式，就是由可口可樂(lè)公司售給他們糖漿，他們自己投資生產(chǎn)的公司及售賣點(diǎn)，將糖漿兌水，裝瓶，出售。按可口可樂(lè)公司的要求生產(chǎn)及品質(zhì)保證，可口可樂(lè)公司允許他們利用可口可樂(lè)的商標(biāo)，做廣告，這個(gè)特別的裝瓶系統(tǒng)，從此產(chǎn)生可口可樂(lè)的工廠遍地開(kāi)花。

1888年Asa Griggs Candler看到了可口的市場(chǎng)前景，購(gòu)買了其股份，掌握了其全部生產(chǎn)銷售權(quán)。Candler開(kāi)始把制造飲品的原液銷售給其他藥店，同時(shí)也開(kāi)始在火車站，城鎮(zhèn)廣場(chǎng)的告示牌上做廣告，1901年，廣告預(yù)算已達(dá)100,000美元。Candler在1899年以1美元的價(jià)格售出這種飲料第一個(gè)裝配特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，因?yàn)樗嘈艑?lái)這種飲料主要是在飲料機(jī)中的銷售。1892年成立了可口可樂(lè)公司，Candler被稱為“可口可樂(lè)之父”。

在1919年，Erntst-Woodruff以250萬(wàn)美元從Asa candler的繼承人手里買下Cola-cola公司，到了1923年，他兒子Robert W．Woodruff，也就是Cola-cola歷史上最重要的人物之一，成為Cola-cola的CEO，Woodruff開(kāi)始與公司裝瓶特許經(jīng)營(yíng)商一起努力，無(wú)論消費(fèi)者何時(shí)向地想要Cola-cola都能得到滿足，他推動(dòng)裝瓶商使飲料“需要時(shí)隨手可得”并且強(qiáng)調(diào)如果Coke不能在消費(fèi)者口渴時(shí)立刻得到，那么市場(chǎng)將永遠(yuǎn)失去。

在1929年，Cola-cola和他的裝瓶商以極其低廉的價(jià)格向商店和加油站提供頂端開(kāi)口的冷柜銷售瓶裝Cola-cola，在1937年，該公司推出第一臺(tái)投幣自動(dòng)售貨機(jī)，Woodruff為Cola-cola發(fā)起了以生活風(fēng)格（lifestyle）為主題的廣告，該廣告突出了該產(chǎn)品在消費(fèi)者生活中的重要性而不是產(chǎn)品本身的屬性，該產(chǎn)品在20世紀(jì)20～30年代最著名的廣告詞是“The Pause That Refreshes"，該公司繼續(xù)擁有Atlanta附近原有的裝瓶線并且開(kāi)始買回一些經(jīng)營(yíng)不善裝瓶特許經(jīng)營(yíng)權(quán)。

Woodruff還開(kāi)始發(fā)展Cola-cola的國(guó)際業(yè)務(wù)，主要是通過(guò)出口，他最知名的舉措可能是這樣的一個(gè)決策，即響應(yīng)二戰(zhàn)初艾森威爾將軍的號(hào)召，保證每個(gè)軍人在任何地方都可以以5美分的價(jià)格得到一瓶Cola-cola"，而不管其成本為多少。Cola-cola的裝瓶工廠，隨著美國(guó)軍隊(duì)推向全世界，這一舉措使Cola-cola在歐洲和亞洲國(guó)家獲得了占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)份額，，并且一這一優(yōu)勢(shì)地位一直保持到1991年。

在二戰(zhàn)后緊接著的幾年中，Cola-cola將他最接近的對(duì)手Pepsi-cola遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在了后面，占有了近70%的可樂(lè)市場(chǎng)，上百家小型的地區(qū)性軟飲料公司繼續(xù)生產(chǎn)各種各樣的調(diào)味劑，瓜分了剩下的30%的市場(chǎng)。

在1954年，可口可樂(lè)的銷售和利潤(rùn)有所下降，這是向從第二次世界大戰(zhàn)以來(lái)的第一次。1955年，該公司更換了1916年以來(lái)一直沿用的瓶子，把其容量擴(kuò)大至12盎司。50年代的后期，可口可樂(lè)推出更大容量的可樂(lè)瓶，可在食品店中銷售。1961年，可口可樂(lè)開(kāi)始象銷售瓶裝可樂(lè)一樣銷售其罐裝飲料。

1976年，可口可樂(lè)的CEO Paul Austin在一篇文章中指出美國(guó)的軟飲料消費(fèi)已經(jīng)成熟（飽和），可口可樂(lè)的最大銷售量增長(zhǎng)將來(lái)自國(guó)際市場(chǎng)。到1982年，國(guó)際市場(chǎng)的銷售量占可口可樂(lè)全部軟飲料產(chǎn)量的62%。

1981年，當(dāng)出身于古巴的化學(xué)工程師Roberto Goizueta被選為可口可樂(lè)公司的CEO時(shí)，行業(yè)觀察家對(duì)此感到奇怪。Goizueta上任后的第一項(xiàng)行動(dòng)，就是發(fā)表了1200字的戰(zhàn)略聲明，提出可口可樂(lè)公司要進(jìn)行顯著的變革，把重點(diǎn)放在美國(guó)軟飲料市場(chǎng)的增長(zhǎng)上。

