作為全球最大的零售商，沃爾瑪（Wal-Mart）2002年的營業(yè)收入達到了2,198億美元，位居“全球500強”首位。如今，沃爾瑪在全球10個國家擁有4791家連鎖店，員工超過130萬人。在過去的20年中，沃爾瑪以每年20％的增長速度膨脹，業(yè)務(wù)迅速擴張。本文試圖從企業(yè)財務(wù)目標角度對沃爾瑪?shù)某晒χ肋M行分析。

一、             沃爾瑪?shù)呢攧?wù)目標

（一）   從企業(yè)目標談起

現(xiàn)代企業(yè)是多邊契約的關(guān)系的總和，是市場合約的一個聯(lián)結(jié)點。因此，企業(yè)目標應(yīng)充分考慮到契約各方的利益，應(yīng)是所有參與集團共同作用和妥協(xié)的結(jié)果，而不能簡單地等同于任一參與者的個別目標。各利益集團作為對企業(yè)有要求權(quán)的利益主體，他們都直接或間接影響企業(yè)的經(jīng)濟活動，成為企業(yè)的參與者，企業(yè)的目標就是各類參與者個別目標的綜合，也可以說：企業(yè)的目標是各類參與者個別目標相互作用（博弈）下的均衡。只有如此，企業(yè)的利益才得以平衡，企業(yè)才得以維系，并保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（二）   沃爾瑪?shù)呢攧?wù)目標

企業(yè)財務(wù)目標是由企業(yè)目標決定的，因此企業(yè)的財務(wù)目標也應(yīng)當(dāng)是綜合考慮各利益相關(guān)者目標的結(jié)果。何謂企業(yè)的利益相關(guān)者？當(dāng)前比較流行的觀點是：凡是在企業(yè)中下了“賭注”（資產(chǎn)的專用性）的人或團體就是利益相關(guān)者。他們已經(jīng)在企業(yè)中投入了實物資本、人力資本或金融資本等等，并因此而承擔(dān)了一些形式的風(fēng)險。他們包括股東、債權(quán)人、管理者、職工。在企業(yè)實際經(jīng)營中，除了上述四類集團之外，還有供應(yīng)商、客戶、政府及公眾等，他們能夠影響企業(yè)活動或被企業(yè)活動所影響，因此我們把他們也認為是利益相關(guān)者。

筆者認為：企業(yè)的財務(wù)目標是利益相關(guān)者權(quán)衡最大化。利益相關(guān)者各方共同參與構(gòu)成公司的利益制約機制，如果試圖通過損害一方面利益而為另一方獲利，結(jié)果都將導(dǎo)致矛盾沖突，如：職工罷工、債權(quán)人拒絕提供信貸、股東拋售所持股份等，這些都不利于企業(yè)發(fā)展。因此應(yīng)公平地對待各方，權(quán)衡各方的利益，達到利益相關(guān)者權(quán)衡最大化。這一觀點20世紀90年代初在美國已有29個州的立法支持，美國修改后的公司法，突出了公司經(jīng)理對公司的長遠發(fā)展和全部利益相關(guān)者實行負責(zé)。

如果說利益相關(guān)者權(quán)衡最大化的財務(wù)目標對于中小企業(yè)來說過于籠統(tǒng)和抽象，那么，對于沃爾瑪這樣的大型跨國零售商業(yè)企業(yè)，這樣的財務(wù)目標則具體而形象。沃爾瑪之所以能夠從一家鄉(xiāng)村百貨店逐步發(fā)展擴大、以至今天成為全球最大的零售商，在其發(fā)展壯大的過程中，利益相關(guān)者權(quán)衡最大化的財務(wù)目標起到了重要作用，并在其生產(chǎn)經(jīng)營過程中得到了完全的貫徹和執(zhí)行。那么，它是如何確保各利益相關(guān)者的利益的？這又對沃爾瑪財務(wù)目標的實現(xiàn)起到了什么作用？下面筆者將討論這些問題。

二、             沃爾瑪財務(wù)目標的實現(xiàn)

（一）   沃爾瑪?shù)睦嫦嚓P(guān)者

作為一個零售商業(yè)企業(yè)，沃爾瑪從進貨、配送到銷售，從日常經(jīng)營到社會公益活動，和許多不同的利益集團發(fā)生聯(lián)系。這些利益集團主要包括顧客、管理者、職工、股東、債權(quán)人、供應(yīng)商、政府、社會公眾等。

（二）   沃爾瑪對相關(guān)利益各方的權(quán)衡

1．  顧客

之所以把顧客放在首位，一方面，顧客是企業(yè)財富的源泉，擁有良好的顧客資源是企業(yè)財務(wù)目標實現(xiàn)的前提，特別是對于沃爾瑪這樣直接面對顧客的零售商業(yè)企業(yè)；另一方面，沃爾瑪也始終把“滿足顧客的需求”作為其首要原則。

