自80年代以來，全國各地出現了創(chuàng)辦民營企業(yè)的熱潮。經過多年的艱辛創(chuàng)業(yè)，很多企業(yè)取得了令人矚目的成就，也具備了再上新臺階的基本條件。同時，這些公司在創(chuàng)業(yè)時所具備的鮮明特征和優(yōu)勢在進一步求發(fā)展的道路上也面臨著極大的挑戰(zhàn)。這些特征既是一次創(chuàng)業(yè)求生存的動力，也是二次創(chuàng)業(yè)求發(fā)展的阻力，需要企業(yè)高層領導認清形勢，審時度勢，推動二次創(chuàng)業(yè)。

    二次創(chuàng)業(yè)的起因 

    二次創(chuàng)業(yè)是隨著市場經濟的發(fā)展而出現的一個概念，我們要探討二次創(chuàng)業(yè)的起因，必然會回顧一次創(chuàng)業(yè)的過程。改革開放以來，許多敢為天下先的人員走出原來的體制，創(chuàng)辦企業(yè)。經過很長時間的發(fā)展，這些公司越來越具有經營規(guī)模。隨著規(guī)模的增大，原來在企業(yè)中表現出來的優(yōu)勢也必然帶來一些危機，比如有些企業(yè)感到凝聚力下降、管理落后等等。企業(yè)要想進一步發(fā)展，需要解決許多深層次的問題。 

    一次創(chuàng)業(yè)很艱苦， 但二次創(chuàng)業(yè)也只是萬里長征才走出第一步。在國家的經濟發(fā)展中，民營高科技企業(yè)起著非常重要的作用。而現在民營高科技企業(yè)普遍面臨的問題就是二次創(chuàng)業(yè)的問題。能否非常好的渡過二次創(chuàng)業(yè)，邁上新的臺階，對企業(yè)是非常有意義的。我們探討這個問題就是為了讓更多的高新技術企業(yè)能少走彎路，盡早地推動二次創(chuàng)業(yè)。 

    我們有二次創(chuàng)業(yè)的提法就說明企業(yè)經過一次創(chuàng)業(yè)的過程。當然，一次創(chuàng)業(yè)之所以能成功也是有許多原因的。 

    一次創(chuàng)業(yè)籠統(tǒng)的講可以說是企業(yè)進行資本原始積累的階段。 關于一次創(chuàng)業(yè)成功的因素，我想主要有以下幾方面： 

    1、國家經濟改革的大環(huán)境給企業(yè)的一次創(chuàng)業(yè)創(chuàng)造了一個大的宏觀環(huán)境，提供了許多優(yōu)惠政策等等。 

    2、一次創(chuàng)業(yè)的成就有賴于創(chuàng)業(yè)者。他們掌握技術或關系，同時具有創(chuàng)新意識和市場意識，有魄力，敢于在市場上拼搏。 

    3、與現代民營企業(yè)堅持的機制非常有關系。民營企業(yè)的機制可以概括為自由組合、自籌資金、自主經營、自負盈虧。實際上是一種符合市場經濟要求的運行機制。 

    4、市場機遇與非常規(guī)的運作。我國市場經濟的游戲規(guī)則還沒有完全建立起來，市場的動作具有很大靈活性。 

    5、在脫離原來的生存空間時所面臨的強大的生存壓力。 

    6、以家庭、朋友等人情為紐帶的創(chuàng)業(yè)群體在創(chuàng)業(yè)時有很大的凝聚力。這種凝聚力對一次創(chuàng)業(yè)的成功起到很大的作用。

 

 一次創(chuàng)業(yè)企業(yè)具有許多特征，可概括為八快一慢。 

    第一個快就是技術更新快。技術發(fā)展很快，那么從事這種行業(yè)的企業(yè)必須跟上這個節(jié)奏。 

    第二個快是市場成長快。隨著信息時代的到來，使企業(yè)有許多成長的空間。 

    第三個快是競爭速度快。由于技術進步和市場增長速度都非常快，必然會導致激烈的競爭，所以市場競爭中反應都很快。

    第四個快是人員流動快。這個行業(yè)是一個跳躍性的行業(yè)，每個人的期望值、價值觀和面臨的機會差異都很大，造成人員的快速流動。 

    第五個快是資金周轉快。很多企業(yè)從貿易代理做起，資金周轉較傳統(tǒng)工業(yè)要快。 

    第六個快是干部提拔快。我們可以把它喻為火線入黨。因為市場成長很快，所以需要大量的經營管理人員。 

    第七個快是企業(yè)注冊快。 

    第八個快是企業(yè)倒閉快。 

    在這八快背后是一慢，即基礎建設慢。 

    基礎建設包括好多方面，但內部建設最為重要。我們進行了一些調查和研究，認為一次創(chuàng)業(yè)企業(yè)的普遍表現是股分集中，產權不夠明確。當初企業(yè)可能是由國家、事業(yè)單位投資的，沒有明確產權。而后來成長起來的一些企業(yè)，產權主要集中在一個人或幾個人身上。企業(yè)達到一定規(guī)模之后，大客戶還掌握在老總手中。決策上，老總一人說了算，隨意性較大。從隊伍建設上講，流動比較快，跳槽的比較多。集體員工感覺很疲憊，尤其是高級管理人才缺乏認同感 。隨著公司的發(fā)展，新加盟的員工和老員工之間存在利益上的矛盾。還有一點是這種企業(yè)家庭氣氛比較濃厚，以單一產品為主。企業(yè)具備一定規(guī)模以后，單一產品是很危險的。 