Goizueta聲明，公司將把可口可樂(lè)的商標(biāo)名作為競(jìng)爭(zhēng)性資產(chǎn)，并不再將它當(dāng)作是神圣不可侵犯的；價(jià)格折扣策略將在必要維持可口可樂(lè)優(yōu)勢(shì)地位時(shí)才被使用。1981年，行業(yè)價(jià)格折扣達(dá)到了新的強(qiáng)度水平，年底，在食品店中，接近50%的可口可樂(lè)和百事可樂(lè)都是進(jìn)行折扣銷售的。那一年的尼爾森稽核表明，192盎司裝的可口可樂(lè)比百事可樂(lè)的成本略低。

Goizueta還聲明將提高可口可樂(lè)糖漿果汁的價(jià)格，為日益增長(zhǎng)的廣告和促銷費(fèi)用提供資金。為了取消糖漿的固定價(jià)格，可口可樂(lè)公司修改了已存在60年的特許協(xié)議，并同意向其一些最大的裝瓶商出售濃縮品（無(wú)糖精），作為修改協(xié)議的交換條件。

1982年，可口可樂(lè)改變了廣告主題。Goizueta說(shuō)：“用我們的新口號(hào)‘Coke is it '，自豪地表明我們是第一的；我們以前的口號(hào)‘Have a Coke and Smile'非常好，但我們正處于激烈競(jìng)爭(zhēng)之中，這口號(hào)象一句民謠。競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)頭已從Purchase,New York（百事可樂(lè)的總部）轉(zhuǎn)移到了我們亞特蘭大。”

Goizueta戰(zhàn)略計(jì)劃還擴(kuò)展了可口可樂(lè)的公司戰(zhàn)略。公司私營(yíng)的咖啡業(yè)和茶業(yè)被出售，塑料制造公司和酒業(yè)公司也是如此。1982年，覺(jué)察到影視業(yè)的增長(zhǎng)潛力及其與市場(chǎng)營(yíng)銷的協(xié)同作用，可口可樂(lè)在1982年收購(gòu)了哥倫比亞電影公司。Goizueta說(shuō)，可口可樂(lè)將成為“在飲料業(yè)和娛樂(lè)業(yè)中都具備強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)”。

可口可樂(lè)還對(duì)裝瓶網(wǎng)落做了改變。公司鼓動(dòng)經(jīng)營(yíng)不善的裝瓶商出售其經(jīng)營(yíng)權(quán)，并通過(guò)桿杠兼并的方式賣掉自己的大部分裝瓶點(diǎn)。1980年至1984年間，特許經(jīng)營(yíng)中所有權(quán)發(fā)生改變的相當(dāng)于50%的可口可樂(lè)產(chǎn)量?？煽诳蓸?lè)的管理人員指出，公司在購(gòu)買中起了一定的作用，并且在不少情況下，為潛在買主提供資金。公司有時(shí)在新特許的裝瓶商那里占有一部分股分，但牢記保持一個(gè)獨(dú)立的裝瓶網(wǎng)絡(luò)。到1985年，可口可樂(lè)屬下的裝瓶廠只生產(chǎn)可樂(lè)產(chǎn)量的11%。

對(duì)于可口可樂(lè)的裝瓶網(wǎng)絡(luò)，這種從80年代初Robert Goizketa開(kāi)始的變化一直延續(xù)。在80年代中期，可口可樂(lè)的350個(gè)特許經(jīng)營(yíng)商中，有150_200個(gè)提出轉(zhuǎn)讓其特許經(jīng)營(yíng)權(quán)。在1986年，可口可樂(lè)公司購(gòu)回了他最大的兩個(gè)特約經(jīng)營(yíng)權(quán)，他們由Beatrice和J．T．Lupton公司所擁有，J．T．Lupton公司是一家私有的可口可樂(lè)裝瓶商，占有美國(guó)可口可樂(lè)產(chǎn)量的15%和Dr．Pepper產(chǎn)量的40%。這兩家公司的獲得，使得可口可樂(lè)自身的擁有的裝瓶產(chǎn)量從11%提高到38%。

這些兼并在創(chuàng)立可口可樂(lè)企業(yè)集團(tuán)（CCE）和1986年11月售出51%股份給公眾時(shí)達(dá)到了頂點(diǎn)。CCE創(chuàng)立后和其供應(yīng)商與銷售渠道重新進(jìn)行了新的談判，鞏固主要市場(chǎng)，削減20%勞動(dòng)力，并通過(guò)統(tǒng)一分銷和原材料采購(gòu)降低成本。1986和1987年，CCE每箱可樂(lè)的凈售價(jià)降低了2．5%。在1989年，CCE買出的蘇拓比1986年多了20%，CCE的利潤(rùn)在整個(gè)80年代末期來(lái)說(shuō)是不穩(wěn)定的。

