世界上咨詢業(yè)的歷史差不多有100多年，而中國的咨詢行業(yè)走上舞臺也就是20多年的時間。

　　 當然，作為咨詢行為，中國自古就有，如孟嘗君食客五千，這些食客就是謀士，有點像今天的咨詢顧問。還有就是紹興師爺，受雇于縣太爺，為其出謀劃策，久而久之就成了一個職業(yè)，很多家庭祖祖輩輩都干師爺，這些師爺也像今天的咨詢顧問。不過，過去的咨詢更多的是依托于雇傭者的私人關(guān)系，更像是一個雇員，更像是今天企業(yè)中的內(nèi)部顧問。

　　 所以，當中國咨詢作為一個行業(yè)，咨詢顧問作為一種職業(yè)，懵懵懂懂走上商業(yè)舞臺的時候，我們的服務(wù)對象也還在迷迷糊糊認識當中：請別人做咨詢？他比我更了解企業(yè)嗎？他們比我更高明嗎？還要花那么多錢？我能得到什么？

　　 畢竟有愿意先吃螃蟹的，畢竟有更先掌握新的商業(yè)觀念的，于是，開始有了一些咨詢與客戶的合作開端，然后，喜憂參半。

　　 在咨詢合作中，合作雙方經(jīng)常存在著一系列的問題：

　　 企業(yè)方經(jīng)常想：

　　 －花了一些錢，沒有效果怎么辦？

　　 －咨詢公司不了解我們的情況怎么辦？

　　 －咨詢方案如何驗收？驗收的標準是什么？

　　 －很多人員對咨詢方案不認同怎么辦？

　　 －咨詢方案做出來了，執(zhí)行不下去怎么辦？

　　 －我們能不能將大部分咨詢費用放在項目的后期？

　　 ……

　　 咨詢公司經(jīng)常想：

　　 －企業(yè)的領(lǐng)導老沒時間怎么辦？

　　 －企業(yè)的經(jīng)理們不配合怎么辦？

　　 －企業(yè)怎么總想通過一個咨詢項目解決所有問題？

　　 －企業(yè)總是拖著不付款怎么辦？

　　 －企業(yè)對解決方案遲遲下不了決心怎么辦？

　　 －企業(yè)老是沒完沒了地向咨詢公司要東西，追加任務(wù)怎么辦？

　　 ……

　　 在這些問題的背后，隱含著合作雙方的定位問題和關(guān)系問題。比如：

　　 －管理變革的主體到底是誰？

　　 －咨詢公司能夠給企業(yè)帶來什么？

　　 －咨詢過程中企業(yè)又需要做什么？

　　 －企業(yè)和咨詢公司是交誼舞伴關(guān)系，還是工程承包商的關(guān)系？

　　 －咨詢的結(jié)果是報告，還是變革的過程？

　　 下面，重點談一下定位、關(guān)系、效果及評價問題

　　 關(guān)于管理變革的主體問題

　　 借助管理咨詢公司幫助提升企業(yè)管理，可以借鑒專業(yè)系統(tǒng)的管理方法、成功經(jīng)驗，避免走彎路，是非常重要的途徑。但需要明確的是，咨詢只有建議權(quán)，沒有決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)。古人云：德者居其上，能者居其中，工者居其下，智者居其側(cè)，咨詢屬于智者的定位，永遠是“智者居其側(cè)”，在決策和執(zhí)行的問題上，無法越俎代庖，否則咨詢顧問就變成企業(yè)老板或職業(yè)經(jīng)理了。

　　 企業(yè)為什么邀請咨詢顧問？主要是解決管理問題。中國絕大多數(shù)企業(yè)面臨的問題，和請咨詢顧問的目的實質(zhì)上是因為面臨一場變革，只是又可能企業(yè)的領(lǐng)導不一定將這事情放在變革的高度去認識而已。當然，不是每個咨詢活動都一定是為了變革，比如，有些決策咨詢，主要是為了聽一聽外部專家的意見。

　　 管理變革的實質(zhì)，是企業(yè)制度與文化的變遷，是上上下下觀念與行為習慣的提升，變革的起因可能來自外力，但變革的發(fā)生實質(zhì)上是內(nèi)生的。因此，管理變革的主角永遠是企業(yè)，而不是咨詢公司。

　　 咨詢公司是企業(yè)管理變革中的催化劑，是管理變革中的一個環(huán)節(jié)，通過管理咨詢可以幫助企業(yè)少走彎路，但路必須企業(yè)自己走。

　　 很多企業(yè)在和咨詢公司確定合作關(guān)系時，更多關(guān)注的是雙方的商務(wù)條件，更多地是約束咨詢公司如何如何，這本身也無可厚非。遺憾的是，企業(yè)容易忽視在管理提升中，自己需要做什么。相當于要求咨詢怎樣幫助自己少走彎路，卻忘了自己要走路。