沃爾瑪滿足顧客的需求的方法是：天天低價和優(yōu)質(zhì)服務(wù)

天天低價的背后是成本的降低，對此，沃爾瑪采取通過以下幾種策略達到降低成本的目的：①從進貨渠道入手，嚴格控制商品進價。沃爾瑪以進貨量巨大、幫助供應(yīng)商進入世界市場等理由，要求供應(yīng)商提供最低的價格；②加強管理，降低營銷費用、行政開支等支出。在沃爾瑪，行政辦公條件和陳設(shè)都非常簡單，但所有工作卻都快速有效。據(jù)調(diào)查，與美國第二大零售商K-Mart相比：沃爾瑪?shù)臓I銷費用和行政費用占銷售額的15.59%，而K-Mart的這個比例則是21.97%；③使用領(lǐng)先的信息技術(shù)和后勤系統(tǒng)，不斷地降低其運營成本。沃爾瑪高度重視高科技在企業(yè)運營中的重要作用，投入巨資發(fā)射了用于公司內(nèi)部信息通訊的人造衛(wèi)星，建立了信息中心和配送中心，有效地降低了流通成本，提高了資金周轉(zhuǎn)率，從而提高了資金利用率。

平價只是手段，提供超值服務(wù)才是目的。在價格低廉的同時，沃爾瑪更看重的是服務(wù)質(zhì)量，一切以顧客為先。眾人皆知的“日落原則”[1]、“微笑原則”[2]就是沃爾瑪優(yōu)質(zhì)服務(wù)的具體體現(xiàn)。優(yōu)質(zhì)服務(wù)為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。

充分滿足顧客需求、確保顧客利益帶來的結(jié)果是：沃爾瑪在保證已有顧客資源沒有流失的情況下，通過自身努力發(fā)掘以及從競爭對手中得到了大量忠實的顧客，這些顧客給沃爾瑪帶來了穩(wěn)定的銷售收入，并且?guī)资陙肀３种掷m(xù)的增長，這對于企業(yè)財務(wù)目標的實現(xiàn)，起到了尤其重要的作用。

2．  管理層

管理層是公司經(jīng)營的領(lǐng)導(dǎo)核心和中堅力量，是否能夠有效激勵他們，是一個企業(yè)能否發(fā)展的重要條件。沃爾瑪除了加強與經(jīng)理們的思想溝通，讓他們充分感受到企業(yè)對他們的重視外，很早就開始運用配發(fā)股票方式對經(jīng)理們進行獎勵。1970年沃爾瑪初次發(fā)行股票時，就給企業(yè)高層經(jīng)理配股，并在以后形成了固定的制度。如今，當(dāng)年的股票市值早已升值了數(shù)百倍。現(xiàn)在看來，這種把企業(yè)發(fā)展和個人福利結(jié)合起來的方式起到了很大激勵作用。如今的經(jīng)理們認識到：努力工作，既是為了公司股票不斷升值，也是為了自己將來能夠得到更多的報酬。這就大大激發(fā)了工作的積極性，為企業(yè)目標的實現(xiàn)打下了良好基礎(chǔ)。

3．  職工

零售是典型的“人”的商業(yè)，從最初山姆•沃爾瑪（沃爾瑪公司創(chuàng)始人）雇傭幾個零售店員，到現(xiàn)在沃爾瑪成為擁有100多萬名員工的全美國最大的私人雇主。保證員工利益，進行有效激勵是沃爾瑪成功的一個重要因素。沃爾瑪主要從精神和物質(zhì)兩個方面進行職工有效管理：

①加強精神鼓勵：在沃爾瑪，公司員工被稱為合伙人（Associate），公司善待和尊重每一位員工，肯定他們的價值，領(lǐng)導(dǎo)層與員工保持良好的溝通，大大激發(fā)了員工努力工作的積極性。

②在加強精神激勵的同時，沃爾瑪也制定整套具體的員工福利方案。將“員工是合伙人”這一概念具體化的政策是三個互相補充的計劃：“利潤分享計劃”保證了為公司努力工作的員工可以分享公司利潤；“雇員購股計劃”允許員工以低于市值的價格購買公司股票；“損耗獎勵計劃”對努力減少損耗的職員增發(fā)獎金。

沃爾瑪對員工的尊重和信賴、完善的激勵政策起到了鼓勵員工積極工作的作用，它使員工意識到：維護公司利益的同時也就是維護自身的利益。員工也以同樣的熱情來回報沃爾瑪，努力工作。明顯的例子是：沃爾瑪?shù)膿p耗率只是行業(yè)平均水平的一半。