80年末，可口可樂(lè)公司建議它的特許協(xié)議應(yīng)該由“Master Bottle Contract"來(lái)代替，降低固定的糖漿價(jià)格和可口可樂(lè)商標(biāo)特許權(quán)費(fèi)。到89年底，新合同覆蓋了大約70%的美國(guó)可口可樂(lè)產(chǎn)量。78年到89年之間，新合約下的裝瓶商經(jīng)歷了可口可樂(lè)糖漿價(jià)格約60%的上漲。

跨國(guó)營(yíng)銷

可口可樂(lè)在歐洲的優(yōu)勢(shì)特別強(qiáng)，市場(chǎng)份額達(dá)到50%，在日本，可口可樂(lè)控制了80%的銷售。在1990年公司的總利潤(rùn)中，來(lái)自日本的利潤(rùn)占了21%，歐洲占有33%，其他國(guó)際市場(chǎng)總計(jì)26%。

可口可樂(lè)運(yùn)用了幾個(gè)策略發(fā)展其國(guó)際市場(chǎng)。在臺(tái)灣，舉例來(lái)說(shuō)，臺(tái)灣一個(gè)家族裝瓶廠缺乏資金，可口可樂(lè)購(gòu)進(jìn)其49%的股份，并擴(kuò)展其管理和設(shè)施?？煽诳蓸?lè)改進(jìn)其售占營(yíng)銷，增加廣告投入，并推廣新容量包裝。促銷活動(dòng)包括美國(guó)教練執(zhí)教的棒球和籃球班，對(duì)流行藝術(shù)家音樂(lè)會(huì)的贊助，以及邀請(qǐng)臺(tái)北希爾頓的大廚用可樂(lè)烹飪十道中國(guó)菜?？煽诳蓸?lè)在臺(tái)灣的市場(chǎng)份額從1985年的6%增加到1990的40%，而將七喜和百事的總份額限制在4%。在法國(guó)，可口可樂(lè)1989年收回了一個(gè)經(jīng)營(yíng)不善的特許協(xié)議。到了1990年，在法國(guó)的銷售量增加了23%。1990年，在柏林墻倒下的幾天后，可口可樂(lè)就將蘇打從敦刻爾克的一個(gè)新工廠運(yùn)到樂(lè)柏林。在1989年，可口可樂(lè)將其在哥化比亞電影公司的49%的股份賣給索尼公司并將這筆錢重新投入其海外軟飲料業(yè)的經(jīng)營(yíng)上。可口可樂(lè)的首席執(zhí)行官稱公司“九十年代的商業(yè)將助長(zhǎng)世界的發(fā)展”。可口可樂(lè)定下在國(guó)際銷售上增長(zhǎng)率為8%_10%的目標(biāo)，并打算加速其在海外裝瓶合資廠的少量利潤(rùn)的增長(zhǎng)。

可口可樂(lè)在中國(guó)的本土化營(yíng)銷策略

早在本世紀(jì)初「可口可樂(lè)」已在亞洲面世，首先在菲律賓生產(chǎn)，并運(yùn)來(lái)中國(guó)出售，在上海等城市銷售。1927年「可口可樂(lè)」在上海及天津設(shè)廠生產(chǎn)，稍后更在青島及廣州生產(chǎn)。

1933年，在上海的可口可樂(lè)生產(chǎn)廠是美國(guó)以外最大的「可口可樂(lè)」廠，在1948年，更是美國(guó)境外第一家年產(chǎn)量超過(guò)一百萬(wàn)箱的工廠。

1979年可口可樂(lè)重返中國(guó)，至今已在中國(guó)投資達(dá)11億美元。經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展，可口可樂(lè)公司已經(jīng)在中國(guó)建立了23家罐裝飲料廠，形成了輻射全國(guó)的生產(chǎn)基地和銷售網(wǎng)，年銷售額近百億元。在近日公布的“1999年全國(guó)城市消費(fèi)者調(diào)查”中，可口可樂(lè)在同類產(chǎn)品中又一次高居榜首，一舉奪得市場(chǎng)占有率、最佳品牌以及知名度三項(xiàng)桂冠。

盡管取得如此輝煌業(yè)績(jī)，但是可口可樂(lè)公司今日的心情已經(jīng)與20年前剛剛進(jìn)入中國(guó)大陸市場(chǎng)時(shí)大不相同了。那些年，進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)的外國(guó)飲料，基本上感受不到中國(guó)飲料企業(yè)的壓力。十幾年中，中國(guó)各地曾經(jīng)先后出現(xiàn)過(guò)十幾家“可樂(lè)” 型飲料企業(yè)，最后幾乎都無(wú)聲無(wú)息地消失了。如今，當(dāng)可口可樂(lè)以及百事可樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)已具有相當(dāng)影響力時(shí)，卻又感受到近幾年中國(guó)飲料企業(yè)強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)壓力。主要原因是中國(guó)的飲料工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)的具有民族特色的品牌已經(jīng)經(jīng)過(guò)自強(qiáng)不息的努力，成長(zhǎng)壯大起來(lái)了。去年6月，中國(guó)飲料工業(yè)協(xié)會(huì)鄭重推出中國(guó)飲料工業(yè)“十強(qiáng)”。這些名牌飲料都是我國(guó)飲料的佼佼者，涵蓋了我國(guó)主要飲料大類，具有較高的知名度和市場(chǎng)占有率。例如中國(guó)飲料十強(qiáng)中的健力寶、娃哈哈、椰樹(shù)、樂(lè)百氏、露露等都是獲得中國(guó)馳名商標(biāo)稱號(hào)的中國(guó)民族飲料工業(yè)的代表。