　　 搞清楚了企業(yè)自身才是變革的主體，就會將更多的注意力用在考慮：變革之中，在咨詢公司的幫助之下，自己到底想要得到什么？自身應(yīng)該做些什么？咨詢公司到底能夠給與我什么？

　　 關(guān)于合作關(guān)系問題

　　 清楚了管理變革的主體，明確了企業(yè)和咨詢公司的定位，就比較容易確定雙方的合作關(guān)系了。

　　 那么，雙方合作到底是更像是跳舞呢？還是更像是工程外包？咨詢公司更像是交誼舞伴呢？還是工程承包商？

　　 咨詢項目的開展，更就像是跳舞，咨詢公司更像是交誼舞伴。跳舞時，一個帶，一個跟，一個轉(zhuǎn)，一個旋，才能亦步亦趨，自然流暢，這是一個互動的過程。否則，一個帶，另一個原地不動，不但跳不起來，還有可能摔跤。因此，舞伴雙方在推動變革中，各自扮演好自己的角色，密切配合才可以產(chǎn)生1＋12的效果。

　　 針對咨詢公司與客戶的合作，在規(guī)劃設(shè)計階段，以咨詢公司為主，客戶全力配合。將咨詢公司的專業(yè)思維及方法體系以及行業(yè)的最佳實踐與客戶團隊的行業(yè)認知及對企業(yè)情況的全面了解無縫鏈接，在互動過程中完成具有科學、實效及可執(zhí)行性的方案設(shè)計。在這個過程中咨詢公司將通過有效方法進行知識轉(zhuǎn)移，全力培養(yǎng)客戶的實施團隊以利后期推動。在這一階段咨詢公司要起到主導作用，所以在規(guī)劃設(shè)計階段無論是在工作量上還是在責任上咨詢公司都占據(jù)著重要位置。

　　 在實施推動階段，則以客戶為主咨詢公司為輔。由于雙方在規(guī)劃設(shè)計的作業(yè)過程中，針對可行性方案的設(shè)計及企業(yè)自身的實施團隊培養(yǎng)做了充分的準備；另一方面必須正視這樣一個普遍的客觀現(xiàn)實，在推動階段更重要的，是要看企業(yè)的執(zhí)行力及領(lǐng)導者在執(zhí)行過程中遇到執(zhí)行阻力與問題時的果斷決策與大膽糾偏。因為任何一個變革都會沖擊到人的觀念、行為習慣乃至個人和局部的利益，阻力的存在是必然的，但關(guān)鍵是如何沖破這個阻力，使企業(yè)變革不斷地回到既定軌道。在這方面更需要企業(yè)領(lǐng)導層及全體員工的一致性，咨詢公司的作用是發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中的問題、提出改進的建議并協(xié)助改善。在這個階段更需要客戶的主動性發(fā)揮。

　　 關(guān)于項目效果問題

　　 當然，確實有很多合作是不盡人意的，甚至說項目是失敗的。項目失敗的原因往往不是單方面的，多數(shù)情況下雙方都有責任。

　　 比如，客戶方存在的可能有：

　　 －和咨詢公司合作的基本立場

　　 －領(lǐng)導認識、支持和變革的魄力；

　　 －客戶方項目配合人員的配置；

　　 －客戶方經(jīng)理們的參與程度

　　 －支付能力、管理基礎(chǔ)等。

　　 比如，咨詢方存在的可能有：

　　 －咨詢公司的服務(wù)理念和服務(wù)能力；

　　 －對這個項目的重視程度和資源投入；

　　 －項目團隊的構(gòu)成、行業(yè)經(jīng)驗、專業(yè)水準、敬業(yè)精神；

　　 －咨詢公司的后臺支持等。

　　 還有一些是雙方共同存在的：

　　 －項目前期溝通是否到位？是否認識一致？

　　 －項目規(guī)劃嚴謹性和項目執(zhí)行的嚴肅性是否達到？

　　 －項目過程中的預期是否在不斷改變？

　　 客戶選擇咨詢公司，關(guān)心的無非是兩大問題：效果和費用，也就是投入產(chǎn)出問題，但服務(wù)是一個過程，咨詢服務(wù)的過程就是產(chǎn)品。因此，咨詢服務(wù)的模式和項目的過程控制是非常重要的。

