第二章 認知不對稱局勢（二）

按照唐納德•蘇的觀點，企業(yè)的成功模式由戰(zhàn)略框架、資源、流程、關系和價值觀構成。戰(zhàn)略框架就是企業(yè)的共同心理模式，它決定了企業(yè)經理人和員工如何解釋外在的競爭環(huán)境。企業(yè)的經理人和員工通過這個共同心理模式來觀察企業(yè)的外部環(huán)境。有了共同的戰(zhàn)略框架，在遇到以下的戰(zhàn)略性問題時，經理人和員工的回答就會一致：我們從事哪一個行業(yè)？誰是我們最具威脅性的競爭對手？哪些競爭對手可以忽略？誰是我們最重要的戰(zhàn)略伙伴？我們的主要客戶是誰？可以忽略哪些客戶？我們如何為客戶創(chuàng)造價值？我們如何獲取價值？我們從事哪些價值活動？正是企業(yè)的共同心理模式或主導性思維邏輯，影響了企業(yè)關注的焦點和對市場機會的認知。

企業(yè)成功的商業(yè)模式有時會使企業(yè)陷入認知陷阱，產生認知盲點。美國加州大學伯克利分校開放式創(chuàng)新中心主任亨利•切薩布魯夫認為，對于高科技企業(yè)來說，現有的商業(yè)模式會影響企業(yè)對新技術價值的正確判斷。企業(yè)利用現有的商業(yè)模式經營得越成功，開發(fā)的新技術與原有的商業(yè)模式相結合的可能性就越大，企業(yè)也就不容易看到采用新的商業(yè)模式的可能性。

比如，在大型高速復印機上的成功就對施樂公司產生了持久的影響力。施樂所采用的商業(yè)模式推動企業(yè)不斷去開發(fā)速度更快的復印機，結果就陷入了認知陷阱。因為原有的成功商業(yè)模式排斥低速小型復印機的開發(fā)，從而給日本佳能提供了絕好的發(fā)展機會。正如施樂公司當時的一位CEO所說：“我們的利潤來源于這些復印機的復印數量。如果復印機的復印速度很慢，那么就相當于把錢從我們的口袋里掏走?！?/p>

產生認知盲點的另一個原因，就是企業(yè)在評估全新的市場機會時所采用的市場調研和投資決策方法。在一個相對成熟的行業(yè)中，以定量或數字分析為主的調研和決策模式，可能會對有風險的長期投資產生偏見。然而，在面臨全新的市場、客戶和產品時，不確定性和風險都增加，過去以定量為主的研究和決策方法可能就不再適用。成功企業(yè)如果照搬過去，就難以證明投資新市場、新技術和新產品的合理性。

除了上述因素外，成功企業(yè)有時還會患上一種驕傲自大癥。這同樣會讓大企業(yè)產生認知偏差，對渠道、合作伙伴和客戶傲慢無禮，輕視競爭對手，眼光向內，忽略變化，其結果往往是給潛在對手創(chuàng)造了機會。

對于挑戰(zhàn)者來說，能被強大的競爭對手看不起，是一個很大的優(yōu)勢。日本企業(yè)能在上個世紀60到80年代快速崛起，美國企業(yè)對日本公司的輕視功不可沒。在美國大企業(yè)眼里，日本公司根本不是同一重量級的選手，因此其戰(zhàn)略意圖和資源優(yōu)勢都被嚴重低估。

強大對手不但容易輕視弱小對手，還經常對挑戰(zhàn)者取得的成功非常不屑，也不能正確解釋認識挑戰(zhàn)者成功的原因及其意義。比如，日本和德國在美國小型汽車市場上取得成功，就是得益于美國廠商的高級管理人員認為外國汽車的成功是有限的、暫時的，他們認為小型汽車只對那些有環(huán)保意識的少數人和一些小家庭有吸引力。

成功模式不但會影響成功企業(yè)自身，整個行業(yè)也會相應受到影響。成功會引來眾多的模仿者和追隨者，久而久之，行業(yè)中對于誰是客戶、什么是客戶的真正需求、如何滿足客戶的需求、如何向客戶傳遞價值和交付價值、如何成功建立和運作企業(yè)、如何競爭取勝以及如何盈利等問題都有了固定的答案，進而就變成整個行業(yè)理所當然的潛在運行假設。

成功企業(yè)的領導地位越是穩(wěn)固，優(yōu)勢越是明顯，其認知的局限性也就越大，挑戰(zhàn)者也就越有機會利用其認知弱點和外界環(huán)境的變化，創(chuàng)造全新的游戲或規(guī)則，而讓對手無動于衷。

認知不對稱局勢主要可以分為：對目標客戶的認知不對稱，對非客戶的認知不對稱，對產品應用的認知不對稱，對客戶需求的認知不對稱，對營銷方式的認知不對稱，對盈利模式的認知不對稱，以及對戰(zhàn)略框架中其他因素的認知不對稱。

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