在中國(guó)民族飲料工業(yè)的壓力下，可口可樂(lè)公司營(yíng)銷策略開(kāi)始改變并開(kāi)始了它在中國(guó)市場(chǎng)走向本土化的進(jìn)程。

可口可樂(lè)公司一貫重視廣告宣傳，其進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)也不例外，每年都投入幾千萬(wàn)元進(jìn)行宣傳。但是，可口可樂(lè)的廣告宣傳和品牌定位都是有嚴(yán)格限制的，以往都是由亞特蘭大總部統(tǒng)一控制和規(guī)劃。中國(guó)的消費(fèi)者看到的總是可口可樂(lè)那鮮紅的顏色和充滿活力的造型，可口可樂(lè)以最典型化的美國(guó)風(fēng)格和美國(guó)個(gè)性來(lái)打動(dòng)中國(guó)消費(fèi)者。十幾年來(lái)廣告宣傳基本上采用配上中文解說(shuō)的美國(guó)的電視廣告版本，這種策略一直采用到1998年。

　　隨著中國(guó)民族飲料品牌的蓬勃發(fā)展，可口可樂(lè)的市場(chǎng)營(yíng)銷策略在1999年發(fā)生了顯著的變化。去年其在中國(guó)推出的電視廣告，第一次選擇在中國(guó)拍攝，第一次請(qǐng)中國(guó)廣告公司設(shè)計(jì)，第一次邀請(qǐng)中國(guó)演員拍廣告。明明白白地放棄了多年一貫的美國(guó)身份。為了獲得更多的市場(chǎng)份額，可口可樂(lè)正在大踏步地實(shí)施中國(guó)本土化。眾所周知，可口可樂(lè)一貫采用的是無(wú)差異市場(chǎng)涵蓋策略，目標(biāo)客戶顯得比較廣泛。從去年開(kāi)始，可口可樂(lè)把廣告的受眾集中到年輕的朋友身上，廣告畫(huà)面以活力充沛的健康的青年形象為主體。“活力永遠(yuǎn)是可口可樂(lè)”成為其最新的廣告語(yǔ)。

可口可樂(lè)發(fā)展的如此成功，現(xiàn)在商業(yè)可從中汲取哪些經(jīng)驗(yàn)?zāi)?總的來(lái)說(shuō)，這些經(jīng)驗(yàn)既非常簡(jiǎn)單又顯而易見(jiàn)。下面是從其發(fā)展歷史中挑選并經(jīng)過(guò)時(shí)間檢驗(yàn)的30條成功的管理經(jīng)驗(yàn)。

1．出售優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。產(chǎn)品不必會(huì)說(shuō)話或者會(huì)飛，但必須具備某種能被人廣泛接受的某種有用的功能。習(xí)慣了可口可樂(lè)的味道，就會(huì)覺(jué)得它非常好喝，就會(huì)使人們養(yǎng)成一種嗜好?？煽诳蓸?lè)可使鼻孔有發(fā)癢的感覺(jué)，能解渴，還有一點(diǎn)咖啡因的效果。有些人認(rèn)為它能治療頭痛、惡心和胃痛等。

　　2．要相信自己的產(chǎn)品。要讓產(chǎn)品樹(shù)立起崇高的形象，并使與之相聯(lián)系的職業(yè)成為一種神圣的職業(yè)。要讓工作人員認(rèn)為產(chǎn)品是世界一流的，他們正在為最優(yōu)秀的公 司而工作。推銷員應(yīng)具有傳教士的本領(lǐng)，而不應(yīng)是只拿工資的推銷員。本世紀(jì)二十年代，羅伯特•伍德魯夫召集所有的推銷人員，并出人意料地宣布他們?nèi)唤夤?。第二天他又在新的服?wù)部門重新雇用了他們，但告誡說(shuō)他們不再是推銷員，因?yàn)椴槐卦傩麄骺蓸?lè)的優(yōu)點(diǎn)。他們是工作人員，其任務(wù)是保證使蘇打水成為混合極好的加冰可樂(lè)。

　　3．創(chuàng)造神秘感。創(chuàng)造神秘的氣氛雖有背道德，但有助于銷售。最近公司的一位主管承認(rèn)，秘密配方對(duì)他們來(lái)說(shuō)沒(méi)有多大意義，成功的真正秘訣在于這個(gè)產(chǎn)品的商標(biāo)在一個(gè)多世紀(jì)里所產(chǎn)生的影響，但配方的秘密，那出名的七種味道曾經(jīng)是吸引顧客的重要原因。