4．  債權(quán)人

債權(quán)人所提供的資金在企業(yè)資金組成中占有重要地位，在把資金借給企業(yè)后，債權(quán)人一般都希望企業(yè)能夠努力經(jīng)營，以便按時收取利息，到期收回本金。保持良好的信用，按時還本付息是確保債權(quán)人利益的最好方法。在1970年沃爾瑪發(fā)行股票之前，貸款是沃爾瑪最重要的資金來源。從1946年第一次貸款1800美元購買冰激凌機開始，沃爾瑪因開設(shè)新店和購置設(shè)備，經(jīng)常到阿肯色、密蘇里等銀行貸款，由于沃爾瑪始終保持著良好的信用，總是按時清償。因此，這些銀行對沃爾瑪提供了充裕的貸款資金支持。可以說，充足的銀行貸款保證了沃爾瑪在早期得以順利快速發(fā)展。

5．  股東

股東是企業(yè)的所有者，企業(yè)重大的財務(wù)決策必須經(jīng)過股東大會或董事會的表決，股東對企業(yè)的財務(wù)管理具有重大影響，他們關(guān)心投資回報率和企業(yè)的發(fā)展。從滿足股東要求和利益出發(fā)，沃爾瑪加強與股東的交流，保證股東對公司的信心。從1971年在咖啡館中舉行的第一次股東大會，到后來成為近1萬人出席的全美最大的股東大會，每次大會沃爾瑪都盡可能讓更多的股東和經(jīng)理、員工參加，通過高爾夫球賽、釣魚等聚會性質(zhì)的活動，使得股東們充分了解沃爾瑪，從而得到了他們的支持，并且吸引了更多的投資者；更加令股東們滿意的還是沃爾瑪?shù)慕?jīng)營業(yè)績和投資回報。1970年~1980年，沃爾瑪?shù)匿N售收入從3100萬上升至12.48億美元，年增長速度超過40%；1977年~1987年，沃爾瑪?shù)墓蓶|平均年投資回報率達46%，成為全美股票投資回報率最高的企業(yè)之一。充分的交流和優(yōu)良的投資回報，使得沃爾瑪?shù)墓蓶|們更有信心與沃爾瑪合作，支持沃爾瑪?shù)纳a(chǎn)經(jīng)營。

6．  供應(yīng)商

供應(yīng)商是企業(yè)供應(yīng)鏈的重要組成部分，能否確保供應(yīng)商利益、與其保持良好的業(yè)務(wù)關(guān)系直接影響到企業(yè)的正常經(jīng)營循環(huán)，從而影響財務(wù)目標的實現(xiàn)。沃爾瑪重視與供應(yīng)商建立友好融洽的協(xié)作關(guān)系，保護供應(yīng)商的利益。首先，沃爾瑪避開了代理商等中間環(huán)節(jié)，直接從制造商進貨，從而使拿出代理商的一部分利潤給制造商成為可能；其次，沃爾瑪以其強大的實力保證給予供應(yīng)商的一些優(yōu)惠政策，如更短的現(xiàn)金付款期：ˎ̥">K-Mart對供應(yīng)的商品平均４５天付款，而沃爾瑪僅為平均２９天付款，大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，從而保證了沃爾瑪商品的最優(yōu)進價；另外，隨著電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI）的應(yīng)用，沃爾瑪與1800多家供應(yīng)商實現(xiàn)了電子數(shù)據(jù)交換，這種先進的信息系統(tǒng)使得供應(yīng)商能夠及時準確地掌握其產(chǎn)品的銷售情況，加快了商品流轉(zhuǎn)速度。

在保證了供應(yīng)商利益的同時，沃爾瑪也從中獲益不少：①擁有了一批長期穩(wěn)定的供貨商：沃爾瑪與P&G、Campbell Soup、GE、NESTLE、COCA-COLA及等供貨商巨頭保持密切的供銷關(guān)系，從而為沃爾瑪?shù)暮Ｍ膺B鎖店提供了高效的供貨渠道；②這種融洽的合作關(guān)系使得較低的商品進價成為可能；③有其強大的銷售和信譽為保證，使得商品代銷、賒購在沃爾瑪成為一個較為普遍的行為，從而為降低了對流動資金的需要，提高了資金使用效率。這一切都為沃爾瑪實現(xiàn)其財務(wù)目標提供了有力的保證。

7．  政府

政府作為國家權(quán)力機關(guān)，在制定經(jīng)濟政策方面運行進行宏觀調(diào)控，提供各種公共服務(wù)，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營具有直接或間接的影響。對于沃爾瑪這樣的跨國公司，能否與所在國政府建立良好的關(guān)系，將影響到其進一步的發(fā)展、擴大和財務(wù)目標的實現(xiàn)。對此，沃爾瑪通過一系列策略，建立了與當(dāng)?shù)卣g的良好關(guān)系。其中，“購買美國貨運動”和“本土化戰(zhàn)略”可以作為其主要代表。