    表現在企業(yè)的經營管理上，比如企業(yè)職責、職權不不清楚，沒有長期的規(guī)劃，目標計劃不明確，考核標準不清楚，規(guī)章制度不健全，監(jiān)督檢查不得力，上下溝通不通暢，橫向協(xié)調很差，激勵方法簡單，以及越級指揮和多頭領導等。 

    這些問題恰恰是由于一次創(chuàng)業(yè)時高速增長及創(chuàng)業(yè)機制必然會帶來的，是二次創(chuàng)業(yè)要面對的，要通過二次創(chuàng)業(yè)去克服。

二次創(chuàng)業(yè)的戰(zhàn)略目標和規(guī)范化管理 

    目標主要有五個方面，可把它總結為：資本的股份化、管理的規(guī)范化、技術的革新化、產業(yè)的規(guī)?；?、經營的國際化。每個企業(yè)情況都不一樣，所以選擇戰(zhàn)略目標時有很大區(qū)別。

    二次創(chuàng)業(yè)在操作時有幾個關鍵的問題是不可逾越的，是任何企業(yè)都必須切入的。我們要認識到，二次創(chuàng)業(yè)不僅僅是一個外部問題，更重要的是內部的問題，即內部一些基礎問題，如產權的問題、組織建設的問題及文化建設的問題。我們可以用計算機來作比喻：Windows95下面運行很好的Word、Excel等應用軟件，可進行基礎管理、營銷管理、財務管理、生產管理等工作，但企業(yè)發(fā)展到一定階段，支撐這個規(guī)模的管理平臺需要的是Windows98，如果平臺不升級，那么軟件就不兼容，形象地說就是小臺演大戲，分歧、指責、抱怨會增多。這些問題不引起足夠的重視，它就會繁衍。 

    管理是一項非常重要的工作，企業(yè)只有通過有效的管理，才能調動各項資源為之創(chuàng)造最大的效益。管理本身嚴格地講沒有一種特定模式，但企業(yè)發(fā)展到特殊階段，必然會形成自己的模式，而規(guī)范化管理是企業(yè)發(fā)展最基礎的保障。 

    規(guī)范化管理在企業(yè)運作上涉及到多個方面：戰(zhàn)略規(guī)劃、管理體制、領導體制、組織機構、業(yè)務流程、規(guī)章制度和人才調配。管理體制、領導體制、組織機構的規(guī)范化主要解決的是集權與分權的問題；各種規(guī)章制度是解決人治與法治的問題；關于人員的配置則是職業(yè)選手和業(yè)余選手的問題。 

    創(chuàng)業(yè)初期，大家都有一個共同的價值觀。隨著規(guī)模擴大，人員增加，大家的價值觀不象以前那么統(tǒng)一，需要再次形成共同的價值觀。價值觀產生共振的地方越大，凝聚力就越強。通過規(guī)范化管理要建立責、權、利對等為基礎的管理體系。通過這種規(guī)范化、法制化建設，使企業(yè)常規(guī)的事件納入制度化管理，然后經理人員對例外事件進行隨機管理，逐步有一個體系來保證企業(yè)的運營。這相當于整套的游戲規(guī)則，如果大家都能按這個規(guī)則來運營，那么抵御外部風險的能力就強了。 

    管理規(guī)范化要解決的問題是企業(yè)每個人應該干什么，怎樣去干，怎樣能干好，怎樣算干好，干好干不好又怎么樣。應該干什么是目標，怎樣干是組織執(zhí)行，怎樣能干好是控制，怎樣算干好是考核，干好干不好是最后的獎懲問題。

管理具有很強的科學性和藝術性，而具體到企業(yè)管理又有很強的專業(yè)性。我們不能說哪種管理模式是最好的，只能說它是最合適的。當規(guī)范化的管理通過管理機制形成一個系統(tǒng)，它對企業(yè)來說就是一項稀缺的資源。管理規(guī)范化有僅僅是解決現在的問題，它對企業(yè)將來的發(fā)展具有更大的意義。

    那么，二次創(chuàng)業(yè)成敗的關鍵是什么呢？ 

    二次創(chuàng)業(yè)成敗的關鍵是領導人首先要更新觀念。因為無論是制度的規(guī)范化、資本的股份化、隊伍的職業(yè)化都要建立在最高領導人觀念轉變的基礎上。

    創(chuàng)業(yè)領導人對二次創(chuàng)業(yè)要有一個深刻的認識，要審時度勢地進行推動。二次創(chuàng)業(yè)具有獨特的精神內涵，同時還要有到位的物質為基礎，從精神意義上來講，就是要激勵大家，調動創(chuàng)業(yè)激情。但只提倡這些是不夠的，它需要內部進行規(guī)范化的管理設計，建立相應的制度、標準和規(guī)范，由“人治”轉向“法治”，由“經驗管理”轉向“職業(yè)化管理”，建立起以戰(zhàn)略為導向的職業(yè)化管理平臺通過規(guī)范化管理。隨著管理重心的下降，領導人的權利就要分解，這對許多企業(yè)領導人來說也是比較痛苦的一件事情。 

    實際上，分權就是變相的集權。要想管的好就要管的少。美國政府就只管貿易、軍事、外交，管的很好。我們現在總經理管的是部門經理的事，部門經理管的是一般員工的事，這樣的話往往會陷于事務，而沒有考慮更重要的、戰(zhàn)略發(fā)展的事。 

    二次創(chuàng)業(yè)是由原來小的利益共同體，到小命運共同體，到大利益共同體，再到大命運共同體這樣一個循環(huán)，二次創(chuàng)業(yè)實際上只是一個環(huán)節(jié)。 

    所以綜合地講，二次創(chuàng)業(yè)首先是一次創(chuàng)業(yè)群體領導人觀念上的一種錘煉和升華。

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