　　4．產(chǎn)品的成本要低。每瓶可樂(lè)的成本極低，還不到—美分。可口可樂(lè)不是資本密集型產(chǎn)品，生產(chǎn)起來(lái)也不困難，更不費(fèi)勞力，雖然它的生產(chǎn)過(guò)程高度保密。

　　5．在產(chǎn)品到消費(fèi)者手里之前，讓從事流通的人先賺大錢。道理很簡(jiǎn)單，如果成本低，零售時(shí)就可大幅度加價(jià)?？煽诳蓸?lè)具有能使人賺大錢的特點(diǎn)，多年來(lái)，凡同可口可樂(lè)打過(guò)交道的人都變得非常富有，其中包括瓶子制造商、股東、批發(fā)商，以及提供卡車托盤(pán)和自動(dòng)售貨機(jī)的人。這種效果使人們非常感激公司，而且也樂(lè)于對(duì)可口可樂(lè)事業(yè)做出奉獻(xiàn)。

　　6．要讓人人都買得起。從1886年到本世紀(jì)五十年代，每瓶可樂(lè)的價(jià)格只有5美分，今天它在世界上也不是很貴。因此，第三世界國(guó)家的人們也能買得起。就是在困難時(shí)期，可口可樂(lè)仍暢銷不衰。在三十年代經(jīng)濟(jì)大蕭條和最近的不景氣時(shí)期，可口可樂(lè)的制造商們?nèi)载?cái)源滾滾。

　　7．產(chǎn)品要無(wú)處不在。要使產(chǎn)品伸手可及，使它無(wú)處不在，要使它在舞廳、理發(fā)店、辦公室、火車上等地方可隨時(shí)取用。早期的可樂(lè)推銷員哈瑞遜•仲斯在1923年曾說(shuō)過(guò)，“要讓人們無(wú)法回避可口可樂(lè)”。

　　8．推銷產(chǎn)品要精明。這一條聽(tīng)起來(lái)很簡(jiǎn)單，但怎樣、何時(shí)、何地推銷和宣傳產(chǎn)品是決定成敗的關(guān)鍵。到1911年，阿瑟•卡迪拉花了一百多萬(wàn)美元來(lái)刺激人們的欲望，使可口可樂(lè)成為世界廣告做得最好的產(chǎn)品。他還雇請(qǐng)畫(huà)師在美國(guó)各地的白墻上宣傳它那紅底白字的產(chǎn)品標(biāo)志，其覆蓋面積達(dá)五百多萬(wàn)平方英尺。到1913年，公司散發(fā)了一億多件帶有可口可樂(lè)標(biāo)志的小禮物，使人們?cè)诮?jīng)常使用的溫度計(jì)、日歷、賽事本、記事本、棒球卡、日本扇和畫(huà)片等物品上都能隨時(shí)看到可口可樂(lè)的標(biāo)志，從而給人們留下極深的印象。據(jù)推銷員說(shuō)，有位顧客經(jīng)常做惡夢(mèng)，夢(mèng)見(jiàn)一個(gè)白色大惡魔手持火爐、口喊可口可樂(lè)在追趕他。今天，公司每年花費(fèi)40多億美元在全球范國(guó)內(nèi)推銷可口可樂(lè)時(shí)，出現(xiàn)這種現(xiàn)象也就沒(méi)有什么值得大驚小怪得了。

　　9．要宣傳產(chǎn)品的形象而不是產(chǎn)品。一位可口可樂(lè)廣告商曾經(jīng)告誡他那些具有豐富想象力和創(chuàng)造力的雇員：我們賣的是一種根本不存在的東西，他們喝的也只是一種形象而不是產(chǎn)品。開(kāi)始時(shí)，可口可樂(lè)廣告大肆宣傳其藥物作用，聲稱它能振奮腦力勞動(dòng)者的精神，能減輕過(guò)度飲酒人的頭痛和痛苦，能給人帶來(lái)快感。但為飲料命名和題詞的福蘭克•羅賓遜很快意識(shí)到，把可口可樂(lè)當(dāng)成提神飲料而非專利藥物來(lái)宣傳能吸引更多的顧客，而且還可避免不必要的法律糾紛和麻煩。

　　10．歡迎競(jìng)爭(zhēng)。雖然可口可樂(lè)公司的雇員不愿承認(rèn)，但百事可樂(lè)公司事實(shí)上卻給他們帶來(lái)了很多的好處。人們喜歡看可口可樂(lè)公司和百事可樂(lè)公司之間的“可樂(lè)之戰(zhàn)”。兩個(gè)公司精明的銷售人員也都意識(shí)到，無(wú)論哪一個(gè)公司贏得了某一回合，通過(guò)激烈競(jìng)爭(zhēng)建立起來(lái)的知名度有助于商品的銷售。