1985年，沃爾瑪通過聯(lián)合全美國3000家制造商，成功組織了“購買美國貨運動”，主張同等條件下優(yōu)先購買美國本土產(chǎn)品。這項運動的開展提供了工作崗位近10萬個，樹立了對美國產(chǎn)品的信心，在受到包括美國政府、供應(yīng)商和愛國主義消費者贊賞的同時，也進一步鞏固了自己在國內(nèi)零售行業(yè)的地位，為日后在對外投資、壟斷法律訴訟等方面贏得政府支持打下了良好的基礎(chǔ)。

沃爾瑪在全球擴張的過程中，始終堅決實現(xiàn)“本土化戰(zhàn)略”。管理團隊本土化、采購本土化、經(jīng)營方式本土化，促進了所在國就業(yè)，增加了本國商品采購，再加上良好的政府公關(guān)，使沃爾瑪可以迅速地在所在國站穩(wěn)腳跟，謀求進一步發(fā)展。例如：在中國的商店里，除了高層經(jīng)理之外，其他均為中國雇員；95%以上的商品都是中國制造。通過全球采購，沃爾瑪每年還將大量的中國產(chǎn)品銷往海外。2001年，沃爾瑪以直接和間接的方式從中國采購的產(chǎn)品總額超過100億美元，這個采購額大約相當(dāng)于解決了我國８０多萬人的就業(yè)問題。

8．  社會公眾

企業(yè)存在于社會之中，一個在社會公眾心目中具有良好企業(yè)形象的企業(yè)不僅可以增加其企業(yè)的無形資產(chǎn)，更增加了其未來競爭力。沃爾瑪在成功經(jīng)營的同時，積極回報社會。自1987年以來，沃爾瑪為美國各州“聯(lián)合之路”慈善機構(gòu)共捐贈了5200萬美元，并協(xié)助美國兒童醫(yī)院開設(shè)“兒童的奇跡”電視欄目；1997年以來，沃爾瑪中國有限公司以多種形式向受災(zāi)地區(qū)、希望學(xué)校和社會福利機構(gòu)等捐款已超過500萬人民幣。這個數(shù)字還在隨著沃爾瑪業(yè)務(wù)的開展而不斷提高。沃爾瑪通過這一系列公益活動，為公司贏得良好的信譽，為其生產(chǎn)經(jīng)營提供了寬松的社會環(huán)境，有利于財務(wù)目標的實現(xiàn)。

三、             從沃爾瑪成功中得到的啟示

以上對沃爾瑪相關(guān)利益者的分析表明：現(xiàn)代企業(yè)面臨著復(fù)雜的社會和經(jīng)濟環(huán)境，要實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)目標，必須正確處理好企業(yè)與各方之間的關(guān)系，充分考慮各方利益，在相關(guān)各方利益之間進行權(quán)衡。企業(yè)財務(wù)目標是權(quán)衡相關(guān)者之間利益的結(jié)果。處理不好任何一方的利益，就會給企業(yè)發(fā)展帶來不利影響，從而影響企業(yè)目標的實現(xiàn)。目前，我國很多企業(yè)在財務(wù)目標的實現(xiàn)過程中，過多地考慮的是企業(yè)本身經(jīng)營管理的因素，而對于企業(yè)外部相關(guān)者重視不夠，這是一個不容忽視的問題，應(yīng)當(dāng)引起重視。

沃爾瑪?shù)陌l(fā)展過程總體來說是一個成功實現(xiàn)財務(wù)目標的案例。但是目前，沃爾瑪還存在一些問題：①工會問題：自成立之初，沃爾瑪反對員工參加工會。至今為止，沃爾瑪仍未在公司中成立工會。為此，中華全國總工會專門就此發(fā)出聲明，敦促沃爾瑪必須早日成立工會；②血汗工廠問題：最近，美國有關(guān)勞工組織就沃爾瑪向一些拉美及南亞地區(qū)的“血汗工廠（sweatshop）”（這些工廠違反勞工法規(guī)，生產(chǎn)條件惡劣且大量雇用童工）采購問題向沃爾瑪提出質(zhì)詢，要求沃爾瑪披露這些工廠的生產(chǎn)情況，對違反勞工法規(guī)的工廠，停止對其商品的采購。企業(yè)以創(chuàng)造利潤、追求利潤最大化為己任，但如若把自身利益看得過重，而忽略自身在社會中所扮演的功能角色，不顧及社會賦予自身的使命和人們的期望，必然會激起社會公憤和輿論譴責(zé)，從而從根本上動搖企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)。筆者認為：如果這些問題不得到徹底的解決，長久下去必將影響到沃爾瑪?shù)倪M一步發(fā)展。

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