　　 有的企業(yè)擔心：我花了那么多錢，最后拿到的東西不能用怎么辦？其實，如果服務(wù)模式能夠真正以客戶使用為導向的話，就能在項目作業(yè)過程中的互動中避免這個問題。

　　 比如：人力資源咨詢作業(yè)中的績效管理，在分析管理意圖和存在問題的基礎(chǔ)上，提出考核策略、思路和框架，和項目組及主要領(lǐng)導作說明和交流，不理解的需要說明，個別不同意見可以爭論，達成一致意見后，進行細化設(shè)計。如設(shè)計某個經(jīng)理崗位的考核單，要根據(jù)這個職位的說明書、年度工作目標等因素，設(shè)計出具體的執(zhí)行表單，會反復和這個經(jīng)理交流，有的時候，人力資源部的人員也參加，經(jīng)過探討后，最終形成可執(zhí)行的考核文件。

　　 方案或文件出臺的過程是反復交流修訂進行的，不是擬定完一交了事，真有問題和分歧，在作業(yè)過程中該暴露的暴露，該消化的消化，否則，就進行不下去了；最終方案的出臺，客戶方會結(jié)合自己的實際情況，參與了很多意見，這個過程，也是共同將管理方法個性化的過程，因此，不管以哪一方為主導，最終方案，實際上是共同完成的。

　　 錯誤的做法是，咨詢公司自己拿出方案，客戶像一個裁判員，指手劃腳，評評點點，客戶要避免更多地將自身放在一個裁判員的角度，而要放在一個運動員的角度想問題，會帶來更好的管理效果。

　　 客戶有時也會對咨詢效果最終能夠落地存在很多擔憂，就會不自覺地非常強調(diào)咨詢公司在執(zhí)行層面的責任。比如，理實公司非常強調(diào)咨詢效果落地，但應(yīng)該如何理解這一點呢？

　　 咨詢公司提出的咨詢落地理念，關(guān)鍵體現(xiàn)在兩個方面：

　　 一是一切站在客戶使用的角度考慮設(shè)計方案，而不是套本本、搬條條、脫離實際；咨詢公司要求咨詢師每時每刻都要想：如果我是企業(yè)老板，我敢用這個咨詢方案嗎？我會用這個咨詢方案嗎？這些立場都是為了保障方案具有可操作性，沒有規(guī)劃設(shè)計方案的可執(zhí)行性，也就沒有了推動效果的基礎(chǔ)。同時，在規(guī)劃設(shè)計階段的培訓與思路方法的轉(zhuǎn)移以及雙方互動的作業(yè)模式都是落地的具體體現(xiàn)；

　　 二是咨詢服務(wù)模式上側(cè)重于幫助客戶推動實施，這和一般主要重視報告的咨詢作業(yè)非常不一樣的。比如，戰(zhàn)略咨詢，咨詢公司作業(yè)會涉及戰(zhàn)略質(zhì)詢會，績效管理咨詢，咨詢公司作業(yè)會涉及KPI質(zhì)詢會，這些作業(yè)工作，就是為了避免咨詢只停留在文字報告上，而是為了幫助客戶應(yīng)用起來。

　　 但，需要明確，咨詢公司堅持咨詢落地的服務(wù)理念，不等于要為咨詢最終落地付最終責任，畢竟，咨詢只是管理變革的促進者、專業(yè)支持者，不是決策者和執(zhí)行者，就如同醫(yī)生看病，在高明的醫(yī)生，診斷也正確，藥方也合適，但病人就是不吃藥，灌下去也吐出來，醫(yī)生可能也無能為力，如果將治療的責任歸在醫(yī)生身上，也有失公平。

　　 在咨詢過程中，確實有很多是咨詢公司無法控制，比如，在咨詢過程中，規(guī)劃設(shè)計的完成時間；推動實施開始的時間；客戶核心領(lǐng)導的投入時間；客戶主要經(jīng)理人員的參與時間；重要問題的溝通時間等，都是咨詢公司無法單方面控制的，但這又是與項目進程及項目成果直接相關(guān)的關(guān)鍵因素。在10多年的咨詢經(jīng)歷中，這方面的問題幾乎每個項目都有，比如，董事長天天忙得不見人、主要經(jīng)理召集一個會議都很難，表面上是忙，實際上是對管理提升的認識和重視不夠，但咨詢公司又沒法捆住董事長和其他經(jīng)理，最后，又說咨詢沒有落地，咨詢公司確實很難辦。

　　 關(guān)于咨詢結(jié)果評價的問題

　　 比如，有的客戶提出來：為了防止項目出現(xiàn)難以解決的糾紛的最好辦法，除了在協(xié)議中明確，雙方的權(quán)力與義務(wù)和付款方式外，更應(yīng)明確項目完成的標準即（可測量、有數(shù)據(jù)、有方法）驗收的標準，使之可以比較客觀地評價。