　　11．合理利用名人效應(yīng)。可口可樂(lè)公司一開(kāi)始就聘請(qǐng)名人做廣告，希望消費(fèi)者會(huì)效仿棒球巨星泰•科博或女明星希爾達(dá)•克拉克。到三十年代，從克拉克•拜伯、凱端•格蘭特到簡(jiǎn)•哈羅和瓊•克勞夫德等影星都為可口可樂(lè)公司做過(guò)廣告。六十年代后期，從尼爾•迪芒德、萊斯利•高爾、瑞•查理斯到艾瑞沙•富蘭克林等歌星都認(rèn)為，喝了可口可樂(lè)會(huì)使一切變得更好。然而，過(guò)份依賴名人效應(yīng)也有危險(xiǎn)。一方面觀眾記住的多是明星而不是產(chǎn)品?？煽诳蓸?lè)在商業(yè)廣告上一直保持真正的明星地位，百事可樂(lè)公司對(duì)要價(jià)過(guò)高的明星感到頭痛。從而顯示出過(guò)分依賴名人中的另一種危險(xiǎn)。雖然麥當(dāng)娜和杰克遜在提高百事可樂(lè)知名度方面出了不少的力，但并不象公司希望的那樣好?？煽诳蓸?lè)公司則通過(guò)重新啟用已故明星路易斯．阿姆斯特朗、格羅喬•麥克斯和哈姆弗利•伯興特等人的形象做小品廣告，來(lái)解決這種棘手問(wèn)題。

　　12．吸引普通人的欲望。從五十年代開(kāi)始，可口可樂(lè)公司就制作出一種只需修改一點(diǎn)或無(wú)需修改就能在各種文化背景中適用的模型廣告。怎樣才能做到這一點(diǎn)呢?可口可樂(lè)廣告詞具有普遍的魅力，喝了可口可樂(lè)你會(huì)變得更有信心、更快樂(lè)、更受人歡迎、更性感和更年輕。為了加強(qiáng)宣傳效果，可口可樂(lè)公司在全球范圍內(nèi)贊助各種體育比賽，從相撲到足球，也贊助音樂(lè)會(huì)等。

　　13．吸引住年輕人。在體育和音樂(lè)會(huì)上的廣告宣傳主要是吸引青少年。如果在年輕人中樹(shù)立了信譽(yù)，那就獲得了長(zhǎng)期的消費(fèi)市場(chǎng)。1894年，可口可樂(lè)的明信片上印著三個(gè)身穿海軍制服的五歲男孩，口里叫著：“我們要喝可口可樂(lè)。”1911年可口可樂(lè)公司遭到政府的起訴，其部分原因是由于可口可樂(lè)中含有使兒童成癮的咖啡因。從那以后，公司撤銷了所有對(duì)12歲以下兒童所做的廣告。但這既未能使分銷商停止發(fā)送帶有可口 可樂(lè)標(biāo)志的便箋簿和直尺等學(xué)習(xí)用具，也未能阻止公司在三十年代用圣誕老人來(lái)推銷它的產(chǎn)品。

　　14．要入鄉(xiāng)隨俗。如果想在全球范圍內(nèi)推銷產(chǎn)品，千萬(wàn)不要把自己打扮成　“丑陋的美國(guó)人”。本世紀(jì)二十年代，當(dāng)羅伯特•伍德魯夫主管全球發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，他努力使可口可樂(lè)在德國(guó)成為德國(guó)人喜愛(ài)的飲料，在法國(guó)成為法國(guó)人喜愛(ài)的飲料?？煽诳蓸?lè)公司與當(dāng)?shù)刂饕髽I(yè)簽訂分裝合同，并通過(guò)由當(dāng)?shù)毓局圃炜ㄜ?、瓶子、托盤(pán)、提供商標(biāo)等辦法來(lái)鼓勵(lì)他們從事飲料的配套生產(chǎn)。公司出口的東西以及當(dāng)?shù)毓具M(jìn)口的唯一的東西是可口可樂(lè)濃縮液。可口可樂(lè)公司據(jù)此可自豪而準(zhǔn)確地指出它對(duì)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)發(fā)展做出了多么大的貢獻(xiàn)。幾十年來(lái)，可口可樂(lè)公司在全球各地培養(yǎng)了一大批有頭腦、了解當(dāng)?shù)匚幕?xí)俗的經(jīng)理，并謠言，公司在世界各地雇請(qǐng)了許多當(dāng)?shù)芈蓭煛?

