回頭來看，港灣“簡單而不無空想”的創(chuàng)業(yè)邏輯本身即存在缺陷。有媒體將港灣的創(chuàng)業(yè)邏輯提煉為：通過具有煽動性和誘惑力的上市目標、職業(yè)空間和期權(quán)激勵吸引到業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的人才，而在通信業(yè)有了人才就有了技術(shù)和市場，這又反過來推動上市成功和股票增值，由此形成一個良性循環(huán)。師出華為的李一男甚至簡單地將華為“奇跡”歸結(jié)為四大原因：一是抓住了交換機換代的大好時機；二是投巨資研發(fā)具有領(lǐng)先水平的產(chǎn)品；三是吸引全國最優(yōu)秀的通信專業(yè)畢業(yè)生并使他們始終保持旺盛斗志；四是以員工持股為中心的一系列激勵措施。

　　在這樣的理解和邏輯之下，以“技術(shù)上對華為的超越（至少是在局部領(lǐng)域）+管理上對華為的模仿”似乎就成為港灣崛起的不二法門。事實上，港灣在寬帶產(chǎn)品等領(lǐng)域確曾在技術(shù)上一度領(lǐng)先于華為，而在管理上，“港灣從組織架構(gòu)、組織文化、工作方法甚至作息時間都和華為沒有兩樣”。然而不幸在于，港灣只看到和學(xué)到了華為成功的表象，而遠未觸及其真正的成功精髓。華為的成功絕對不是“時機+研發(fā)+人才+激勵”那么簡單，起碼有三點被港灣有意或無意地忽略了：第一，天才的商業(yè)領(lǐng)袖任正非；第二，強大的市場能力特別是對客戶需求的理解和把握；第三，與國際接軌的職業(yè)化管理體系與優(yōu)秀的組織能力。

　　由此便不難理解港灣隨后的種種現(xiàn)象，也不難發(fā)覺港灣倒下的內(nèi)在原因：在性格偏執(zhí)的李一男周圍始終沒有形成優(yōu)勢互補的中堅領(lǐng)導(dǎo)團隊；在技術(shù)路線的主導(dǎo)下始終沒有看到培育公司文化和加強組織建設(shè)的有效努力；在上市目標和物質(zhì)利益的引導(dǎo)下功利文化、投機心態(tài)蔓延，卻始終沒有形成凝聚人心的遠景目標和成長動力，結(jié)果上市一旦受挫便出現(xiàn)大幅動蕩；在出色的技術(shù)趨勢判斷背后卻是戰(zhàn)略方向的缺失，在領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢背后卻是管理體系和組織能力的缺失；風(fēng)險投資的引入在解決資金瓶頸的同時，卻也使其走上“非常規(guī)成長”之道和走入“上市路線圖”誤區(qū)，以致不得不放棄原先的專注和穩(wěn)??；等等。而在各界對港灣得失的熱烈爭議中，一名港灣員工的思考“公司始終沒有形成一個核心的價值觀，也沒有一個明確的方向感，投機氣氛很濃厚，經(jīng)不起一點波折”似乎更顯得一語中的。

　　港灣告訴我們什么？從邏輯層面分析，港灣的前期成功和后期失敗與眾多“技術(shù)”型成長路徑企業(yè)并沒有本質(zhì)的不同。什么是“技術(shù)”型成長？這里我們需將“技術(shù)”二字拆開來理解：“技”指“一技之長”，“術(shù)”指“術(shù)的成功”?！凹夹g(shù)”型成長路徑的核心內(nèi)涵即“一技之長+術(shù)的成功”：企業(yè)的創(chuàng)立和成長源于創(chuàng)始人或創(chuàng)業(yè)團隊的“一技之長”，而企業(yè)所取得的成功又只能歸結(jié)為“術(shù)”的層面的成功?！耙患贾L”為企業(yè)成長的關(guān)鍵原因，“術(shù)的成功”為企業(yè)成功的本質(zhì)定性。

　　細加分析不難發(fā)現(xiàn)，我們身邊的許多企業(yè)都具有典型的“一技之長+術(shù)的成功”的“技術(shù)”型成長路徑特征，這種特征和其內(nèi)部邏輯關(guān)系我們可以從三個層面來理解：第一，企業(yè)創(chuàng)始人或創(chuàng)業(yè)團隊具有某種“一技之長”，這種“一技之長”可能表現(xiàn)為敏銳的趨勢預(yù)測和機會捕捉能力，可能表現(xiàn)為在技術(shù)研究和發(fā)明上的天分，也可能表現(xiàn)為在商業(yè)創(chuàng)意和企業(yè)管理上的才華，等等。第二，企業(yè)的創(chuàng)業(yè)之途正是開始和建基于創(chuàng)始人或創(chuàng)業(yè)團隊所發(fā)現(xiàn)或發(fā)明的“好機會”、“好產(chǎn)品”、“好創(chuàng)意”，企業(yè)的創(chuàng)業(yè)成功和早期高速成長更是直接歸因于創(chuàng)始人或創(chuàng)業(yè)團隊的“一技之長”。第三，單純的“一技之長”所導(dǎo)致的成功只能是“術(shù)的成功”，如果企業(yè)在創(chuàng)業(yè)成功之后不能及時跳脫“技術(shù)”型成長的思維邏輯和成長路徑，則前期的成功往往蘊育的卻是后期的失敗。

　　港灣的“一技之長”正是“技術(shù)天才”李一男及其團隊優(yōu)秀的技術(shù)判斷能力和技術(shù)研發(fā)能力，而港灣在技術(shù)上所取得的優(yōu)勢和成功也只是“術(shù)的成功”。在“一技之長”上，其實國內(nèi)更多的企業(yè)是集中在四個點上：產(chǎn)品、廣告、渠道、成本。當然無論產(chǎn)品、廣告、渠道、成本還是技術(shù)，在“一技之長”的內(nèi)在邏輯上并沒有更大的實質(zhì)性區(qū)別，在“術(shù)的成功”的結(jié)局判斷上亦是如此。

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