第三章 優(yōu)先級不對稱局勢（一）

 

 

俄羅斯生物學(xué)家高斯，在20世紀30年代研究生物種間競爭的基礎(chǔ)上，得出了競爭排斥原理：生態(tài)位相似的兩種生物不能在同一地方永久共存；如果它們能夠在同一地方生活，那么其生態(tài)位相似性必定是有限的，在食性、棲息地或活動時間等某些方面肯定有所不同。

競爭排斥原理說明，物種之間的生態(tài)位越接近，相互之間的競爭就越劇烈。從理論上說，這會產(chǎn)生兩種可能：一種可能是一方完全排擠掉另一方；另一種可能就是生態(tài)隔離，如不同物種各自占有不同的活動空間，在不同的時間活動，捕食不同的食物，這樣物種之間就能形成平衡而共存。

挑戰(zhàn)者的發(fā)展與此類似，但它必須主動選擇，主動創(chuàng)造和強勢對手之間的“生態(tài)隔離”之勢，也就是優(yōu)先級不對稱局勢。

優(yōu)先級不對稱局勢，是指挑戰(zhàn)者和競爭對手之間，對同樣一個市場機會的重要性有不同的優(yōu)先順序。創(chuàng)造優(yōu)先級不對稱局勢，就是挑戰(zhàn)者要選擇進入主要競爭對手所不重視的領(lǐng)域，避免和強勢對手過早的正面沖突。挑戰(zhàn)者在實施這種戰(zhàn)略行動時，由于選擇的是對手不看重的、缺乏吸引力的細分市場或業(yè)務(wù)種類，因此對強大對手來說無關(guān)痛癢，不成為威脅，所以競爭對手不會給予反擊，這樣挑戰(zhàn)者就贏得了寶貴的生存和發(fā)展空間。

在資金、技術(shù)、人才、規(guī)模、品牌和渠道網(wǎng)絡(luò)等諸多方面，挑戰(zhàn)者和現(xiàn)有市場的強勢企業(yè)存在較大的差距。如果挑戰(zhàn)者選擇領(lǐng)先者所看重的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，那么必然面臨著直接的沖突，挑戰(zhàn)者即使聚集了本企業(yè)的全部資源也很難取勝。

如果挑戰(zhàn)者開發(fā)了一個更好的產(chǎn)品，并試圖投放在主要對手現(xiàn)有的市場上，爭奪其最重要、最盈利的客戶，那么競爭對手肯定會選擇反擊。在相對成熟的市場上，即使市場的后進入者是一家大公司，并且有比現(xiàn)有對手更雄厚的經(jīng)濟實力，依靠正面競爭取勝也可能遭受挫折。

20世紀七八十年代，IBM和柯達公司曾打算進入高速復(fù)印機市場，打敗施樂公司。這些公司的規(guī)模遠遠大于施樂公司，但仍沒有在競爭中擊敗施樂。之所以失敗，就是因為它們選擇進攻施樂優(yōu)先級最高的業(yè)務(wù)。同樣，美國無線電公司（RCA）、通用電氣（GE）和AT&T公司，也沒能在大型計算機市場上削弱IBM的市場地位。最終在電腦行業(yè)擊敗IBM的，恰恰是另辟蹊徑的個人電腦制造商。

當(dāng)一個企業(yè)的主要業(yè)務(wù)受到威脅的時候，可以想見該企業(yè)對進攻者會做出怎樣的反擊，尤其是該公司已經(jīng)占據(jù)市場上的領(lǐng)導(dǎo)地位，具有先發(fā)優(yōu)勢和絕對實力的時候。從產(chǎn)業(yè)發(fā)展的歷史來看，向地位穩(wěn)固的市場領(lǐng)導(dǎo)者的主要業(yè)務(wù)發(fā)動進攻，幾乎面臨必然失敗的結(jié)局。因為進攻者選擇了一條在能力和業(yè)務(wù)優(yōu)先級上都對市場領(lǐng)導(dǎo)者有利的戰(zhàn)斗。

最后顛覆施樂在復(fù)印機市場上領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)，不是像IBM、柯達這樣規(guī)模數(shù)倍于施樂的大企業(yè)，而是實施“偷襲”進攻、當(dāng)時規(guī)模僅為施樂1/10的佳能等日本小企業(yè)。

選擇市場領(lǐng)導(dǎo)者的低優(yōu)先級業(yè)務(wù)進軍，就像是把市場領(lǐng)導(dǎo)者這只青蛙放進溫水里，慢慢加熱，最后讓其在不知不覺中消亡；而選擇進攻市場領(lǐng)導(dǎo)者的高優(yōu)先級業(yè)務(wù)，則是把青蛙直接投入滾燙的熱水中，無法達到戰(zhàn)勝對手的目的。（未完待續(xù)；選自《不對稱創(chuàng)新》，吳振海著）

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