　　16．要遵守法律。雖然可口可樂(lè)的高級(jí)管理人員或分銷商在過(guò)去有行賄和回扣之嫌，但總的來(lái)說(shuō)，公司的形象是清白的。一般的違法行為不僅不能使公司獲利，反而有損這個(gè)龐大的跨國(guó)公司聲譽(yù)，得不償失。

　　17．利用有影響的人物。不犯法并不意味著可以象天使一樣安逸地坐在椅子上。羅伯特•伍德魯夫是位國(guó)內(nèi)有影響的人物，事實(shí)上他控制著喬治亞州參議員沃爾特•喬法和亞特蘭大市市長(zhǎng)威廉姆•B•哈斯費(fèi)益德等人。他與總統(tǒng)交往甚密。他和他的伙伴們一起創(chuàng)造了懷特•德•艾森豪威爾總統(tǒng)，甚至幫助他決定是以共和黨還是以民主黨人的身份來(lái)管理政府。帕•沃斯丁也同樣把吉米•卡特推入白宮。盡管如此，不要要求政治家們?yōu)E用影響，只要他們能表明推銷產(chǎn)品符合國(guó)家利益即可，不需要特殊照顧。例如，可口可樂(lè)公司與卡特的密切關(guān)系所產(chǎn)生的影響，足以為推銷產(chǎn)品敲開(kāi)大門。

　　18．要有耐心但要果斷。可口可樂(lè)的決策者們深知，總有一天他們要在世界各地銷售其產(chǎn)品。目前所銷售的國(guó)家達(dá)195個(gè)，因此實(shí)現(xiàn)其夙愿只是時(shí)間問(wèn)題。戰(zhàn)爭(zhēng)、饑荒和政治事件都會(huì)帶來(lái)暫時(shí)的困難，但前途是光明的，他們將始終堅(jiān)持努力，時(shí)刻準(zhǔn)備利用各種可能的機(jī)會(huì)。

　　19．信守戒律。羅伯特•伍德魯夫的指導(dǎo)思想一點(diǎn)也不復(fù)雜。據(jù)他的同事說(shuō)，他一生中沒(méi)有讀完一本書(shū)，幾乎是文盲。他的聰明才智在于運(yùn)籌帷幄，在于堅(jiān)持一些最基本的真理。

　　20．靈活善變。在傳統(tǒng)與變革之間要做出選擇的時(shí)候，可口可樂(lè)所暴露的弱點(diǎn)就是不愿意改變現(xiàn)狀。阿瑟•卡迪拉直到1903年才去掉飲料中的可卡因成份。伍德魯夫五十年代強(qiáng)烈反對(duì)大瓶裝可口可樂(lè)，不愿推出新口味，反對(duì)用搖滾樂(lè)做廣告，以及提高零售價(jià)格等所有勢(shì)在必行的改革。八十年代，羅伯特•高祖特決心刺激一下這個(gè)保守的公司。當(dāng)他決定生產(chǎn)減肥可樂(lè)時(shí)，事實(shí)證明他的主張是正確的。1985年當(dāng)他研制新配方遇到困難時(shí)，又靈活地采用了原來(lái)的配方，從而避免了一場(chǎng)災(zāi)難。伍德魯夫總愛(ài)說(shuō)，“世界屬于奮發(fā)進(jìn)取的人”。而高祖特卻說(shuō)，“我們?cè)诰o張地活著”。

　　21．不要用保護(hù)性和消極的廣告。對(duì)百事可樂(lè)來(lái)說(shuō)，比較廣告有一定的效果，但它在無(wú)意中可能會(huì)宣傳了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。每當(dāng)可口可樂(lè)采取這種方法時(shí)都顯得非常愚蠢；其中包括為可口可樂(lè)中含有咖啡因進(jìn)行的正面解釋。

　　22．必要時(shí)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)。羅伯特•高祖特1981年任公司總裁后，立即擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍，買下了當(dāng)時(shí)看來(lái)很有影響的哥倫比亞電影公司。然而不到十年，他把電影公司賣給了索尼公司，并獲得了可觀的利益，然后又一心撲在飲料事業(yè)上?？煽诳蓸?lè)公司的股票在八十年代增值735％，并在九十年代初分割了兩次。

　　23．注意最低利潤(rùn)。這一觀點(diǎn)看起來(lái)非常簡(jiǎn)單，但在高祖特上任之前沒(méi)有人重視過(guò)這個(gè)問(wèn)題。在同百事可樂(lè)的競(jìng)爭(zhēng)中，人們只注意市場(chǎng)份額，而不是市場(chǎng)利潤(rùn)。高祖特發(fā)現(xiàn)，這種廣泛為人們所贊揚(yáng)的飲料公司事實(shí)上正在做賠錢的買賣，因?yàn)樗麄儼奄Y金花在容積為五加侖的金屬桶上了。

　　24．要威嚇雇員。這句話聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)過(guò)分，但可口可樂(lè)的歷任總裁都贊成相互尊敬和敬畏的氣氛。沃斯丁說(shuō)，“焦慮和緊張的氣氛會(huì)使人最大限度地發(fā)揮其潛力。”伍德魯夫的“老板”一詞含有敬畏和尊崇之意。今天的高祖特是個(gè)追求十全十美的人，因此，在他面前誰(shuí)都會(huì)提心吊膽。

　　25．從公司內(nèi)部提拔管理人員。可口可樂(lè)公司中最好的管理人員無(wú)一例外都是一步步提升上來(lái)的，其中包括公司委員會(huì)的成員。他們都接受過(guò)眾所周知的可口可樂(lè)信念的灌輸。為了培養(yǎng)職員的管理才能，公司建立了一個(gè)特殊訓(xùn)練車間，參加訓(xùn)練的人員在裝配線上每天都累得腰酸背病。