　　 客戶這么想，可以理解，但如果非常強調(diào)量化標準很難，也不見得可取。因為管理既是科學又是藝術(shù)，從加強管理的角度，我們很提倡基礎(chǔ)管理和決策要逐步量化，但評價一個管理體系用很量化的方式，容易走入誤區(qū)。我們談這個觀點，目的并不在于為以后方便推卸責任，而看作是對管理問題的探討。借助咨詢公司，真正價值在于引進新觀念、新方法、中立立場、變革催化劑，而不是由咨詢公司承包一個建筑工程，發(fā)包方只管驗收就可以，管理變革的真正主體永遠是客戶本身，顧問公司服務(wù)過程中，通過培訓、方案研討等一系列工作，影響了經(jīng)理層，這才是管理改進的原動力。而且，這個問題，幾乎所有的咨詢公司（包括國外的），都沒有或不太可能提出一套量化驗收的標準，因為，如果專注于這么做，本身就與借外力推動管理的角色定位相背，道理也簡單，用一套量化標準評價一個外力，而真正為此事承擔的是內(nèi)力，很難操作。真正重要的是服務(wù)過程控制，服務(wù)過程很多問題也許開始預料不到，過程中注意溝通和協(xié)調(diào)，比最終評價效果好得多。

　　 有的客戶將員工的認同作為衡量的辦法，比如在人力資源咨詢時，有的客戶提出：

　　 咨詢報告能不能讓95％以上的員工認可？并以此作為付款條件。

　　 員工滿意是管理目標之一，員工作為內(nèi)部顧客，其滿意度當然也是人力資源管理追求的重要目標，對此我們非常贊同。但作為一個人力資源管理體系設(shè)計是否成功，評價方不限于員工，首先是決策層認可，其次是經(jīng)理層認可，員工滿意只是其中之一；

　　 人力資源管理咨詢首先服務(wù)于經(jīng)營管理人員，相對于企業(yè)長期發(fā)展而言，時間又比較短暫，不過幾個月，這么短的時間，能夠讓經(jīng)理層理解掌握就已經(jīng)很難，全體員工無論如何不可能對整個體系非常了解（也沒有必要），讓全體員工評價體系設(shè)計是否成功，而且是如此高的滿意度，不太合理；

　　 還有的客戶在績效管理咨詢中提出，希望90％以上的經(jīng)理要認可方案的公正合理、客觀可信、切實可行。

　　 在此，我們不便提出一個具體的數(shù)字，關(guān)鍵是理念和操作性問題。從理念的角度講，績效考核是人力資源管理難度較大的一個模塊，其實，它的意義并不限于人力資源管理，而是企業(yè)管理系統(tǒng)的發(fā)動機，是運作機制的重要組成部分，績效考核導入的難度不僅僅在于管理方法，更重要的是經(jīng)理們的管理觀念和管理習慣，改變觀念和習慣很難，甚至需要帶有強制成份，而開始就追求經(jīng)理們普遍滿意，不現(xiàn)實，因為即使考核體系設(shè)計得可以，經(jīng)理們剛開始也是相對抵觸的，但堅持一段時間慢慢會形成習慣，這其中的關(guān)鍵，不在于一般經(jīng)理，而在于高層經(jīng)理的觀念、決心和魄力。

　　 從操作的角度講，考核需要一定的周期，設(shè)計完畢不好立即檢驗。

　　 有時，客戶會將項目衡量的目標擴大化，比如，同樣是人力資源項目，客戶希望達到的目標是：企業(yè)明顯進步，員工工作積極，效率提高，企業(yè)素質(zhì)與效益明顯提高，管理者信服，一般員工心服，企業(yè)穩(wěn)定，員工整體績效提升。

　　關(guān)于在管理變革中要追求這些目標，從理念上同意，因為這些都是企業(yè)經(jīng)營管理所追求的。但以上因素幾乎是企業(yè)經(jīng)營管理的關(guān)鍵目標，操作上全部成為一個人力資源管理咨詢項目的目標，就有困難。

　　 總之，咨詢是基于問題解決和變革提升的，內(nèi)因是主要的。在變革的不同階段，企業(yè)和咨詢公司之間，可能是病人和醫(yī)生的關(guān)系，可能是施工人員和設(shè)計師的關(guān)系，可能是運動員和教練員的關(guān)系，概括起來講，更像是舞伴的關(guān)系，因為只有舞動起來，前面說的那些關(guān)系才會真正發(fā)生互動，才有實質(zhì)意義。

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