　　26．每個(gè)廣告都要達(dá)到一定的目的。由于可口可樂(lè)是非常著名的商標(biāo)，雖然1985年改變配料的做法使公司浪費(fèi)了四百萬(wàn)美元，但著實(shí)幫了公司的大忙。當(dāng)公司在廣大消費(fèi)者的壓力下再次推出古典可樂(lè)時(shí)，重新上市的可樂(lè)使銷售額大大超過(guò)了百事可樂(lè)。在推出新的可口可樂(lè)之前，這種可樂(lè)連續(xù)20多年一直在喪失市場(chǎng)?，F(xiàn)在許多人認(rèn)為高祖特和公司的其他人一起幕后策劃了整個(gè)事件。唐•科夫承認(rèn)他們沒(méi)有這么聰明，但他們確實(shí)知道即使是消極的廣告，最終也能幫助信譽(yù)良好的產(chǎn)品增加銷售。

　　27．合理使用現(xiàn)金。1923年當(dāng)羅伯特．伍德魯夫接管公司時(shí)，公司的負(fù)債額使他大吃一驚，后來(lái)他很自豪地?cái)€下了一大筆現(xiàn)金。結(jié)果，保守經(jīng)營(yíng)使公司再也沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)舉債經(jīng)營(yíng)的危機(jī)，既使在里根當(dāng)政時(shí)期也是如此。在高祖特當(dāng)權(quán)期間，公司承擔(dān)了合理的債務(wù)。高祖特和財(cái)務(wù)奇才督•愛(ài)維斯特認(rèn)為，如果再投資能獲得較大利潤(rùn)的話，適當(dāng)借債是有意義的。一種簡(jiǎn)單的辦法是“重新購(gòu)進(jìn)自己發(fā)行的股票，促進(jìn)股價(jià)進(jìn)一步上升。”

28．舉辦合資企業(yè)。合理使用資金的另一個(gè)方法就是破除不要擁有灌裝廠的陳規(guī)舊律。自阿瑟•卡迪拉1899年放棄灌裝權(quán)利后，公司確認(rèn)其主要任務(wù)是生產(chǎn)糖漿。利潤(rùn)較低的灌裝業(yè)卻發(fā)展起來(lái)了。公司雖擁有一些工廠，但主要作為輪流培訓(xùn)管理人員的訓(xùn)練基地，而不是搖錢樹(shù)。傳統(tǒng)的觀念認(rèn)為獨(dú)立的灌裝商更能發(fā)揮其職能。1981年高祖特被迫在菲律賓破此陳規(guī)，因?yàn)閾碛刑卦S經(jīng)銷權(quán)的索利安諾家族把70％的可樂(lè)市場(chǎng)讓給了百事可樂(lè)。通過(guò)購(gòu)買30％的經(jīng)銷權(quán)，可口可樂(lè)公司就灌裝廠問(wèn)題進(jìn)行了談判。來(lái)自愛(ài)爾蘭的總裁耐維樂(lè)•埃斯德?tīng)柌捎脗鹘y(tǒng)的刺激方式和營(yíng)銷策略，其中包括類似軍事性的對(duì)抗，把百事可樂(lè)打敗了，使市場(chǎng)占有率翻了過(guò)來(lái)。從此，高祖特開(kāi)始在世界各地進(jìn)行卓有成效的合資事項(xiàng)，主動(dòng)出擊，與經(jīng)營(yíng)狀況欠佳的灌裝廠聯(lián)合，把金錢注入縱向聯(lián)合的飲料體系。

　　29．放眼全球，始于足下。雖然可口可樂(lè)的總裁們都爭(zhēng)著把這一短語(yǔ)據(jù)為己有，但它可能出自高祖特之口。不論出自何處，可口可樂(lè)公司顯示了其中的智慧，并用它指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)。例如在中國(guó)和印尼，第一個(gè)任務(wù)是建立基礎(chǔ)設(shè)施，建立濃縮廠、制瓶廠、灌裝廠，購(gòu)買卡車，制作銷售標(biāo)記等，用美國(guó)話來(lái)說(shuō)，好象時(shí)間又回到了1905年。

　　30．追求神奇的效果。七十年代初期，可口可樂(lè)公司總裁沃斯丁試圖為可口可樂(lè)創(chuàng)造一種他稱之為：“神奇效果”的影響。他認(rèn)為公司應(yīng)帶頭保護(hù)環(huán)境，改善民族關(guān)系，建立模范移民計(jì)劃，生產(chǎn)營(yíng)養(yǎng)豐富的飲料。雖然他提倡的事業(yè)收效甚微，但公司目前仍在追求“神奇的效果”，仍在做一些有意義的事情。在南非，公司為提高黑人生活條件設(shè)立了一千萬(wàn)美元的“平等機(jī)會(huì)基金”，同時(shí)，在美國(guó)的可口可樂(lè)基金會(huì)正在資助有創(chuàng)新意義的教育和環(huán)境保護(hù)等項(xiàng)目。

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